observatoire des pratiques du supplier relationship management en

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OBSERVATOIRE DES PRATIQUES
DU SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT
EN FRANCE : UN PREMIER BILAN
SEPTEMBRE
2003
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responsabilité en cas d'erreur ou d'omission.
SOMMAIRE
Introduction.............................................................................................................2
Rappels sur le SRM..................................................................................................3
En bref… .....................................................................................................3
Plus en détails… ..........................................................................................3
Résultats de l'enquête sur la perception des outils de SRM par les entreprises .........5
Panel .............................................................................................................5
Maturité des entreprises par rapport au concept de SRM .............................7
Enjeux & Bénéfices .......................................................................................9
Freins & Tendances.....................................................................................13
Nos recommandations pour une approche aux outils de SRM ..............................15
Table des illustrations .............................................................................................16
A propos des auteurs ..............................................................................................17
Observatoire des pratiques du Supplier Relationship Management en France : un premier bilan | Septembre 2003 | 1
INTRODUCTION
Dans un contexte de régression économique et de concurrence accrue, les
entreprises explorent tous les domaines permettant une amélioration de la
performance et une réduction des coûts. En raison de l'augmentation de la valeur des
biens achetés, aussi bien en termes de coûts d'achats par rapport au chiffre d'affaires
qu'en termes d'expertise apportée par rapport à la valeur ajoutée finale, le fournisseur
représente à l'heure actuelle un potentiel de plus en plus important pour l'entreprise.
Le maintien de la compétitivité passe donc par l'amélioration des relations avec les
fournisseurs. Le concept de Supplier Relationship Management est ainsi apparu.
Avec le Customer Relationship Management qui vise à mieux cibler la relation client et
le Supply Chain Management pour l'intégration de la chaîne logistique, le SRM
constitue la dernière brique nécessaire à l'intégration de la chaîne du client au
fournisseur. Par la création d'un environnement collaboratif avec des fournisseurs
stratégiques, le SRM a pour but d'améliorer la flexibilité des approvisionnements,
d'assurer un meilleur taux de service, de maîtriser la qualité des produits tout en
réduisant les coûts d'achats.
Afin de connaître la perception du SRM dans le milieu industriel français, une
enquête a été réalisée auprès d'un panel de 70 entreprises sur l'état actuel des
pratiques, les attentes, les types d'outils déployés, les réflexions en cours et les priorités
poursuivies.
L'objet de ce document est de restituer les résultats de cette enquête.
2 | Observatoire des pratiques du Supplier Relationship Management en France : un premier bilan | Septembre 2003
RAPPELS SUR LE SRM
EN BREF…
Le Supplier Relationship Management est l'ensemble des leviers d'action développés
conjointement par l'entreprise et les fournisseurs pour améliorer la performance
globale et diminuer les coûts de la chaîne logistique étendue.
Le SRM couvre donc l'ensemble des processus de gestion :
• Des spécifications des articles et services achetés (création, collecte, stockage et
consultation, mise à jour, validation, etc…)
• Des fournisseurs délivrant ces articles et services (identification, consultation,
mise en concurrence, contractualisation, évaluation, approvisionnement, etc. …).
PLUS EN DÉTAILS…
La notion de SRM est récente et sa signification diffère selon les fonctions de
l'entreprise voire les consultants/éditeurs, ce qui ne facilite pas sa compréhension par
le monde de l'entreprise.
Pour certains, le SRM correspond à des outils de communication et de collaboration
entre fournisseurs et acheteurs, pour d'autres il s'agit de bases de données permettant
la collecte des données analytiques, ou d'outils de planification et de communication
des prévisions auprès des fournisseurs, ou encore d'outils de réduction des coûts…
Selon l'AMR, groupement indépendant d'analystes américains, la situation actuelle
du SRM peut être comparée à celle du Customer Relationship Management il y a 5
ans, lorsque les applications CRM ne faisaient pas du " vrai " CRM mais plutôt de
l'automatisation de processus internes comme l'analyse client, l'automatisation des
forces de vente (Sales Force Automation) et l'automatisation du marketing. Comme
pour le CRM d'alors, lorsque le SRM va au-delà des processus internes vers des
processus d'intégration de la chaîne logistique (Supply Chain), son périmètre reste à
ce jour encore peu compris, générant ainsi une réelle confusion dans les définitions.
