INNOV PMI prendre recul

Cas d’entreprise
Auteur
Nicolas BIENVENU Chargé de mission
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PMI : prendre du recul
pour mieux innover
Nombre de PMI sont assises sur des gisements d’innovation et
de développement qu’elles n’exploitent pas faute d’une analyse de leur activité, de leur mode de fonctionnement, de leur
organisation…
Application dans deux entreprises de la métallurgie.
Ces deux PMI de la métallurgie
comptent au total une trentaine de
salariés. L’une est positionnée sur des
produits à façon, à forte valeur ajoutée
et avec des marchés récurrents, alors
que l’autre est orientée sur des marchés nouveaux avec de forts volumes.
Partant des préoccupations d’entreprises (développement, adaptation
aux mutations et transmission),
animé par l’ARACT, un groupe de
travail de consultants de la région
Centre a élaboré une démarche pour
optimiser le fonctionnement des
entreprises et identifier les gisements
possibles d’innovation. Un outil d’analyse est élaboré permettant une
approche globale croisant stratégie,
performance et conditions de travail.
Les deux sociétés concernées doiventelles se diversifier ? Si oui, comment
peuvent-elles le faire sans se fragiliser et en s’appuyant sur les
savoir-faire des salariés ? Pour
répondre à ces questions, il convient de
balayer tous les aspects de la vie de
l’entreprise
:
finance,
marché,
organisation, conditions de travail…
où chaque intervenant gère le volet
de sa spécialité.
Se positionnant davantage comme un
« super-technicien », le dirigeant de ce
type d’entreprise familial ne prend pas
suffisamment de recul pour optimiser
son organisation. Ainsi, l’absence
de rangement de produits et de
machines
(issus
de
précédents
marchés) génère de l’encombrement
et réduit les espaces de travail.
De plus, la maintenance et le remplacement des outils de production,
ne sont pas pris en compte, ce qui
les rend vétustes et dangereux.
Ces deux aspects présentent un
impact sur la sécurité au travail, tout
en freinant l’accession à de nouveaux
marchés. C’est pourquoi, l’entreprise,
qui existe depuis longtemps, est
souvent positionnée sur des marchés
récurrents. Elle n’a donc pas consolidé
la gestion commerciale (échanges de
pratiques…), ni optimisé la relation
clients
(fidélisation,
connaissance
approfondie…). Ainsi fragilisée, elle
devient dépendante de peu mais d’importants clients pouvant représenter
plus de la moitié du chiffre d’affaires.
L’aspect financier montre que les
investissements (bâtiments, matériels)
sont souvent amortis, que ses capitaux
et son chiffre d’affaires sont satisfaisants. Pourtant, alors même que ces
pratiques peuvent avoir un impact
direct sur la sécurité au travail, corrélée
avec la productivité en lien avec la
qualité, la maintenance et le remplacement d’outils font souvent défaut.
Par ailleurs, il est constaté que les
ressources humaines ne sont pas
réellement gérées. Beaucoup de
salariés qui ont appris « sur le tas »
sont proches de l’âge de la retraite.
Ils ont acquis les compétences et les
savoir-faire clés de l’entreprise au fil
des ans. La question de la transmission
de ces compétences et de ces savoirfaire vers les plus jeunes se pose.
Or, souvent à cause de l’isolement
géographique (et parfois du secteur
d’activité), l’entreprise connaît des
difficultés de recrutement. Elle va
devoir innover pour gérer l’attractivité
et la fidélisation de ses futurs salariés.
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d’autres cas d’entreprise :
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Enfin, le dirigeant n’est pas toujours
prêt psychologiquement à céder son
entreprise et s’il le souhaite, il sait
qu’il devra la valoriser. Mais, proche
de la retraite, il préfère ne pas investir.
Il y a donc une nécessité impérieuse de
l’accompagner dans cette démarche,
d’autant que seul maître à bord, son
départ risque de fragiliser encore plus
l’entreprise et l’emploi des salariés.
La démarche expérimentée au sein
de ces deux entreprises a permis de
confirmer l’intérêt d’une analyse
globale qui intègre l’organisation
industrielle
(productivité,
clients,
nouveaux
produits
et
qualité),
les conditions de travail (sociale,
gestion du personnel et sécurité)
et les aspects financiers (potentiel, culture capitalistique et autres).
Outre
l’optimisation
de
l’organisation actuelle, la démarche peut
également permettre de préparer
la
transmission
des
entreprises.
Enfin, la démarche révèle que les
entreprises sont assises sur des
gisements de développement ou
d’innovation
mal
identifiés.
Si cette démarche a effectivement
permis une prise de conscience,
son caractère toutefois inhabituel
implique
pour
les
entreprises
un temps d’appropriation et un
accompagnement à la mise en oeuvre
auquel elles ont spontanément peu
recours.
Le Massena
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