Plan d`actions Engagement Qualité

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Plan d'action pour mettre en place
un système ENGAGEMENT QUALITÉ
1 - PRÉAMBULE
1.1 Quelques questions à se poser lors du lancement d'une démarche qualité
La première interrogation est d'estimer la maturité de l'entreprise à pouvoir mettre en place une démarche qualité.
Les points de repère qui suivent aident à faire cela.
Sur la connaissance et l'écoute des clients
Connaît-on de manière précise le niveau de satisfaction (qualité perçue) et les attentes et besoins (qualité
attendue) des clients ?
A-t-on des dispositifs d'écoute des clients ?
Les résultats de cette écoute font-ils l'objet d'une analyse et sont-ils pris en compte ?
Sur l'état de l'organisation au regard de la qualité
Sait-on faire le nécessaire pour concevoir des produits et mettre en place des procédés et des procédures
efficaces, même non écrites ?
A-t-on un système de gestion général de l'entreprise, stabilisé, cohérent et efficace ?
Les différentes catégories de personnes ont-elles déjà une bonne maîtrise de leur propre métier ?
Où en est la mise en place de l'auto contrôle ?
L'organisation de l'entreprise est-elle formalisée ?
La non-qualité est-elle visible ?
Le niveau de qualité actuel est-il connu ?
Est-il en voie d'amélioration ou de détérioration ?
Les réponses à ces questions peuvent conduire à mettre l'accent sur le renforcement de l'organisation de la
qualité, sachant qu'il doit exister dès le départ une bonne organisation de la gestion en général et un solide
professionnalisme du personnel.
Sur la mobilisation des personnes
Ce facteur est complémentaire du précédent. Son examen peut se décliner de la façon suivante :
Les habitudes de travail et la culture de l'entreprise sont-elles favorables à un effort collectif pour rechercher la
satisfaction des clients ?
L'encadrement est-il disposé à jouer un rôle moteur pour entraîner le personnel vers des objectifs qualité
ambitieux ? Est-il crédible pour le faire ?
A-t-on par le passé, tenté de mettre en place des groupes d'amélioration ? Avec quels résultats ? Y a-t-il une
pratique de la concertation ?
Le personnel est-il très impliqué dans la bonne réalisation du travail ?
Ces questions éclairent sur les possibilités de l'encadrement de mobiliser le personnel et sur les difficultés
éventuelles. Une stratégie qualité combine à la fois la mobilisation des personnes et l'effort d'organisation, mais le
dosage peut varier en fonction de cet état des lieux.
Version juin 2008
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1.2 Mise en place du plan d'action
Une démarche qualité se construit comme un projet
La démarche qualité doit être construite en respectant les grandes étapes et les modalités de pilotage de toute
conduite de projet. Les éléments qui suivent sont " les incontournables " de la démarche.
Expliciter le pourquoi de la démarche qualité par rapport à la stratégie de l'entreprise
Les objectifs de la démarche qualité doivent être cohérents avec les objectifs stratégiques de l'entreprise,
auxquels ils contribuent. Ces liens doivent être expliqués dès le lancement de la démarche, afin de la positionner
d'emblée comme une priorité de l'entreprise et de l'inscrire dans la durée.
Définir les rôles des acteurs en matière de qualité
Le chef d'entreprise participe à la démarche qualité
Il en est même l'un des principaux acteurs. Un chef d'entreprise qui affiche la qualité comme sa priorité mais ne le
montre pas dans ses actes quotidiens, reste dans l'incantation.
En fait, le chef d'entreprise doit tenir plusieurs engagements :
formuler par écrit une politique qualité cohérente et la décliner sous forme de déclarations régulières,
mettre en cohérence la politique qualité et la stratégie générale de l'entreprise notamment en l'articulant avec
les grands projets,
affecter à cette politique les moyens humains et techniques adéquats,
définir des objectifs et les décliner en plans d'action en indiquant leurs rôles aux membres de l'encadrement,
consacrer le temps nécessaire au suivi des efforts et des résultats.
Une responsabilité majeure de l'encadrement
Les rôles de l'encadrement dans le développement de l'implication et de la participation sont multiples :
promouvoir et animer les dispositifs de participation au sein des équipes,
promouvoir et animer les dispositifs de participation transverses associant des acteurs issus de différentes
fonctions ou équipes,
remonter et capitaliser les informations sur le fonctionnement global de l'entreprise qui apparaissent dans les
équipes,
valoriser les initiatives et les résultats,
aider à surmonter les difficultés qui se présentent.
Le rôle des opérationnels
L'implication des personnes est un levier essentiel pour développer une dynamique de progrès continu de la
qualité des produits, des services et du fonctionnement interne de l'entreprise. Cette dynamique de progrès est
nécessairement l'affaire de tous au quotidien. Elle s'appuie sur la prise en compte des initiatives, sur le
développement des travaux en commun, et sur un renforcement de la motivation et de la responsabilisation de
tous les acteurs.
