SRM pour gestion des relations fournisseurs

SRM pour gestion des relations fournisseurs
Gère-t-on les fournisseurs comme les clients ? Quels sont les croisements avec la gestion de
la chaîne logistique, la gestion du cycle de vie produits et l'e-collaboration ? A quoi sert le
sourcing ?
La gestion des relations fournisseurs est un domaine relativement nouveau de l'e-business.
C'est pourquoi le besoin se fait ressentir de disposer de balises pour mieux comprendre les
offres.
Qu’est-ce que le SRM ? Et à quoi sert-il ?
Le terme de SRM signifie Supplier Relationship Management, soit la gestion des relations
fournisseurs en bon français. Même basique, cette précision est importante car l'acronyme
est employé pour qualifier de nombreux domaines différents (Software Risk Management,
Services Relationship Management, Standard Reference Material...), qui n'ont rien à voir
avec le sujet qui nous intéresse à présent.
Le SRM a donc été introduit au début de l'année 2000 par l'éditeur I2 Technologies,
positionné historiquement sur la gestion de la chaîne logistique.
Il s'agit d'un domaine relativement nouveau de l'e-business, qui chapeaute un ensemble de
sous-processus jusque-là non pris en charge dans leur continuité. A l'heure actuelle, il
apparaît difficile d'apporter une meilleure définition que la gestion de toutes les relations
qu'entretient l'entreprise avec ses fournisseurs, quels qu'ils soient.
Gère-t-on ses relations avec ses fournisseurs de la même façon que l'on
gère celles avec ses clients ?
La réponse est principalement négative, même s'il s'agit toujours de relations que
l'entreprise entretient avec l'extérieur et que certaines composantes, comme l'analyse de
ces relations, entrent en ligne de compte. Autrement, la différence tient presque autant
dans les objectifs que l'entreprise cherche à atteindre par le CRM et le SRM, que dans les
moyens qui lui permettent d'atteindre ces objectifs. Presque, car ces deux processus ont
tous deux pour but d'accroître la rentabilité en considérant le problème de façon
relativement opposée.
Ainsi, le CRM a pour objectif d'accroître le chiffre d'affaires en augmentant les ventes en
volume et/ou en valeur. L'on y retrouve des pratiques qui ont pour buts la rétention client et
l'accroîssement de la valeur client. A l'inverse, dans le SRM, l'entreprise est elle-même le
client, et elle cherche à réaliser des économies dans ses transactions avec ses fournisseurs.
Cela passe par une optimisation des relations avec ces derniers, et par des techniques qui
permettent de les trier sur le volet.
Pourquoi le SRM est-il une affaire de collaboration sur du contenu ? Estce
dans ce contexte que l'on parle de RFI et de RFQ ?
Que représente le fait pour l'entreprise de gérer ses relations avec ses fournisseurs ?
Concrètement, cela signifie échanger avec ses différents partenaires du contenu. Celui-ci
peut être imagé lorsque des équipes d'ingénieurs travaillent avec un bureau d'études et
parfois directement avec les fournisseurs pour étudier la faisabilité du produit fini, en
particulier pour déterminer les composants qui seront nécessaires à sa fabrication lorsque
les achats portent sur des matières premières ou des pièces détachées.
Il s'agit également d'informations techniques portant sur les caractéristiques des produits
demandés, mais aussi de données sur les lignes de prix en rapport avec ces produits. Les
caractéristiques techniques sont obtenues quand l'entreprise émet une RFI (Request for
information) auprès de ses fournisseurs. Les propositions tarifaires lui parviennent après
l'émission d'une RFQ (Request for quotation).
Quelles sont les grandes étapes du processus de la gestion des relations
fournisseurs ?
Pour parvenir à réduire de façon conséquente les coûts induits par les approvisionnements,
il apparaît très important que le responsable des achats suive une méthodologie sans
omettre l'une des étapes de ce processus. Il en existe quatre principales. Par ailleurs, une
cinquième intervient sur la continuité tout au long de la collaboration avec les fournisseurs.
Etape 1 : le design collaboratif, sous un angle SRM. Très en amont, cette phase va permettre
à l'entreprise de définir son besoin. En gros, elle revient à se poser la question : "Que dois-je
acheter pour fabriquer mon produit de telle sorte que son coût de production devienne le
plus bas possible ?" La relation va permettre d'optimiser la conception du produit. Celui-ci
pourra, le plus souvent, offrir une qualité équivalente avec un nombre de pièces plus réduit.
