Fidélisation des employés…

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Fidélisation des employés…
15/10/2009
Fidélisation des employés….
Démarquez-vous comme employeur!
CONTEXTE ACTUEL
DU MARCHÉ DE L’EMPLOI
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Le profil des employés
a changé
h
é!
CONTEXTE ACTUEL DU MARCHÉ DE L’EMPLOI
© HRM Group 2007. Reproduction totale ou partielle interdite.
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CONTEXTE ACTUEL DU MARCHÉ DE L’EMPLOI
Dans tous les scénarios étudiés, la
croissance de la population
deviendra négative quelque part
entre aujourd’hui et 2056
Statistiques Canada, 2007
CONTEXTE ACTUEL DU MARCHÉ DE L’EMPLOI
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CONTEXTE ACTUEL DU MARCHÉ DE L’EMPLOI
ƒ Attentes accrues
Un travail est beaucoup plus qu’un simple chèque de paie !
ƒ Baisse de loyauté
ƒ Mobilité accrue
Source : Enquête en ligne www.qualitetravail.ca : « Qu’est‐ce que vous appréciez d’un emploi ? » (2004)
LES ENJEUX EN GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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Nouvelle logique de gestion
ƒ Souplesse dans les structures et dans l’organisation du travail;
réduction des paliers hiérarchiques, le décloisonnement des unités;
l’établissement des petites équipes.
ƒ Décentralisation des pouvoirs vers les niveaux de l’organisation
situés près de l’action; imputabilité.
ƒ Culture organisationnelle offrant une vision commune de l’avenir de
l’organisation à tous ses membres; cohérence à l’action.
ƒ Nouveau style de leadership axé sur le développement d’une vision,
la gestion du changement, l’innovation,
l innovation, la communication et la
mobilisation des employés; l’exemplarité et la cohérence dans les
comportements.
ƒ La gestion de l’intelligence; développement des compétences;
créativité des membres de l’organisation.
Défis et enjeux en gestion des ressources humaines
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Le défi de l’attraction et de la fidélisation du personnel
Le défi de la productivité
Le défi de la reconnaissance
Le défi de la gestion de la main-d’œuvre vieillissante
Le défi de la diversité de la main-d’œuvre
Le défi de la conciliation travail/famille /vie privée
Le défi de l’engagement organisationnel des employés
Le défi de la gestion des talents
Le défi de la compétence
Le défi du lien entre la GRH et la performance organisationnelle
Le défi du bien-être des employés
Le défi de l’éthique et de la justice organisationnelle
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LES FONDEMENTS DE
LA FIDÉLISATION
La meilleure façon
d’attirer des employés …
c’est de conserver ceux
que l’on a !
q
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FIDÉLISER OU RETENIR ?
ƒ Rétention
ƒ Fidélisation
« La rétention réfère aux pratiques visant à décourager l’employé de partir, soit par des politiques d’encouragement de l’inertie, soit par des contraintes faisant en sorte, que l’employé qui quitte, subit une perte financière importante. »
« La fidélisation fait référence à un ensemble de pratiques visant à créer une implication affective de l’employé vis‐à‐
vis de l’organisation. »
La décision de partir ou de rester
Source : R.D. Gray, Exit Interviews and Employee turnover
http://www.insightlink.com/exit_interviews_employee_turnover.html
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Dans 50% des cas, la satisfaction
au travail est liée aux rapports
qu’un individu entretien avec son
supérieur.
Saratoga Institute
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FIDÉLISEZ VOS EMPLOYÉS
EN 4 TEMPS…
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Mieux répondre aux besoins
1 – Mieux répondre aux besoins
Sécurité – Rémunération
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1 – Mieux répondre aux besoins
Organisation du travail – Temps de travail flexible
Stratégie d’aménagement
d aménagement du temps de travail
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ƒ
L’horaire flexible (ou variable);
L’horaire à la carte;
La semaine de travail comprimée volontaire;
Le travail à domicile (télétravail);
La réduction du temps de travail;
Le travail partagé volontaire;
Échange de quart de travail;
Réduction de la fréquence des réunions en dehors des
heures de travail;
ƒ Les congés flexibles;
ƒ Les sabbatiques.
1 – Mieux répondre aux besoins
Organisation du travail – Temps de travail flexible
Congés
g et avantages
g sociaux :
Programme
g
d’aide :
ƒ Régime complémentaire de congés parentaux ;
ƒ Congés payés pour assumer les responsabilités
parentales et familiales (ex : visites médicales) ;
ƒ Congés pour raisons personnelles ou
spécifiques à la famille (congés mobiles) ;
ƒ Vacances plus longues que ce qui est prescrit
par la Loi sur les normes du travail ;
ƒ Soutien domestique ;
ƒ Financement partiel des coûts des services de
garde ;
ƒ Financement partiel des coûts d’inscription à
des centres sportifs ou à des activités
récréatives.
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ƒ
ƒ
ƒ
PAE (programme d’aide aux employés) ;
Les services d’information et de référence ;
Les services de garde en milieu de travail ;
Les services de conciergerie.
Services offerts aux employés :
ƒ Service de garde en milieu de travail ;
ƒ Service de renseignements sur l’aide aux
personnes âgés ;
ƒ Journée de la famille.