D'une façon plus générale, le développement de la participation et de l'implication des personnes permet
d'évoluer vers une meilleure prise en compte de la ressource humaine de l'entreprise.
Les opérationnels voient ainsi leurs activités enrichies progressivement par d'autres activités, comme par
exemple l'écoute des clients, l'amélioration des processus de travail, la mise en place d'actions d'amélioration
dans leur secteur.
L'apport d'un consultant
Pour lancer et accompagner une démarche qualité, le recours à un consultant externe peut être très fructueux.
Le consultant apporte en effet un oeil externe qui identifie bien souvent des dysfonctionnements auxquels se sont
habitués les personnels de l'entreprise. Il joue également un rôle de transfert d'outils et de méthodologies, tout en
faisant bénéficier de toute son expérience acquise dans d'autres entreprises. Ses interventions peuvent stimuler
et rythmer la démarche en apportant de la rigueur dans la conduite du projet et le respect du planning. Dans
certains cas, il peut aller jusqu'à des tâches très opérationnelles telles que la rédaction de procédures, même s’il
est souvent conseillé de la faire faire par des salariés de l'entreprise.
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1.3 Les facteurs clés du succès et des écueils à éviter
Les clés du succès
1
Une implication effective et exemplaire des équipes de direction
Les chefs de PME-PMI doivent être persuadés de la nécessité du changement et croire en la capacité de
leurs collaborateurs d'être de véritables acteurs de ce changement. Ils doivent créer une vision partagée
et faire en sorte que tous travaillent pour l'atteindre.
2
L'axe majeur de la démarche qualité doit être l'écoute et la prise en compte des clients, à savoir :
alimenter la démarche par des enquêtes sur les points de vue et les attentes des clients,
s'en servir de levier pour provoquer le mouvement,
impliquer au maximum les personnes dans les dispositifs d'écoute des clients,
analyser le fonctionnement de l'entreprise par rapport aux attentes des clients.
3
Utilisez le référentiel QUALIBAT ou la norme ISO 9001 comme un outil de mise en réflexion
Les exigences des référentiels de système qualité ont toutes du sens et permettent à l'entreprise de
fonctionner de manière efficace.
Examiner les pratiques de l'entreprise vis-à-vis de ces exigences permet de prime abord d'identifier des
pistes de progrès.
4
N'imaginez pas des solutions irréalistes
La mise en place puis l'amélioration d'un système qualité occasionne la création ou l'amélioration de
pratiques de travail.
Il convient de ne pas essayer de mettre en place des méthodes de travail que l'entreprise ne pourra pas
mettre en œuvre (trop lourdes, trop complexes, etc.).
Examinez en conséquence la viabilité des solutions que vous envisagerez. Il ne sert à rien d'établir des
règles qui ne pourront pas être appliquées.
Ne visez pas la perfection; simplement le nécessaire et suffisant.
5
Sachez hiérarchiser les problèmes et définir les priorités
Une démarche qualité bien conduite fait émerger un nombre parfois conséquent de problèmes à traiter.
L'entreprise ne dispose généralement pas des ressources humaines suffisantes pour traiter tous les
problèmes immédiatement.
Sachez donc définir des priorités pour éviter notamment que les problèmes importants ne soient pas
traités avec l'attention nécessaire.
Mieux vaut traiter un problème à fond (il sera peut-être bien réglé) plutôt que superficiellement (il va
ressurgir).
6
La qualité ne peut pas se développer sans une participation active de l'ensemble du personnel
Faire participer le personnel dans de petites équipes de réflexion est un moyen pour maîtriser
collectivement la qualité. Le rôle du responsable est de faire naître des projets et de faire vivre les
groupes qui s'en chargent.
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Les actions engagées doivent être partagées par le personnel
Il convient donc d'expliquer les orientations prises et les choix opérés. Les gens n'agissent que s'ils y
voient un intérêt.
F Donnez du sens aux choses
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La démarche qualité s'appuie sur la notion d'amélioration
Il est indispensable de fonder la maîtrise de la qualité sur la mise en place de dispositions permettant de
produire de l'amélioration.
9
La démarche qualité doit être soutenue par une communication adaptée
La réussite d'une démarche qualité dépend directement du niveau d'implication des acteurs concernés.
Or, celle-ci est conditionnelle. En effet, les personnes ne participeront que si certaines conditions
préalables sont remplies : connaître le but poursuivi, possibilité d'exposer leurs points de vue, d'être
informés des résultats obtenus.
La communication interne de l'entreprise est donc à privilégier dans une démarche qualité.
À noter que la communication externe peut aussi renforcer l'implication du personnel. Savoir que son
entreprise est citée dans un journal ou communiquer à tous ses partenaires l'obtention d'une certification
sont des éléments de motivation pour tous.