Le SRM devant à terme couvrir l'intégralité du processus liant le fournisseur et
l'acheteur, son périmètre doit donc adresser :
• Les échanges dans le cadre de la gestion du cycle de vie produit
• Le sourcing stratégique et tactique
• L'engagement contractuel et technique du fournisseur
• La gestion de la chaîne d'approvisionnement : gestion des chiffrages et des
commandes, ordonnancement des produits, processus de prévisions,
communication entre les fournisseurs et le service achats
• Le suivi de performance des fournisseurs.
Selon les analystes de Faulkner Information Services, le SRM englobe les objectifs
d'activité suivants :
• Optimiser le design, le lancement, le support et le retrait des produits pour faire
face aux changements rapides du marché
• Construire un processus et réaliser des initiatives de sourcing pour rassembler les
meilleurs fournisseurs de produits et services afin de répondre aux objectifs en
termes de coût, qualité, délais, réactivité et flexibilité pour répondre à la demande
• Tirer avantage de la technologie Internet pour supporter les processus complexes
de négociation et utiliser les outils d'enchère
• Créer un véritable environnement d'échange où l'entreprise et ses fournisseurs
peuvent s'inscrire, créer leurs règles de gestion et leur points d'entrée afin de
faciliter l'interopérabilité
• Minimiser les coûts d'agrégation des contenus et supporter les propriétés
communes des catalogues qui sont partagés entre les entités " acheteur " ainsi que
ses propriétés spécifiques
• Configurer le processus d'approvisionnement du début à la fin pour l'interfacer
avec des environnements complexes, introduire des règles de gestion flexibles et
des processus de validation logiques, standardiser les règles entre les différentes
entités d'une compagnie
• Mettre en place une politique achats commune afin d'obliger les entités à utiliser
les contrats d'achats négociés et les fournisseurs référencés
• Simplifier le processus d'intégration en reliant les étapes de réalisation avec la
finance et les autres opérations des fonctions de support
• Fonctionner en environnement international en terme de langages, de devises, de
fuseaux horaires, de taxes et autres règlements nécessitant une considération tout
en réalisant des échanges entre différents pays.
En permettant l'atteinte de ces objectifs, le SRM améliore la compétitivité de
l'entreprise par son impact significatif sur le sourcing stratégique, les processus
d'achats, l'optimisation de la supply chain et la visibilité globale sur le contrôle des
dépenses de l'entreprise.
RÉSULTATS DE L'ENQUÊTE SUR LA
PERCEPTION DES OUTILS DE SRM PAR LES
ENTREPRISES
PANEL
Les résultats de l'enquête présentés dans ce document sont issus des réponses de 70
entreprises à un questionnaire sur les enjeux des outils de SRM. Les personnes ayant
répondu à cette enquête appartiennent pour la grande majorité (plus de 70 %) à la
Direction des Achats des entreprises interviewées.
Les entreprises du panel sont issues de secteurs d'activités différents. Il s'agit en
majorité (près de 50%) de fabricants d'équipements industriels ou grand public. Les
entreprises de process (pharmacie, agroalimentaire) sont également représentées avec
35% des réponses. (Voir Figure 1)
Figure 1- Un panel recouvrant plusieurs secteurs d'activités
Les entreprises du panel sont à grande majorité (plus de 70%) des entreprises de plus
de 500 employés. (Voir Figure 2)
Figure 2- Un panel constitué de grandes entreprises
Dans l'ensemble, les produits ont des temps de développement significatifs par
rapport à leur durée de vie moyenne. Près de 80% des entreprises ont des produits
nécessitant des durées de développement supérieures à 6 mois. Les durées de
développement les plus longues concernent plutôt les produits pharmaceutiques,
tandis que les durées de développement les plus courtes et les obsolescences les plus
rapides se partagent entre les produits agroalimentaires et les équipements industriels
ou grand public. (Voir Figure 3)
Figure 3- Des durées de développement produit significatives par rapport aux durées de vie moyennes
Près de 60% des entreprises du panel ont un pourcentage achats/chiffre d'affaires
supérieur à 40 %. Le périmètre concerné par le SRM est donc important pour ces
entreprises. (Voir Figure 4)
Figure 4- Une part importante du volume achat
Si une majorité des entreprises du panel (55%) gère entre 100 et 1 000 fournisseurs,
30% doivent faire face à plus de 1 000 fournisseurs. (Voir Figure 5)
Figure 5- Un nombre important de fournisseurs
En conclusion, les entreprises du panel sont confrontées à une complexité certaine
dans la gestion de leurs fournisseurs eu égard à leur nombre important, avec un enjeu
majeur lié au volume d'achats et à la durée de développement significative par rapport
à la durée de vie de leurs produits, autant de facteurs qui rendent le thème du SRM
d'actualité. Ces entreprises en ont-elles conscience et sont-elles prêtes pour ce type de
projet ?
