Le Supplier Relationship Management.abw

PARTENAIRES ACHATS
LE SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT EN PRATIQUE
PROGRAMME
La ges on de la rela on fournisseur – Supplier Rela onship Management – est au centre de
l’a en on de toutes les fonc ons Achats. Les caractéris ques, les enjeux et la mise en œuvre d’une
démarche de SRM varient d’un secteur à l’autre, d’une entreprise à l’autre. Toutefois, la finalité, les
principes clés, les bonnes pra ques et les ou ls sont largement communs et peuvent
avantageusement être répliqués.
> Quels sont les objec fs premiers du SRM ?
> Quels bénéfices une entreprise peut-elle en rer ? Ces bénéfices sont-ils quan fiables et
mesurables ?
> Comment structurer la démarche SRM ?
> Comment se concré se, au quo dien, le SRM dans une fonc on Achats ? Et dans le travail de
l’acheteur ?
> Quelles sont les compétences et quels sont les ou ls nécessaires pour me re en œuvre et faire
vivre efficacement le SRM dans votre entreprise ?
Intervenants :
GSK - Frédéric Lecerre, Directeur des Achats
THALES - Alain Monjaux, Directeur Corporate de la Rela on Fournisseurs
SOCIETE GENERALE - Pierre-Jean Henry, Directeur des Fonc ons transverses au sein de la
Direc on des Achats
FIVES GROUP – Eric Bessière, Directeur des Achats
Animateur :
OLIVER WYMAN – Jean-Marc Le Gac, Associate Partner
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PRÉSENTATION DES INTERVENANTS
Frédéric Lecerre - GSK : 31,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2012. 200 millions
d’euros de dépenses achats (hors produc on) en 2012 dans 5 catégories principales :
marke ng, MICE, logis que, consul ng et fleet. 2200 fournisseurs dont 60 considérés
comme stratégiques.
Alain Monjaux - THALES : 14,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires consolidé en 2012. 5,6
milliards d’euros de dépenses achats en 2012 dans 5 segments principaux : achats
industriels, systèmes et équipements, frais généraux, ingénierie et solu ons informa ques.
20 000 fournisseurs dont 120 sous démarche SRM.
Pierre-Jean Henry - SOCIETE GENERALE : 25 milliards d’euros de PNB en 2012. 6,1 milliards
d’euros de dépenses achats en 2012, dont 3,7 milliards en France dans 4 domaines
principaux : bancaire, services, IT et conseil. 22 000 fournisseurs en France dont 31
considérés comme stratégiques.
Eric Bessière, FIVES GROUP : 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2012. 1,2 milliard
d’euros de dépenses achats en 2012. 220 acheteurs dans le monde.
I - LE SRM : OBJECTIFS, PÉRIMÈTRES ET ENJEUX
Le Supplier Rela4onship Management (SRM) consiste à définir comment gérer ses
rela4ons fournisseurs de manière à maximiser la créa4on de valeur pour l’entreprise et
ses clients en iden4fiant, a=rant et développant ses fournisseurs stratégiques.
Quels sont les objec4fs auxquels une démarche SRM peut contribuer dans chacune de
vos entreprises ? Comment mesurer ces bénéfices ?
FREDERIC LECERRE, GSK
Il s'agit de rechercher un équilibre entre le fournisseur et le client. Au niveau des coûts,
dans une mul -na onale, le SRM est une assurance d'avoir les mêmes condi ons partout.
Sur le plan des risques, nous avons fixé un axe sur le taux de dépendance.
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Ainsi, notre volonté est de faire intervenir le SRM à tous les niveaux de la créa4on de
valeur dans une logique de partenariat avec les fournisseurs.
ALAIN MONJAUX, THALES
Présent dans 56 pays, Thales évolue dans un environnement extrêmement concurren el.
Dès lors, une ques on se pose : comment la direc on des Achats peut-elle nous aider dans
nos objec fs de développement business ? La démarche de SRM s’inscrit dans la
contribu4on à la croissance. Il s'agit d'établir un équilibre entre, d'une part, l'apport du
fournisseur en termes de compé vité, et d'autre part la croissance du business.
