Fit für den Arbeitsmarkt - Tipps von Profis - Rochester

Fit für den Arbeitsmarkt
Tipps von Profis
Petra Joerg, Managing Director, Rochester-Bern Executive Programs
Beat Saurer, Partner, oprandi & partner ag
Petra Joerg
Managing Director
Rochester-Bern
Executive Programs
www.executive-mba.ch
Was Golfspielen mit
Die
eigene Vision
finden
Persönlichkeit
zu tun hat
Zwei Ingenieurskollegen
von
derbezeichnete
ETH, der
Nachdem
sich der früher als
elitär
Investor und
Sie: zum
So hat
Ihr kleiner
Betrieb sehe
drei
Golfsport
langsam
Volkssport
entwickelt,
Jahre
langöfter
mehr
als recht
funktioniert.
ich
immer
aufschlecht
den CV unter
Freizeit
«Golf»
Doch aufs Das
aufgeführt.
Mal führte
findet mich
Ihre Maschine
zu einer kreativen
Anklang.
Variante,
die Persönlichkeit
zu
Investor und
Team jubeln,des
SieKandidaten
eigentlich auch.
beurteilen:
Ich spiele
eine Art
physisches
Plötzlich sind
Sie mitalsneuen
Themen
konfrontiert.
Assessment
18 Loch
Golf Sie
mit den
Kandidaten.
Unter anderem
müssen
Leute
anstellen,Dabei
die
lassen
sich
gleich
mehrere
Eigenschaften
Ihre Motivation teilen. Doch wie können Sie den
begutachten:
Anpassungsfähigkeit
und
≪Spirit≫ desDisziplin,
Kleinstbetriebs
auf eine wachsende
Durchhaltevermögen,
Achtung
und
Respekt
Organisation übertragen?
Den Kunden gewinnen
Mit einem Kollegen sitzen Sie im Verkaufsgespräch mit dem neuen Kunden. Ihr Kollege hat
sich gut vorbereitet und präsentiert Ihr Produkt
äusserst eloquent. Der Kunde wird aber immer
unaufmerksamer, stellt keine Fragen mehr und
schaut auf die Uhr. Was läuft schief?
gegenüber dem Mitspieler, Selbstbeherrschung und
Eigenkontrolle,
Frustrationstoleranz
und
Die gemeinsame
Ideologie
Selbstmotivation und nicht zuletzt Demut.
Das Problem
Ihr Kollege überrollt den neuen Kunden. Er weiss
noch gar nicht, wer der Kunde eigentlich ist und
was er genau braucht. Die Wahrscheinlichkeit, in
eine Sackgasse zu geraten, ist so relativ hoch.
Bevor er das Produkt präsentiert, sollte Ihr Kollege
daher erst einmal grundlegende Informationen
erfragen.
hervorragende Variante, um die Persönlichkeit aus
einer
anderen Perspektive
zu beurteilen.
Die zentralen
Werte
Wer ist mein Kunde?
Es gilt, die Persönlichkeit des Kunden kennenzulernen, bevor man die Informationen zum
Produkt auspackt. Dabei helfen Fragen zur Rolle
im Beruf, zur Ausbildung, zur Familie – je gezielter Sie fragen, desto besser. Das ist wichtig,
wenn Sie eine langfristige und vertrauensvolle
Geschäftsbeziehung aufbauen möchten.
Welche idealistische Motivation hat Sie und die
Kollegen drei Jahre lang dazu bewegt, ohne
Glauben Sie mir, nach den vier Stunden ist man
Kunden durchzuhalten? Die Antwort ist die
wirklich
in der
zu beurteilen, ob
derIdeologie.
Kandidat,
Grundlage
fürLage
die Formulierung
Ihrer
die
Kandidatin
ins
Team
passt!
Ein Beispiel: Die Firma Merck setzt sich seit
Jahren dafür ein, menschliches Leben zu
Leider
benötigt
dies
zu viel Zeit, aber es wäre eine
erhalten
und zu
verbessern.
Welche grundlegenden Werte prägen den
Wir
wissenzwischen
alle, dassIhnen
nicht nur
persönlichen
Umgang
unddie
den
Kollegen? Die
Antwort darauf
istdie
dieExpertise
Grundlage
für neuen
die
Kompetenzen
und
einen
Formulierung
Ihrer
Werte.
Ein
Beispiel:
Sony
Mitarbeitenden auf allen Stufen qualifiziert und
ermuntert
die
Mitarbeitenden,
ihre
individuellen
erfolgreich macht, die Ausprägung seiner
Möglichkeiten
auszuschöpfen,
kreativ zuEssein,
Persönlichkeit ist
mindestens gleichwertig.
lässt
das Unmögliche möglich zu machen.
sich leicht beobachten, dass fast die Hälfte aller
Begründungen eines Stellenwechsels in
Das ambitionierte Ziel
«unterschiedlichen
strategischen
Wenn die Grundlagen
da sind, Zielvorstellungen
geht es darum,
der Unternehmensentwicklung …»
begründet
ein
mutiges Ziel festzulegen. Dieses
muss sind.