MATURITÉ DES ENTREPRISES PAR RAPPORT AU CONCEPT DE SRM
Si 60% des personnes déclarent avoir une bonne maîtrise ou une bonne connaissance
de ce que couvre la notion de SRM, elles déclarent que seulement 33 % de leurs
entreprises maîtrisent ou connaissent bien ce concept. (Voir Figure 6 et Figure 7)
Figure 6- Une bonne maîtrise individuelle de la notion de SRM
Figure 7- Le SRM, une notion mal maîtrisée par les entreprises
Le SRM est considéré à une écrasante majorité (85%) comme important (plutôt ou
très) pour l'activité dans les 2 ans à venir, cependant, seuls 45% se déclarent prêts
pour lancer un tel projet. Plus de la moitié (55%) des 85 % qui considèrent le SRM
comme important se déclarent en retard. Il apparaît donc clairement que le SRM est
un enjeu stratégique fort d'ici à 2 ans pour les entreprises, mais que celles-ci ne sont
pas prêtes à ce jour. Elles ont 2 ans pour se préparer. (Voir Figure 8)
Figure 8- Le SRM, un concept important pour des entreprises non préparées
Si le secteur de la pharmacie semble accorder de façon unanime (100%) de
l'importance au concept de SRM et apparaît comme le secteur d'activité le plus
mature (82%), l'agroalimentaire à l'inverse juge le SRM moins important (59%) et
ne semble pas prêt (29%). (Voir Figure 9)
Figure 9- La pharmacie, un secteur sensible au SRM
Les quatre grands processus de gestion que couvre le SRM (gestion des spécifications,
gestion des fournisseurs, collaboration interne et collaboration avec les fournisseurs
ou sous-traitants) sont considérés comme essentiels ou importants pour plus de 50%
des entreprises. La collaboration interne entre les équipes est considérée comme
essentielle ou importante par 66% des entreprises et est donc aujourd'hui perçue
comme plus importante que la collaboration externe avec les fournisseurs (considérée
comme essentielle seulement par 56%). Ce constat peut traduire que l'intégration
interne par des projets ERP ou SCM n'est pas encore achevée. (Voir Figure 10)
Figure 10- La collaboration interne est privilégiée par les entreprises
L'analyse des critères identifiés comme facteurs d'importance permet de mettre en
évidence aussi bien pour la gestion des spécifications produits que pour la gestion des
fournisseurs une réelle attente par rapport à la réduction des coûts. On peut s'étonner
aujourd'hui que les notions d'anticipation/prévention de l'obsolescence, de réduction
de cycle de vie des produits ou d'accélération du cycle de l'innovation - qui sont des
enjeux majeurs pour les secteurs du panel - ne soient pas perçues comme un enjeu lié
à la gestion des données techniques. Ceci semble témoigner d'une connaissance
partielle des acheteurs (population majoritairement représentée dans le panel) de ce
que recouvre la gestion des spécifications et des enjeux associés. (Voir Figure 11 et
Figure 12)
Figure 11- Détail des facteurs d'importance pour la gestion des données techniques
Figure 12- Détail des facteurs d'importance pour la gestion des fournisseurs
En conclusion, les entreprises accordent aujourd'hui une grande importance aux
processus couverts par le SRM notamment afin de réduire les coûts d'achats.
Cependant elles s'avouent encore peu préparées pour se lancer dans ce type de projet.
Voyons à présent les priorités stratégiques en matière de SRM et les principaux
apports des outils SRM identifiés par les entreprises.
ENJEUX & BÉNÉFICES
L'enquête adresse la perception des enjeux du SRM en demandant de citer les trois
enjeux majeurs liés au SRM et les trois enjeux SRM les moins importants.
Les deux priorités stratégiques en matière de SRM ressortant clairement sont :
• Développer et structurer les relations fournisseurs (21% des réponses)
• Réduire les coûts d'achat (21% des réponses).