Etape 2 : le sourcing. A ce stade, le responsable des approvisionnements cherche à
déterminer quel sera le meilleur fournisseur pour les produits dont a besoin son entreprise.
Il lui incombe d'abord de les identifier, puis de les qualifier en fonction de divers critères
comme leur taille critique et leur capacité à livrer dans les temps, ce qui dépend notamment
de leur emplacement géographique. A la fin de cette étape, une liste doit apparaître des
fournisseurs qui seront mis en compétition.
Etape 3 : la négociation. Appels d'offres directs ou inversés, simples ou complexes font
partie des méthodes possibles pour élire parmi les fournisseurs ayant déjà passé la seconde
étape celui ou ceux - en nombre très réduits – qui participeront à la négociation. L'objectif, à
ce stade, est de pouvoir définir les tenants et les aboutissants du contrat. Dans cette
optique, l'entreprise fait parvenir aux fournisseurs des RFI et des RFQ qui, à la réception des
informations demandées, lui permettront d'élire celui qui répondra avec ses produits de la
manière la plus adaptée à sa demande. C'est également avec ce type d'informations que les
fournisseurs sont mis en concurrence et qu'ils sont amenés à baisser leurs tarifs pour
remporter le contrat.
Etape 4 : l'approvisionnement (e-procurement) en tant que tel, sous l'angle SRM. Une
ultime négociation intervient à ce stade pour décider d'un commun accord des derniers
aspects touchant entre autres à la logistique dans le cadre de la livraison, au principe adopté
pour le paiement, et à la façon dont on procèdera à l'exécution de la commande.
Etape 5 récurrente : l'évaluation des performances du fournisseur. Elle constitue l'étape
ultime après la livraison, en analysant la façon dont celle-ci a été conduite de bout en bout.
Peut-on améliorer le processus ? Sûrement, ne serait-ce qu'en considérant différemment le
choix du fournisseur ou en remettant en cause la façon de travailler ensemble. Des
indications remarquables découvertes avec l'expérience et répercutées sous forme de
règles serviront, de la même façon que la segmentation des clients dans le CRM analytique,
à prévoir par exemple le taux de risque qu'un fournisseur présentant telle ou telle
particularité soit susceptible de reproduire des événements négatifs.
Une autre vision du sujet consiste à regrouper les étapes 2 et 3 en une seule, que le cabinet
d'études AMR Research appelle le processus de sourcing stratégique. Celui-ci s'étend depuis
l'analyse de la dépense et la définition de la stratégie d'approvisionnement, jusqu'à
l'émission du passage d'ordre.
L'évaluation des performances est également prise en compte en bout de chaîne à des fins
d'amélioration du processus.
A la lumière de ces étapes, n'existe-t-il pas des points de confusion entre
le SRM, le PLM (gestion du cycle de vie des produits) et le SCM (gestion
de la chaîne logistique) ?
Les processus de gestion du cycle de vie des produits et de gestion des relations fournisseurs
ne se confondent pas, mais se chevauchent partiellement. L'outil de CAO (Conception
assistée par ordinateur) qui permettra aux équipes d'ingénieurs de travailler sur la
représentation virtuelle du produit avec un bureau d'études distant rentre dans le cadre du
PLM. Celui qui est utilisé de façon concurrente pour optimiser la conception de ce produit
en fonction des pièces détachées disponibles ou fabriquées sur mesure, servant à sa
conception, nécessite l'intervention des fournisseurs et rentre dans la partie SRM.
De même, le processus de livraison commence avec la planification de la chaîne logistique, la
partie située plus en amont du SCM et qui décide en fonction de quels critères la livraison
doit être menée à son terme. A ce moment intervient aussi la négociation bilatérale avec le
ou les fournisseurs pour aboutir à la détermination d'un consensus sur le parcours de
l'ensemble de la chaîne logistique.
Le SRM est donc un parallèle qui s'inscrit dans la continuité des processus traditionnels de
type PLM et SCM, et qui se doit d'interagir avec ces derniers pour produire le maximum de
valeur.
Tous les éditeurs de solutions de ce type ont-ils la même vision du sujet ?
Pas vraiment. Certains réduisent le SRM au sourcing sous un angle restreint, d'autres au
sourcing stratégique large tel que le présente AMR Research.
Beaucoup, en fait, sont acteurs de la gestion des relations fournisseurs mais ne couvrent
qu'une partie du processus. Pour prendre un autre exemple un peu différent, MatrixOne est
spécialisé dans la collaboration sur du contenu entre des partenaires dans le cadre de
transactions. Sans se définir explicitement comme éditeur de produits SRM, il prend en
charge des aspects comme la gestion des RFQ.