La démarche SRM c'est un cercle vertueux : une solu4on compé44ve apportée par le
fournisseur va alimenter nos propres offres commerciales... De même, le fait que Thalès
remporte de nouveaux contrats va alimenter la croissance du fournisseur.
ERIC BESSIÈRE, FIVES GROUP
Le groupe s'appuie sur trois piliers pour se développer : l'humain, l'interna onal et
l'innova on. Dans un secteur de niche, nous recherchons l'excellence technique. Depuis la
nuit des temps, l'innova on c'est le nerf de la guerre. On s'appuie sur des fournisseurs-clefs
qui nous aident à établir des cahiers des charges, à fabriquer des prototypes, tout en
conservant la propriété intellectuelle.
Au final, ce processus de Recherche et Développement, qui s’inscrit au cœur de la
stratégie de l’entreprise, nécessite de développer des rela4ons par4culières avec certains
fournisseurs afin de construire les offres innovantes, créatrices de valeur.
PIERRE-JEAN HENRY, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
La ges on de la rela on fournisseur, c'est notre coeur de mé er. On cherche à contribuer à
la croissance et à réduire les coûts. Dans ce but, nous sommes à l'écoute du fournisseur,
pour savoir comment il travaille avec d'autres clients.
Nous sommes concentrés sur la ges4on des risques, notamment ceux qui concernent
l'image et la réputa4on.
De plus, nous gardons sans cesse à l'esprit qu'un fournisseur peut également être un client.
Ce qui n'empêche pas de respecter les principes de neutralité et d'équité de traitement.
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Comment parvient-on à mesurer la contribu4on d'une démarche SRM aux bénéfices ?
PIERRE-JEAN HENRY, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
Les acheteurs, fournisseurs et les clients internes constatent au quo dien les bénéfices
d'une poli que SRM. Chaque acteur impliqué dans ce e stratégie est certain de suivre la
bonne voie. Pour autant, il est très difficile de mesurer scien fiquement les bénéfices issus
d'une démarche SRM.
II - LA STRUCTURATION D’UNE DÉMARCHE SRM
Une démarche SRM doit s’ancrer dans les étapes de défini4on d’une stratégie Achats et se
baser sur une analyse fine de la nature de la rela4on fournisseur à meFre en place.
Concrètement, comment avez-vous réalisé ceFe analyse de priorisa4on des
fournisseurs stratégiques?
FREDERIC LECERRE, GSK
Nous sommes depuis peu organisés en catégories d'achats. Le partage s'effectue entre les
régions et le local. Cela nous a permis de donner une nouvelle dimension à la ges on SRM.
En France, 2200 fournisseurs sont suivis par la direc on.
Sur le plan local, il s'agit d'une ges4on des risques et des opportunités. Un “focus”
spécifique a par exemple été réalisé sur les taux de dépendance. Nous avons ainsi adapté
notre démarche SRM en fonc on de ce taux. Les fournisseurs avec qui nous réalisons plus
de 17% de notre chiffre d'affaires bénéficient d'un suivi trimestriel.
Au niveau régional, nous considérons qu'un acheteur ne peut suivre plus d'un fournisseur
en SRM. A l'échelle locale, 5 ou 6 fournisseurs peuvent être suivis par un acheteur.
Au final, la démarche SRM apporte une meilleure ges4on des risques liés à la dépendance,
qu'elle soit financière ou technologique.
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Ce travail est certes préparé par les Achats, mais il ne pourrait être conduit de façon
autonome. Il serait impossible de mener une démarche de développement et de partage en
restant seuls! Nous nous imposons une grande transparence. Même si le secteur Business
est parfois ré cent à délivrer certaines informa ons, il convient de réunir tous les acteurs
pour avoir une vision globale. A nous de créer des structures qui encouragent le partage.
PIERRE-JEAN HENRY, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
Nous avons mis en place trois disposi fs au sein de la Société Générale :
1) Les fournisseurs dits "stratégiques" désignés en fonc on de leur chiffre d'affaires (seuil
fixé à 5 millions d'euros) ou du niveau de risque. Nous disposons aujourd'hui de 31
fournisseurs stratégiques (qui représentent 1 milliard d'euros sur les 6,1 milliards que l'on
dépense annuellement dans le monde).