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Mieux encadrer
2 – Mieux encadrer
Projet
Accompagnement
Reconnaissance
La dynamisation
L
d
i ti de
d
l’équipe : le projet
IImpliquez
li
les
l individus
i di id : le
l
passage à l’action
R
Reconnaissez
i
les
l individus
i di id :
la reconnaissance
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ Adaptez votre style de leadership
ƒ Encadrez les employés
ƒ Développez les employés
ƒ Écoutez vos employés
ƒ Faites-les participer
ƒ Reconnaissez-les
Mission
Vision
Valeurs
Objectifs
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2 – Mieux encadrer / Partager le projet
2 – Mieux encadrer / Gérer la performance
A
Attitudes
+
- -
Performance
insuffisante
Attitude = positive
Résultats = négatifs
Performance
faible
Attitude = négative
Résultats = négatifs
Performance
adéquate
Attitude = positive
Résultats = positifs
Performance
insuffisante
Attitude = négative
Résultats = positifs
Résultats
+
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2 – Bien encadrer / Adopter une approche de coaching
Source : C. Vanderberghe, Conserver ses employés productifs : Nature du problème et stratégie d’intervention, Gestion, Volume 29, numéro 3, automne 2004
2 – Mieux encadrer / Reconnaître
Qu’est ce que l’on reconnaît ?
L’insuffisance de
reconnaissance est
aujourd’hui la deuxième
cause de maladie mentale
en milieu de travail.
ƒ La personne : ce qu’elle est, ses qualités personnelles –
savoir-être
ƒ L’expertise : le savoir, savoir-faire
ƒ L’effort : la façon dont elle s’accomplit de sa tâche
ƒ Le résultat : la performance au travail
1- Surcharge de travail
Comment reconnaît-on ?
2- Faible reconnaissance (estime
de l’entourage, collègues et
supérieurs)
ƒ De façon formelle ou informelle
ƒ En public ou en privé
ƒ De façon monétaire ou non monétaire
ƒ Individuellement ou de groupe
3- Pauvres relations avec le
supérieur
4- Faible participation aux
décisions et circulation de
l’information
Caractéristiques d’une bonne reconnaissance
ƒ La sincérité
ƒ La réactivité
ƒ La proximité hiérarchique
ƒ La variabilité
ƒ La personnalisation
ƒ La légitimité
ƒ La spécificité
ƒ La cohérence
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Favoriser le développement
3 – Favoriser le développement / Intégrer les employés
L’accueil
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ƒ
ƒ
Les « kits » de bienvenue
Rencontre avec le superviseur
Présentation à l’équipe
Le poste de travail
Le social
Rencontre avec le superviseur
Identification de l’environnement de travail
ƒ Présentation de l’organisation;
ƒ Présentation de l’équipe;
ƒ Présentation des attentes en termes de tâches et
responsabilités;
ƒ Identification des personnes-ressources;
ƒ Présentation
Pé
t ti d
du plan
l d’i
d’intégration
té ti (formation).
(f
ti )
ƒ Le poste de travail;
ƒ Le matériel.
Le social
ƒ Dîner avec l’équipe le midi;
ƒ Message intranet de bienvenue;
ƒ Etc.
Présentation à l’équipe
ƒ Identifier les individus;
ƒ Comprendre minimalement qui fait quoi;
ƒ Présenter les tâches de l’individu.
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3 – Favoriser le développement / Former les employés
Les stratégies reliées au moment
Les stratégies reliées à la méthode
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ƒ
ƒ « Job shadowing »;
ƒ Le parrainage;
ƒ Le rallye.
3 philosophies;
Formation préemploi;
Formation avec délai;
« Work and learn ».
3 – Favoriser le développement
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3 – Favoriser le développement / Multiplier les sources
d’apprentissage
Enrichissement du contenu de l’emploi
l emploi
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Répartition différente des tâches;
Équipes de travail semi-autonomes;
Augmentation des interactions avec les clients;
Représentation sur des comités;
Système de rotation de tâches;
Système d’amélioration continue;
Accroissement de la participation à la prise de décision;
Développement de nouveaux services connexes
connexes.
3 – Favoriser le développement / La carrière
Entrevue de développement
ƒ
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Faire le bilan des réalisations;
Faire le bilan des compétences acquises;
Identifier les intérêts de l’individu;
Identifier le cheminement de formation.
Les stratégies de cheminement
ƒ Mutations latérales;
ƒ Réajustement (rétrogradation en vue de nouvelles
perspectives);
ƒ Changement prospectif : déplacement temporaire en
vue de nouvelles perspectives (ex. : remplacement);
ƒ Période d’enrichissement
d enrichissement : demeurer plus longtemps en
poste pour acquérir des compétences additionnelles;
ƒ Promotion verticale.
La communication du potentiel de carrière
ƒ Faire connaître les cas de promotion interne;
ƒ Communiquer les possibilités;
ƒ Rendre visible les employés à haut potentiel.
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Favoriser l’engagement
4 – Favoriser l’engagement
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4 – Favoriser l’engagement
Pour développer l’engagement
Y
Créer un milieu social (Équipe, plaisir, famille)
Permettre l’apprentissage (Défis à court terme, formations, responsabilisation)
Coacher (Amener l’individu à trouver ses solutions, demeurer proche)
X
Responsabiliser (Déléguer, donner des défis à moyen et long terme, etc.)
Reconnaître (Monétaire et non monétaire)
Développer (Progression de carrière, apprentissage, etc.)
Boo
Reconnaître le savoir-faire
Développer les compétences de coach (ou mentor)
Favoriser la stabilité
4 – Favoriser l’engagement / Gérer les départs
Gérer les départs
ƒ Vérifier s’il est possible de garder l’individu;
ƒ Extension de la vie professionnelle;
ƒ Accepter le départ.
Le suivi
ƒ Garder le contact;
ƒ Réintégrer.
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Merci !
514.573.5793
Métiers emploi
pas de jeunes
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