Les autres enjeux souvent cités 'Partager les connaissances au sein des équipes' (12%
des réponses) et 'Accélérer l'innovation produit' (11% des réponses) sont également
cités comme les moins importants (avec respectivement 11% des réponses et 13% des
réponses). C'est donc 'Intégrer les fournisseurs dans la supply chain' qui arrive en
troisième enjeu fort du SRM (avec 11% des réponses et seulement 8% de réponses
négatives).
L'enjeu considéré comme le moins important pour le SRM est 'Favoriser la
collaboration à distance' (19 % des réponses). Ce résultat paraît paradoxal étant
donné l'importance que revêt la collaboration externe et interne aux yeux des
entreprises interrogées (pour plus de 50% d'entre elles). Les entreprises ne semblent
donc pas relier la collaboration à distance aux fonctionnalités du SRM.
(Voir Figure 13)
Figure 13- Importance relative des enjeux SRM
Une analyse des enjeux SRM par secteur d'activité met en évidence des divergences
dans les priorités stratégiques des différents secteurs. Si une similitude est observée
entre les secteurs équipements (industriels et grand public) et agroalimentaire, la
pharmacie se démarque en accordant une importance première au développement des
relations externes (28% des réponses) et internes (22% des réponses) ainsi qu'à
l'accélération de l'innovation produit (16% des réponses). La réduction des coûts
n'arrive pour la pharmacie qu'en quatrième position des enjeux les plus importants
et est considérée comme l'enjeu le moins important (20% des réponses), alors que cet
enjeu est prioritaire pour les autres secteurs. L'intégration des fournisseurs dans la
supply chain n'est pas considérée par la pharmacie comme un enjeu majeur (3% des
réponses) alors que c'est l'enjeu n°3 pour les autres secteurs.
La collaboration interne ne semble pas être une fonctionnalité liée au SRM pour le
secteur des équipements grand public puisqu'il est l'enjeu le moins important avec
20% des réponses.
Il en est de même pour la fiabilisation des produits dans le secteur des équipements
industriels avec 22% des réponses. (Voir Figure 14 et Figure 15)
Figure 14- Des différences sectorielles sur les enjeux SRM les plus importants
Figure 15- Des différences sectorielles sur les enjeux SRM les moins importants
Les bénéfices attendus des outils de SRM tels qu'identifiés par les entreprises sont
dans l'ensemble cohérents avec les enjeux les plus cités. Les deux apports principaux
sont :
• La réduction des coûts d'achats (22 % des réponses)
• Les gains de productivité (19 % des réponses)
Si les secteurs des équipements grand public et de la pharmacie se focalisent sur ces
bénéfices, les secteurs des équipements industriels et de l'agroalimentaire voient
également dans les outils de SRM des bénéfices liés au produit tels qu'une meilleure
maîtrise de la qualité ou une capacité d'innovation accrue.
(Voir Figure 16 et Figure 17)
Figure 16- La réduction des coûts considérée comme l'apport majeur des outils de SRM
Figure 17- Des différences sectorielles sur les bénéfices des outils de SRM
Pour réaliser les bénéfices pouvant être apportés par les outils de SRM, les entreprises
envisagent (ou ont envisagé) de s'orienter principalement vers une mise en oeuvre
sous la forme d'ERP généraliste (30% des réponses) ou d'extension du périmètre
d'outils existants (23% des réponses). L'implémentation de progiciels spécialisés de
SRM n'arrive aujourd'hui qu'en troisième position avec 21% des réponses. (Voir
Figure 18)
Figure 18- Les progiciels devancent les solutions spécifiques dans la mise en oeuvre d'outils de SRM
En conclusion, les enjeux SRM identifiés par les entreprises sont axés sur les achats
avec la réduction des coûts d'achats comme apport principal des outils SRM, dont la
mise en œuvre est envisagée majoritairement à partir de solutions ERP.
Voyons maintenant les freins identifiés au développement du SRM et les perspectives
d'utilisation des leviers d'action du SRM.
FREINS & TENDANCES
Les freins au développement du SRM les plus cités par les entreprises sont les suivants :
• Le manque d'implication/soutien des dirigeants (15% des réponses)
• La difficulté à mesurer le retour sur investissement (14% des réponses)
• L'organisation insuffisamment stabilisée (12% des réponses).