Heisst konkret:
haben
uns zwischenmenschlich
erreichbar
seinwir
und
zu Höchstleistungen
nicht
mehr verstanden!
motivieren.
Ein Beispiel: Nike entschied 1960,
Adidas
vom
Markt zu fegen.
Fehlende
Kompetenzen
können sich durch gezielte
Zusatzausbildungen oder on the job entwickeln,
Die
lebendige
Kommunikation
mangelnde
persönliche
Eigenschaften lassen sich
Damit
Ihr
Ziel
das
Team
auch richtig anfeuert,
leider nur sehr schwer
ergänzen…
messen Sie es häufig, glaubhaft und lebendig
kommunizieren.
Einschönes
Beispiel:
Sony versprach in
Viel Vergnügen und
Spiel!
den 50ern in blumigen Worten, dass man künftig
in der ganzen Welt bekannt und erfolgreich sein
werde. Heute wissen wir, dass dieses Ziel
erreicht wurde. STZ Juni 2015
Was braucht der Kunde?
Zentral ist es, im Verlauf dieses Gesprächs zu
erkennen, was der Kunde genau sucht. Ist es erste
Information oder konkrete Beratung? Einmalig
oder Dauerauftrag? Welche Rolle spielt das
Budget? Welchen Service erwartet er? In diesem
Teil des Gesprächs geht es darum, welche
Aspekte der Zusammenarbeit den Kunden
interessieren und welche Argumente bei der
Verkaufspräsentation ins Zentrum gestellt werden
sollten. Fazit: Nur ein Produkt anpreisen, bringt es
im Verkauf meistens nicht, vor allem wenn es um
teure und komplexe Produkte oder eine längere
Zusammenarbeit geht. Versuchen Sie, Vertrauen
aufzubauen und eine gemeinsame Sprache zu
finden. Wenn Ihnen das gelingt, wird die weitere
Kooperation mit dem Kunden zum Kinderspiel.
STZ April 2015
Der exzellente Leader
Wachstumsmärkte erobern
Sie haben schon einige Chefs erlebt: diejenigen,
die Sie am liebsten auf den Mond geschickt
hätten; die, mit denen Sie ganz nett zusammenarbeiten konnten; und dann die, für die Sie die
Welt verändert hätten. Jetzt sind Sie selber Chef
und natürlich möchten Sie zur letzten Kategorie
gehören. Doch wie werden Sie zum exzellenten
Leader? In einer gross angelegten Studie haben
John H. Zenger und Joseph Folkman untersucht,
welche Faktoren den exzellenten Leader ausmachen. Drei dieser Faktoren kurz zusammengefasst:
Schon heute lebt ein Drittel der Weltbevölkerung
in den Städten der aufstrebenden Schwellenländer. Bis 2030 soll diese Zahl um 1,3 Mrd.
steigen. In unseren entwickelten Ländern
kommen hingegen in derselben Zeit nur 100 Mio.
neue Stadtbe-wohner hinzu. Diese Entwicklung
wird den globalen Wettbewerb in vielerlei
Hinsicht verändern:
Hin zu Märkten mit ungewohnten Regeln,
Kunden mit anderen Bedürfnissen und Städten
mit enormem Infrastrukturbedarf. Das bedeutet
Veränderung: Unternehmen müssen neue
Geschäfts-modelle entwickeln, wir Mitarbeiter
unseren Um-gang mit Kunden anderer Kulturen
überdenken. Wichtig ist dabei das gegenseitige
Vertrauen, dass von einer Zusammenarbeit
beide Seiten profitieren. Doch wie kann man
dieses aufbauen?
Auf Stärken setzen
Oft tendieren wir dazu, unsere Stärken als
«normal» zu betrachten und unsere Schwächen
ändern zu wollen. Wenn Sie aber ein exzellenter
Leader sein möchten, dann sollten Sie Ihre
Stärken weiter ausbauen und bei den
Schwächen bloss diejenigen adressieren, die
Ihrem künftigen Erfolg wirklich im Wege stehen.
Doch wie baut man auf seine Stärken?
Kernkompetenzen unterstreichen
Wichtig ist es herauszufinden, wo die eigenen
Kernkompetenzen liegen. Anschliessend gilt es
zu verstehen, dass hinter jeder Kernkompetenz
einige weitere Kompetenzen stehen, welche
diese unterstützen. Sind Sie zum Beispiel ein
ausgezeichneter technischer Experte, so können
Sie diese Stärke herausstreichen, indem Sie
Initiative ergreifen, gut kommunizieren oder
erfolgreich mit Ihrem Team zusammenarbeiten.
