Cas d`entreprise Confort, sécurité, compétitivité : enjeux de l

Cas d’entreprise
Auteur
Isabelle MARY-CHERAY Chargée de mission
Confort, sécurité, compétitivité :
enjeux de l’organisation
Avec la mise en place de nouveaux procédés de fabrication, un
équipementier automobile revoit l’organisation du travail dans
sa globalité afin de mieux prévenir le risque encouru de troubles
musculosquelettiques.
Il s’agit d’un groupe mondial, équipementier automobile, implanté dans 27
pays. Sur l’un des sites français, les 700
salariés réalisent la découpe, l’emboutissage, la peinture, l’assemblage des
assises et des dossiers de sièges automobiles. Signes particuliers de l’effectif :
une main-d’œuvre locale dans un
petit bassin d’emploi, un faible niveau
de qualification, une forte ancienneté
et 20 % de l’effectif ouvrier présentant
des restrictions d’aptitudes. Confort,
sécurité et compétitivité ... Pour
répondre à ces exigences, le groupe
doit adapter ses procédés de fabrication
pour des sièges de plus en plus complexes. En 2001, la nouvelle stratégie de
ce groupe mondial va avoir des impacts
sur le site : à l’occasion du lancement
d’un nouveau modèle, celui-ci devient
alors une usine dédiée à la fabrication
d’un nombre plus limité de types de
sièges, mais avec une production plus
importante de chacun d’entre eux.
Les changements vont concerner non
seulement l’équipement technique
mais aussi l’organisation du travail :
lignes de production et non plus
îlots de travail, méthodes des flux
tirés avec approvisionnement en petit
train, nouvelle fonction d’animation
des équipes de production… Ce projet organisationnel et technique doit
être l’occasion de mieux intégrer les
travailleurs handicapés et à restriction
d’aptitudes. En effet, depuis 2000, les
troubles musculo-squelettiques (TMS)
sont le principal risque santé identifié.
L’ARACT Centre est sollicitée pour
aider l’entreprise avant la mise en
place de la nouvelle organisation.
Elle propose d’orienter la démarche
vers une approche plus globale qu’un
simple aménagement des postes.
Courant 2002, le diagnostic court de
l’ARACT débute à mi-réalisation du projet
et la démarche doit être large : il s’agit
d’aider l’entreprise à accompagner le
changement auprès de tous les salariés
(avec ou sans restriction d’aptitudes).
Les premiers constats permettent de
mettre en évidence que la conduite
du projet s’est portée essentiellement
sur des aspects techniques. L’arrivée
progressive des machines et la mise
en place de la nouvelle organisation
se sont faites en même temps que le
lancement en production du nouveau modèle. Plusieurs modifications
ont été nécessaires avant de stabiliser le produit final. La résolution de
ces questions a entraîné une mobilisation interne très forte, afin de respecter les délais définis avec le client.
L’ARACT fait alors apparaître un besoin
fort de mieux associer les dimensions
GRH et santé dans la conduite du projet. En effet, depuis 2000, un groupe
de travail TMS existe dans l’entreprise,
et plusieurs actions ont été réalisées :
formation à une méthode d’analyse des
gestes à risques, sensibilisation des
techniciens méthodes sur les TMS, sensibilisation et formation à la gestuelle
des opérateurs et de l’encadrement, et
recours au service Maintien dans l’emploi du réseau Cap Emploi. Cependant,
ces ressources ont été peu mobilisées
dans le projet. Ainsi, plusieurs difficultés sont pointées par l’ARACT. Notamment, les salariés avec restriction
d’aptitudes n’ont pas tous été affectés
sur les nouveaux postes et les nouveaux produits sont plus lourds que les
précédents. La perspective d’intégrer
la nouvelle unité de production renforce leurs craintes. Quel sera l’impact
de la productivité attendue sur la répétitivité des gestes et quels risques de
TMS pèsent sur la santé des salariés ?
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Plusieurs points doivent être traités,
comme
le
réaménagement
des
conditions de travail lié aux installations temporaires et le renforcement
de l’information sur le projet. Ces
actions
d’amélioration,
largement
débattues, prennent alors une nouvelle place dans le projet industriel
qui arrive en phase de stabilisation.
Des décisions sont prises en CHSCT
et des actions sont menées fin 2002,
en vue de mieux intégrer la dimension
GRH et en associant d’autres acteurs :
- le journal interne et l’encadrement
informent régulièrement le person
nel sur le projet et le suivi des
actions ;
- des tableaux de bord et des outils
vont permettre à l’encadrement
d’atelier de gérer les effectifs en
intégrant les questions de formation
et de polyvalence ;
- des études de risque et de pénibilité
favorisent des améliorations pro
gressives sur les postes ;
- des groupes de travail pluridisci
plinaires, associant les salariés sont
constitués.
La fonction méthodes est renforcée. La
deuxième partie du projet bénéficiera
des enseignements de ces premières
actions. Un effet d’apprentissage et de
retour d’expérience semble avoir vu
le jour au sein même de l’entreprise.
Depuis le début de l’année 2003,
l’ensemble du personnel est sur la nouvelle unité de production. Il n’y a pas eu
à ce jour de poste spécifique aménagé
ni aucun problème de reclassement.
Enfin, le nombre de plaintes et d’accidents du travail est en baisse. Mais la
vigilance reste de mise, car ce projet
industriel innovant montre la difficulté
d’anticiper la question du maintien dans
l’emploi dans une approche globale et
collective. Il laisse augurer des coûts
indirects liés à des actions relevant plus
de la correction que de la conception.
Le Massena
122 bis Fbg Saint Jean
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