2) Les fournisseurs dits "majeurs" : ils sont plus pe ts, mais ce sont des leaders sur le
marché ou des acteurs en très fort développement au sein de Société Générale (et donc
vitaux pour la banque). Ce disposi f concerne une trentaine de nos fournisseurs.
3) Un disposi4f plus global à l'égard des ETI, PME. Nous sommes la première banque
membre du "Pacte PME", la seule banque labellisée et nous avons signé la Charte des
rela ons inter-entreprises en 2010. La capacité à gérer un écosystème de PME, ETI fait
pleinement par e de la démarche SRM.
ALAIN MONJAUX, THALES
Nous avons également défini des "statuts-fournisseurs" :
1) Les fournisseurs stratégiques sont capables de nous apporter les posi onnements
concurren els les plus significa fs. Ces solu ons innovantes apportées à l'architecture de
nos produits doivent être suffisamment compé ves pour alimenter nos propres offres
commerciales.
2) Les fournisseur "cibles". C'est le fournisseur avec qui, à l'issue d'un appel d'offre conduit
par l'équipe Achats, nous négocions un contrat-cadre.
3) Le partenaire. C'est le cas d'un fournisseur qui peut être co-traitant, client ou encore
concurrent... Dans ce cas, l'acteur Achats responsable de ce e rela on doit entretenir une
collabora on extrêmement étroite avec la par e commerciale.
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III - LE SRM « AU QUOTIDIEN »
Quelles modalités concrètes ont été mises en place pour animer la démarche SRM
(processus, instances, modalités de collabora4on, business case, suivi de performance…) ?
ALAIN MONJAUX, THALES
Le SRM, selon nous, c'est la mise en oeuvre de rela ons structurées autour de 5 axes :
1) La performance opéra onnelle
2) Le développement fournisseur
3) L’évalua on symétrique des rela ons
4) L’alignement stratégique
5) L’étude des opportunités/risques et des leviers de développement mutuel
Il est impéra f de savoir écouter son fournisseur, afin de prendre conscience de sa capacité
à acquérir davantage de responsabilités dans la chaîne de la valeur. L'objec f est de nouer
une rela4on équilibrée pour conduire une analyse d'alignement stratégique.
Très concrètement, un acteur est chargé de faire vivre au quo dien ce e rela on : le
Supplier Account Manager (SAM). Il est chargé de définir les principes qui perme ent de
conduire la stratégie selon un intérêt mutuel. Le SAM est tradi onnellement un membre
des Achats.
Le SAM est un chef d'orchestre, capable de cons tuer avec le fournisseur ce que j'appelle
"le puzzle de la compé vité". Il convient de sser de fortes collabora ons pour définir et
traquer les leviers de compé vité, de faire preuve d'humilité par rapport à la stratégie du
fournisseur.
PIERRE-JEAN HENRY, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
Pour nous rapprocher des fournisseurs stratégiques, nous avons mis en place le "Global
Account Program" (GAP). Il implique au minimum deux réunions opéra onnelles par an
ainsi qu'une réunion stratégique.
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Ces rencontres ont pour objec f de partager les stratégies d'entreprise et de s'assurer que
les deux par4es vont dans le même sens. Les rapports que l'on entre ent avec un
fournisseur, c'est comme une rela on de couple : la communica on est essen elle.
Notre Supplier Account Manager est un acheteur chargé d'animer la communauté. Il doit
être capable de faire sor r les acheteurs de leurs probléma ques liées au quo dien et à
l'opéra onnel.
En quoi la mise en place d’une rela4on privilégiée avec des fournisseurs change-t-elle
le travail au quo4dien d’une direc4on des achats ?
FREDERIC LECERRE, GSK
Le SRM est un état d’esprit qui doit impliquer tous les niveaux de l’entreprise. CeFe
démarche doit s’ar4culer autour du triptyque Achats- Fournisseurs-Business.
La démarche SRM, c’est faire faire vivre et développer l’écosystème dans lequel on évolue.
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