10
La reconnaissance des résultats
Il convient de reconnaître les efforts réalisés et les résultats obtenus, les valoriser et les récompenser.
Cette reconnaissance peut être :
collective, en valorisant les résultats obtenus par les groupes de travail,
individuelle, par des félicitations personnalisées, des facilitations du parcours professionnel, des
« effets » sur la feuille de paie, etc.
Des écueils à éviter
Une démarche qualité s'inscrit dans la durée. Un des risques serait donc de limiter le projet dans le temps et
d'initier la démarche qualité comme un phénomène ponctuel.
D'autres écueils peuvent être cités :
Un essoufflement
À une période d'enthousiasme peut succéder une phase de démobilisation.
Pour pallier ce risque, il convient d'identifier de nouveaux axes de progrès et renforcer la communication.
Trop de rigidité
Une démarche qualité peut avoir comme effet secondaire de figer les modes d'organisation de l'entreprise. Il
convient donc d'éviter de vouloir tout écrire, même des choses qui ne présentent aucun intérêt (mais qu'il va
falloir appliquer car écrites !).
Donnez la souplesse nécessaire à votre système qualité afin qu'il ne "grippe" pas.
Créer trop de documents
La qualité d'un système qualité ne se mesure pas au nombre de documents qui le composent !
Ne faites que les documents exigés et ceux qui vous sont strictement nécessaires.
Voir pour mémoire le § 4.2.1 du Guide de lecture du référentiel « engagement qualité »
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2 - ÉTAPES DU PLAN D'ACTION
Actions à mener
1
Documents réalisés
Définir une politique qualité
- ambition de la direction en matière de qualité, dans le cadre de
sa politique générale, ses objectifs généraux et ses grandes
orientations.
- définition que la direction donne au mot "qualité" vis-à-vis de ses
clients, ses partenaires, son personnel.
Politique
Qualité
Voir le § 5.3 du Guide de lecture du référentiel « engagement
qualité »
Voir un exemple de politique qualité
2
Nommer un animateur ou un responsable qualité
La démarche qualité est un projet pour lequel il est nécessaire de
nommer un chef de projet chargé d'animer la conception du système
de management de la qualité et de sa mise en route.
Par la suite, il pourra être chargé de l'animation de la mise en œuvre
du système de management de la qualité.
3
Présenter la démarche au personnel
La direction doit présenter à l'ensemble de son personnel la
démarche qui va être engagée :
- pourquoi cette démarche ?
- ce qui est attendu : des clients satisfaits, des produits conformes,
de l'amélioration …
La politique Qualité peut être lue, expliquée et distribuée à cette
occasion.
Lors de cette réunion, l'animateur qualité est présenté.
Il convient lors de cette réunion que le personnel comprennent
l'intérêt de la démarche et qu'il aura sans doute un rôle à jouer dans
celle-ci : remontée des problèmes, suggestions et amélioration des
pratiques.
Cette réunion dure généralement de 30 à 60 minutes.
4
Déterminer les processus de l'entreprise
Le but ici est de déterminer les différents processus et l'entreprise.
Voir le § 4.1 du Guide de lecture du référentiel « engagement
qualité »
Fiche de
détermination
des processus
Voir un exemple de fiche de détermination des processus
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5
Créer votre manuel qualité
Vous allez créer quelques documents durant votre démarche
qualité: ceux concernant des règles générales ou des descriptifs
d'organisation. Ils devront être introduits dans votre manuel qualité.
Il convient donc de le créer (initialiser).
Ebauche du
manuel qualité
Voir le § 4.2.2 du Guide de lecture du référentiel « engagement
qualité »
Voir un exemple de contenu de manuel qualité
Vous pouvez déjà rédiger les § 2, 3.1 (sans les exclusions), 3.2, 4 et
6.
6
Etat des lieux
6.1 À partir des connaissances internes de l'entreprise
Les divers processus de l'entreprise ayant été déterminés (étape…),
il convient maintenant de les examiner un peu un par un (dans
l'ordre qui vous convient).
Le but de cet examen est notamment de voir si le processus
fonctionne correctement et en particulier :
- si les moyens nécessaires à son fonctionnement (notamment les
ressources humaines pour les processus liés à la production)
sont disponibles et adéquats,
- si les résultats du processus (c'est à dire ce que vous attendez)
sont acceptables. Dans ce domaine, il convient de "ressortir" tous
les problèmes rencontrés dans le passé.
Il est évident que cet examen de processus doit être réalisé avec le
personnel responsable.
De cette réflexion doivent émerger des problèmes ou des
améliorations nécessaires pour lesquels des décisions doivent être
prises et des actions engagées.
Il est recommandé que les décisions prises soient documentées,
dans un rapport de réunion (même succinct et manuscrit sur un bloc
note). Une copie de ce rapport doit être remise aux personnes en
charge des actions.