En parallèle, de rares acteurs comme I2 Technologies, l'inventeur du terme SRM, arborent
une offre relativement complète en la matière. Les annonces récentes d'éditeurs d'ERP
comme PeopleSoft et SAP laissent à penser que ceux-ci s'avancent aussi vers un
positionnement équivalent.
Pourquoi des éditeurs de plates-formes décisionnelles sont-ils aussi
concernés par le SRM ?
Comme nous l'avons vu dans la description des principales étapes, l'évaluation des
performances nécessite des applications analytiques qui mettent en oeuvre des technologies
de business intelligence et de data mining. C'est pourquoi des éditeurs comme SAS Institute
proposent d'ores et déjà des offres verticalisées dédiées au SRM. Sur ce plan, il faut
également s'attendre à ce que les mêmes éditeurs d'ERP cités plus haut proposent ces
fonctions dans l'optique de couvrir l'intégralité du processus.
Le SRM (Supplier Relationship Management) ou Gestion des Relations Fournisseurs,
représente l'ensemble de toutes les relations entre l'entreprise et ses fournisseurs : il associe
l'e-procurement à des outils de sourcing et d'analyse. Il vise à optimiser non plus seulement
l’étape "approvisionnement", mais l’intégralité de la chaîne des opérations d’achats. En
premier lieu, les processus amont (évaluation et recrutement de nouveaux fournisseurs),
mais aussi les opérations aval : traitement des factures, rapprochement/réconciliations
entre bons de commande, bons de réception et factures, paiement.
OPTIMISER LA FONCTION ACHAT, UN ENJEU TOUJOURS PLUS STRATEGIQUE
Confrontés à un impératif de réduction des coûts et de recherche de compétitivité, les
décideurs voient dans l'optimisation des achats un nouveau levier d'amélioration de la
productivité de leur entreprise. Le poids relatif des achats ne cesse d'augmenter : il a
dépassé, en moyenne, 50% du CA des entreprises, et approche 80% dans certains secteurs
dont l'industrie.
L’externalisation de certaines activités explique principalement la hausse de ce pourcentage.
En 2007, certains grands groupes ont pu réaliser plus de la moitié de leurs bénéfices grâce
aux économies réalisées sur leurs achats. En effet, la réduction de la part des achats a un
impact direct sur la marge opérationnelle. Un gain de 5% sur les achats peut engendrer une
progression jusqu’à 5% sur la marge de l’entreprise. L'optimisation des achats est donc,
notamment dans un contexte économique difficile, un enjeu de premier plan pour les
entreprises privées comme pour le secteur public.
UN MARCHE EN FORTE CROISSANCE
Conséquence : les outils d’optimisation de la gestion des achats ont toujours le vent en
poupe. Le marché de l' e-Achat, sorti d’une période de retrait à la suite de l’éclatement de la
bulle Internet, est passé de 1,8 milliards de dollars en 2003 à 3 milliards en 2008 avec une
croissance annuelle moyenne de 10 %. Cette croissance est due notamment à l’essor du
marché de la dématérialisation (factures). La récente apparition des notions d’achats
responsables et de développement durable renforce la tendance e-business.
Les offres d’outils et de services ont été considérablement renforcées, pour prendre en
compte les processus plus spécifiques aux professionnels des achats : analyse des dépenses,
recrutement de nouveaux fournisseurs, évaluation des performances fournisseurs et gestion
de bout en bout des relations avec ces derniers, gestion des contrats...etc. La palette des
achats "e-procurables" s’est également élargie, avec la prise en compte d’achats ne faisant
pas l’objet de bons de commande (achats directs) ni de livraison : abonnements, voyages,
location, mais aussi intérim, énergie, etc.
DES BENEFICES SUR L'INTEGRALITE DE LA CHAINE
Les bénéfices constatés suite à la mise en œuvre d’outils d’e-Achats sont de plusieurs ordres
:
- quantitatif : économies sur les coûts internes de traitement des commandes (eprocurement) ; réduction sur les prix d’achat (entre 5 et 10 %, grâce à l’e-sourcing)
- qualitatif : optimisation des processus internes (délais, harmonisation, ressources internes)
; rationalisation des familles d’achats ; optimisation du portefeuille fournisseurs (réduction
du nombre de fournisseurs : jusqu’à -12 % par an)
- global : amélioration du service rendu en interne par le département Achats : meilleure
qualité des achats (biens et services achetés mieux adaptés à la demande), meilleure
prestation fournisseur (délais, conformités des articles livrés, des quantités, des prix
négociés, etc)