Le premier frein apparaît d'autant plus important que les entreprises déclarent
également que les fonctions devant initier ou promouvoir un projet SRM sont la
direction des achats (pour 39% des entreprises) et la direction générale (pour 26%
des entreprises). Afin de mener un projet SRM, il s'avère en conséquence primordial
de convaincre ces hauts niveaux de l'entreprise, notamment par une quantification
des bénéfices attendus.
Enfin, les organisations des entreprises ne semblent pas encore assez stabilisées pour
permettre l'intégration de projets SRM. Cela rejoint le manque de maturité identifié
précédemment ainsi que l'importance donnée par les entreprises à la collaboration
interne. (Voir Figure 19)
Figure 19- Le développement du SRM passe par le soutien des dirigeants
Les perspectives pour les 2 ans à venir d'utilisation des leviers SRM restent focalisées
sur les leviers de sourcing (E-procurement, places de marchés/enchères inversées), ce
qui semble cohérent avec la population interrogée (à 70% des acheteurs). Les leviers
SRM liés à la conception produit affichent une tendance à la baisse, fruit probable
d'une méconnaissance des bénéfices apportés par ce type d'outil SRM. Le grand
absent des réponses recueillies est le côté collaboratif nécessaire au Supply Chain
Management (CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment).
Enfin, le levier SRM transactionnel (EDI) est en progression constante mais n'est
utilisé que par 30% des entreprises malgré l'ancienneté de ce type de technologie sur
le marché. (Voir Figure 20)
Figure 20-La tendance actuelle est toujours à l'utilisation des leviers SRM de sourcing
En conclusion, les acheteurs demeurent focalisés sur des leviers sourcing et restent à
sensibiliser aux apports de la gestion des spécifications produits qui est une
composante forte du SRM. Afin de développer ce concept de SRM, une plus forte
implication des dirigeants et un temps de stabilisation des organisations semblent
nécessaires.
NOS RECOMMANDATIONS POUR UNE
APPROCHE AUX OUTILS DE SRM
Aujourd’hui, en raison de la nouveauté de ce concept, les solutions dites de SRM
n’offrent pas d’un éditeur à l’autre la même couverture fonctionnelle. L'offre marché
est ainsi constituée par une combinaison d'acteurs qui proposent des offres plus ou
moins étendues provenant de différentes origines.
Une partie de l'offre est issue de l'élargissement du périmètre de l'e-procurement vers
l'amont du processus servant de base aux outils de Strategic Sourcing (exemple :
Commerce One, Ariba…).
Les outils de Supply Chain Management (exemple : i2, Manugistics…) se sont
orientés vers le SCM étendu par l'intégration de modules de CPFR pour permettre
la collaboration.
Les fonctions de design collaboratif de suites PLM sont souvent issues d’outils de
PDM (exemple : PTC, Agile...).
Les spécialistes du décisionnel (exemple : Business Objects, SAS…) ont élargi leur
offre vers des applications décisionnelles dédiées aux métiers de l'approvisionnement
et des achats fournissant des indicateurs clés prédéfinis.
Les solutions ERP proposent des élargissements de leurs offres selon les différents axes
cités ci-dessus (exemple : Oracle, SAP…).
Enfin des solutions dédiées ont vu le jour (exemple : Clipack, We Supply...).
Compte tenu des offres existantes sur le marché, nos recommandations pour une
approche SRM sont donc les suivantes :
• Bien définir l'enjeu pour l'entreprise afin de clarifier le périmètre des processus
SRM pertinents et définir le projet
• Mobiliser/impliquer l'ensemble des fonctions pour ensuite trouver des sponsors
dans chaque fonction (R&D, SCM…)
• S'assurer un soutien de la direction par une évaluation quantitative des enjeux
• Ne pas aborder un projet SRM comme un projet de transformation s'appuyant
sur un système d'information
• Faire un projet business et adresser les différents domaines par les outils
correspondants (extension d'outils existants, choix ERP, développements
spécifiques…).
Le SRM apparaît donc aujourd'hui comme un challenge pour les entreprises : peu
sont prêtes, mais celles qui sauront mettre en oeuvre ce concept dans toute sa globalité
bénéficieront d'un avantage concurrentiel certain.