6.2 À partir des informations émanant des clients
6.2.1 Retours et plaintes
Il est probable que des plaintes clients aient été faites dans un
passé proche (par exemple depuis une année).
Il convient de réunir les divers responsables pouvant avoir en
mémoire de telles situations et d'en dresser une liste la plus
complète possible.
Note interne
(actions
décidées)
Liste des
plaintes reçues
Sur cette base, une réflexion doit être engagée :
- y a t -il des plaintes récurrentes ?
- des dispositions pour éviter que ces plaintes se renouvellent ontelles été prises ?
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Si vous ressentez qu'il y a "quelque chose à faire", décidez-le !
Faites un rapport succinct de la réunion effectuée et des décisions
prises.
Diffusez le rapport aux responsables concernés.
Rapport
d'analyse et de
décision
6.2.2 Enquête de satisfaction
La satisfaction du client étant une cible majeure, il convient de
lancer une enquête de satisfaction.
Etablissez votre questionnaire.
Questionnaire
de satisfaction
Voir le § 8.2.1 du Guide de lecture du référentiel « engagement
qualité »
Voir un exemple de questionnaire satisfaction client
Rapport
d'analyse et de
décision
Envoyez ou remettez le à vos clients.
Analysez les retours. Faites un petit rapport de synthèse de cette
analyse.
Décidez des actions d'amélioration nécessaires.
7
Suivre les actions
Un suivi périodique des actions décidées est à organiser.
En effet, décider des actions pertinentes et ne pas les mener serait
dommage.
Plusieurs solutions possibles :
- prévoir une réunion (rapide) et périodique d'avancement des
actions. Cette réunion peut être par exemple être programmée de
11h. à 12h. tous les 1ers lundi de chaque mois,
- l'animateur qualité peut noter sur un calendrier les échéances
auxquelles il faut relancer tel ou tel responsable (et les relancer),
- le cumul des 2 solutions évoquées ci-dessus est également
envisageable.
Le suivi des actions est un point majeur dans les démarches qualité.
Le travail quotidien risque en effet d'empêcher la réalisation des
tâches plus "profondes" identifiées dans le cadre de la démarche
qualité.
8
Rédiger les documents nécessaires
Nous parlons ici des documents de votre système qualité, c'est-àdire ceux relatifs à :
- des règles d'organisation,
- des règles générales de travail,
- des formulaires à utiliser.
Il convient de créer les documents requis par le Référentiel
QUALIBAT et par vous-même.
Notes internes,
instructions
Les documents ainsi créés, nécessaires pour assurer le bon
fonctionnement de l'entreprise, pourront être introduits dans votre
manuel qualité, en regard du processus concerné.
Voir pour mémoire le § 4.2.1 du Guide de lecture du référentiel
Le manuel
s'enrichit de
nouvelles
dispositions
« engagement qualité »
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Faire la revue de direction
Il convient de planifier la 1ière revue de Direction, environ 6 mois
après le début de la démarche qualité.
Voir pour mémoire le § 5.6 Guide de lecture du référentiel
« engagement qualité »
Il convient d'établir un rapport suite à cette revue
Rapport de
revue de
Direction
Voir un exemple d’ordre du jour réunion revue de direction
Voir un exemple de rapport de revue de direction
Nota: la 1ière revue de Direction est souvent difficile à réaliser :
manque d'habitude et manque de données à examiner.
Ce n'est pas dramatique ! Ne pas perdre de vue que le but de cette
réunion est de savoir si l'entreprise fonctionne bien en matière de
qualité, et d'identifier des pistes de progrès pertinentes. Un bon sens
pratique permet de faire déjà beaucoup dans ce domaine !
10
Planifier les actions nécessaires
Que ce soit à l'issue de la revue de Direction ou de toute autre
occasion, planifiez clairement les actions à mener, nécessaires pour
assurer le bon fonctionnement de l'entreprise.
Notes internes, plan d'action, tableau, etc. sont des moyens adaptés
pour définir qui doit faire quoi et pour quand.
Adoptez la méthodologie qui vous semble la plus adaptée à votre
entreprise et aux gens qui la composent.
11
Appliquer les dispositions établies dans le manuel qualité et
faire évoluer le système
Assurez-vous que les dispositions prévues sont appliquées et
qu'elles sont adaptées à l'entreprise (pas trop lourdes) et efficaces
(qu'elles produisent ce que l'on attend).
Si nécessaire :
- modifiez les règles en vigueur,
- rajoutez, créez, modifiez ou supprimez des documents dans votre
manuel,
- communiquez les.
En d'autres termes, faites vivre votre système.
Manuel
actualisé
Les revues de direction périodiques permettront de faire un point
régulier sur votre système qualité (adéquation et efficacité en
particulier).
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