Cas d`entreprise Départs à la retraite : recruter ou pas ?

Cas d’entreprise
Auteur
Catherine COQUILLAT Chargée de mission
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Départs à la retraite :
recruter ou pas ?
Confrontée au prochain départ de son responsable de
production,
une
entreprise
économiquement
fragilisée
repense l’organisation du travail. Elle apprend à identifier
et à organiser les compétences déjà présentes en interne.
L’entreprise, fondée dans les années 1930, emploie un effectif de 48
personnes réparties sur trois sites.
L’intervention se situe dans le principal établissement où travaillent 34
salariés. Ce site produit des peintures
et des produits de décoration à destination de grossistes. Depuis 3 ans,
l’entreprise rencontre une baisse de
son chiffre d ’affaires et sa priorité
est de retrouver un équilibre financier.
Dans le cadre d’une expérimentation
sur les âges, l’ARACT est sollicitée
pour aider l’entreprise à anticiper
le départ à la retraite du responsable de production. En effet, ce
salarié détient de nombreuses compétences-clés pour l’entreprise et son
départ à la retraite pose problème.
Face à cette échéance, il convient
d’envisager
des
solutions
pour
capitaliser ses savoir-faire et définir
les modalités de son remplacement.
L’ARACT propose de centrer son
action sur l’organisation du travail en
production afin de mieux situer le rôle
du responsable. Deux entretiens avec
ce dernier sont programmés pour
identifier les diverses activités et les
compétences nécessaires pour exercer
cette fonction. Les opérateurs et les
divers responsables des services en
lien avec la production sont également
sollicités pour envisager les possibilités de remplacement en interne et les
attentes de l’entreprise pour ce type
de poste.
Les entretiens avec le responsable
de production montrent qu’il a
mis en place diverses procédures pour que chacun soit autonome
dans la fabrication des produits.
Mais à plusieurs reprises, des dysfonctionnements sont évoqués par
les opérateurs : précipitation, désorganisation car le responsable ne délègue pas et veut maîtriser l’ensemble des activités. Parfois, les délais
sont longs pour obtenir la réparation
ou l’entretien des machines et les
moyens ne sont pas toujours donnés
pour réaliser certaines opérations.
Rapidement, il apparaît que le responsable ne se concentre pas sur les
tâches qui lui sont dévolues, mais
passe d’une activité à l’autre en
laissant en attente les uns et les
autres. Il a également tendance à
faire à la place des opérateurs, ces
derniers, n’ayant alors aucune marge
de manoeuvre dans leur travail, sont
contraints d’attendre et d’exécuter les
ordres. Le directeur d’usine constate
également que la situation en production se dégrade : d’une part un
responsable qui mène son activité
sans tenir compte les directives de ses
supérieurs et d’autre part des opérateurs de plus en plus démotivés.
Ceci génère des aléas en production :
défauts des produits, ordres et contreordres, accidents.
Initialement, le directeur avait envisagé de recruter un nouveau responsable qui aurait été accompagné par le
futur retraité dans le cadre d’un tutorat.
Les conclusions de l’ARACT montrent
que cette piste n’est pas envisageable.
D’une part, le responsable de production s’avère réticent à transmettre son
savoir-faire. D’autre part, la concentration des activités sur une seule
personne nuit manifestement au bon
fonctionnement de la production.
Consultez
d’autres cas d’entreprise :
www.centre.aract.fr
La proposition de l’ARACT est de mettre à
plat l’organisation dans l’atelier en redéfinissant les rôles et missions de chacun.
Les préconisations sont les suivantes :
- mise en place d’équipes autonomes,
- formation d’animateurs d’équipe,
- développement de la polyvalence.
Ainsi, la réorganisation peut faciliter la
souplesse et la réactivité (moins d’attentes de directives, plus d’autonomie
pour planifier l’activité).
Le rôle d’animateur devient une opportunité d’évolution pour des opérateurs
et la polyvalence permet de mieux
répartir les savoir-faire. Cette orientation privilégie la recherche de solutions par l’activation des ressources
internes plutôt que de procéder à un
recrutement externe dans un contexte
économique fragile.
Dans le cadre d’une expérimentation,
une entreprise peu habituée à faire
appel à des intervenants extérieurs a
pu envisager d’autres pistes d’action
pour anticiper un futur départ à la
retraite
d’un
de
ses
salariés.
Au démarrage de l’intervention, les
dirigeants pensaient avoir déjà la
solution adaptée et leur attente portait sur des conseils en matière de
recrutement et de mise en place du
tutorat. Les solutions proposées ont
ouvert de nouvelles perspectives en
adéquation avec la situation économique de l’entreprise. Le souci étant
de rétablir un équilibre financier, le
choix de réorganiser permet de faire
l’économie d’un recrutement et d’un
salaire de cadre tout en revalorisant un
personnel qui n’avait pas eu l’opportunité d’évoluer au sein de la structure.
Le Massena
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