TABLE DES ILLUSTRATIONS
Figure 1 - Un panel recouvrant plusieurs secteurs d'activités....................................5
Figure 2 - Un panel constitué de grandes entreprises ...............................................5
Figure 3 - Des durées de développement produit significatives par rapport
aux durées de vie moyennes .....................................................................................6
Figure 4 - Une part importante du volume achat.....................................................6
Figure 5 - Un nombre important de fournisseurs.....................................................6
Figure 6 - Une bonne maîtrise individuelle de la notion de SRM............................7
Figure 7 - Le SRM, une notion mal maîtrisée par les entreprises .............................7
Figure 8 - Le SRM, un concept important pour des entreprises non préparées........7
Figure 9 - La pharmacie, un secteur sensible au SRM ..............................................8
Figure 10 - La collaboration interne est privilégiée par les entreprises ......................8
Figure 11 - Détail des facteurs d'importance pour la gestion des
données techniques ..................................................................................................8
Figure 12 - Détail des facteurs d'importance pour la gestion des fournisseurs..........9
Figure 13 - Importance relative des enjeux SRM ...................................................10
Figure 14 - Des différences sectorielles sur les enjeux SRM les plus importants .....10
Figure 15 - Des différences sectorielles sur les enjeux SRM les moins importants..11
Figure 16 - La réduction des coûts considérée comme l'apport majeur
des outils de SRM ..................................................................................................11
Figure 17 - Des différences sectorielles sur les bénéfices des outils de SRM ...........12
Figure 18 - Les progiciels devancent les solutions spécifiques dans la mise
en oeuvre d'outils de SRM .....................................................................................12
Figure 19 - Le développement du SRM passe par le soutien des dirigeants............13
Figure 20 - La tendance actuelle est toujours à l'utilisation des leviers
SRM de sourcing ...................................................................................................14
Fort de 15 000 consultants dans 40 pays, BearingPoint est l’un des plus important
cabinet de conseil en management et d’intégration de systèmes au monde.
En France, BearingPoint a repris les activités de conseil stratégique et opérationnel
d’Andersen. Avec plus de 600 professionnels, BearingPoint France conseille la moitié
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rapidement des solutions innovantes, adaptées à chaque marché et débouchant sur des
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logiciels leaders sur leurs marchés nous permet de développer en collaboration avec les
équipes de nos partenaires les solutions répondant aux besoins spécifiques de nos
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long terme.
BearingPoint a pour ambition de créer une réelle valeur ajoutée pour ses clients, des
opportunités de carrière pour ses collaborateurs et de la valeur à long terme pour ses
actionnaires.
Pour de plus amples informations : www.bearingpoint.com
Clipack est l'éditeur du logiciel Clipack SRM, logiciel de Gestion des Achats pour les
entreprises PGC (Produits de Grande Consommation).
Les entreprises PGC sont confrontées à une complexité croissante dans la gestion de
leurs achats. Clipack propose une informatisation complète de cette fonction achats
en permettant parallèlement l'introduction dans l'entreprise de méthodes et pratiques
d'achats innovantes et efficaces.
Le logiciel Clipack SRM comprend de nombreux pré-paramétrages capitalisant des
années d'expérience dans ce secteur d'activité. Il permet notamment de définir des
spécifications d'achats riches et pertinentes, de les partager (dans l'entreprise et avec
les fournisseurs), de les analyser (analyse de la valeur, décomposition des coûts, etc.)
et de mettre en concurrence efficacement les fournisseurs.
Les entreprises équipées de Clipack SRM ont enregistré en quelques mois des gains
sur achats de 5 à 15 %. L'investissement logiciel présente donc un temps de retour
particulièrement court (largement inférieur à 1 an).
Utilisant les technologies Internet les plus performantes (plate-forme collaborative full
Java), Clipack bénéficie du label ANVAR d'Entreprise Innovante.
Pour plus d'informations : www.clipack.com
Avec un chiffre d'affaires annuel de plus de 9,5 milliards de dollars, Oracle est le
premier éditeur de logiciels à développer et déployer des logiciels d'entreprise 100%
Internet pour l'ensemble de sa ligne de produits : applications à la décision.
En particulier, Oracle décline une solution complète d'applications pour optimiser les
processus clés de l'entreprise dans les domaines de l'ERP, du CRM et de la SUPPLY
CHAIN. Ces solutions peuvent être déployées rapidement à coût et délai fixes dans
des entreprises de toute taille en mode hébergé ou non.
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905 805. Mots clés : Oracle E-Business Suite et pour les PME : Oracle E-Business
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