Mit Leidenschaft führen
Neben der Kompetenz, die Sie in Ihre Arbeit
einbringen und stetig entwickeln, spielen noch
weitere Faktoren eine Rolle. Ganz wichtig ist die
Leidenschaft, die Sie in Ihre Aufgabe geben und
die jede Mitarbeiterin, jeder Kunde spürt. Wenn
Sie Ihre Kompetenz mit Leidenschaft ganz im
Sinne Ihrer Organisation einsetzen, sind Sie am
«sweet leadership spot» angelangt, an dem
Kompetenzen, Leidenschaft und Fokus auf die
Bedürfnisse des Unternehmens in Balance
stehen. STZ Januar/Februar 2015
Klischees hinterfragen
Was wir über den Umgang mit ausländischen
Geschäftspartnern zu wissen glauben, sind
oftmals Klischees. Doch Menschen aus einer
Kultur sind nicht alle gleich – und die Länder
verändern sich. Um uns wirklich auf unsere
Geschäftspartner einzulassen, müssen wir uns
daher bewusst sein, dass unsere Annahmen
nicht unbedingt der Realität entsprechen. Gleichzeitig sollten wir uns klar werden, dass auch
unser Gegenüber Vorurteile und Annahmen über
unsere Kultur hat.
Echten Kontakt suchen
Wir sollten uns im Kontakt mit unseren
Geschäfts-partnern ständig fragen: Helfen
unsere Annahmen tatsächlich, deren Motivation
besser zu verstehen und das Verhalten
vorauszusagen? Dafür müssen wir uns wirklich
auf das Gegen-über einlassen und falsche
Annahmen sofort revidieren. Die neuen
Erkenntnisse arbeiten wir in die nächste
Interaktion wieder ein.
So erhalten wir nicht nur ein besseres
Verständnis der Kultur, sondern wir erreichen
auch eine vertrauensvollere Zusammenarbeit.
STZ November 2014
Change erfolgreich meistern
Mit Emotionen verhandeln
Eine Restrukturierung steht bevor und Ihr Team
ist davon betroffen. Auch wenn Sie selbst nicht
hinter der Transformation stehen, müssen Sie Ihr
Team informieren, ihnen die Angst nehmen und
Ihre Unterstützung sichern.
Sie möchten den Vertrag mit Ihrem neuen Geschäftspartner unter Dach und Fach bringen. Die
Zeit drängt, doch Sie sitzen da und merken, dass
Sie in eine Sackgasse geraten sind. Ihr Geschäftspartner kocht vor Wut, weil er das Gefühl hat, Sie
wollten ihn mit dem Argument des Zeit-drucks über
den Tisch ziehen. Emotionen sind Teil jeder Verhandlung, sie lassen sich nicht ignorieren. Wie
aber soll man mit ihnen umgehen?
Klar kommunizieren
Damit Ihr Team Sie versteht, müssen Sie die Dinge auf den Punkt bringen. Sagen Sie unmissverständlich, worum es geht und was Sie vom Team
erwarten. Erklären Sie den Kontext und leben Sie
die erwarteten Änderungen selbst vor.
Versprechen halten
Das Team erwartet von Ihnen Authentizität.
Halten Sie Ihre Versprechen und verpassen Sie
Deadlines nicht. Geben Sie sich lieber zu viel Zeit
als zu wenig. Nichts ist schlimmer, als eine ambitionierte Deadline zu setzen und diese nicht einhalten zu können.
Handlungen beeinflussen
Erwarten Sie nicht, dass die Restrukturierung
einfach so passieren wird. Change tut weh. Ihr
Team wird phasenweise unglücklich sein. Fokussieren Sie dann nicht auf die Gefühle Ihrer Leute,
sondern auf das, was sie tun. Beeinflussen Sie
die Handlungen zugunsten der Transformation.
Klappt das, wird Ihr Team auch bald wieder
glücklich sein.
Verantwortung tragen
Übernehmen Sie Verantwortung für die Restrukturierung. Dies ist nicht nur Sache der obersten
Chefs, sondern jeder Führungskraft. Dazu gehört
auch, dass Sie im Prozess sichtbar bleiben, Hilfe
anbieten, Fortschritte evaluieren und den Puls der
Organisation spüren. Unterstützen Sie die Leute,
die hinter der Transformation stehen.
Ergebnisse zeigen
Restrukturierungen brauchen viel Energie. Umso
wichtiger ist es, schnelle erste Ergebnisse zu zeigen. Identifizieren Sie die dringlichsten Probleme
und lösen Sie sie. Sieht das Team diese Probleme verschwinden, glaubt es eher daran, dass
ein Change möglich ist – und unterstützt Sie.
STZ September 2014
Anerkennung schenken
Wir alle brauchen Anerkennung. Erhalten wir sie
vom Verhandlungspartner, sind wir eher bereit, uns
für seinen Vorschlag zu erwärmen. Mit Aus-sagen
wie: «Ich verstehe Ihre Sichtweise – lassen Sie uns
doch Ihre Bedenken im Detail anschauen» können
Sie das Gespräch zurück auf Kurs lenken.
Zugehörigkeit aufbauen
Gemeinsamkeiten helfen, positive Emotionen zu
entwickeln. Es lohnt sich daher, strukturelle Ähnlichkeiten mit dem Verhandlungspartner auszuloten
und eine persönliche Beziehung aufzubauen. Am
besten ist dies in direkten Gesprächen möglich.
Autonomie respektieren
Wir alle wünschen uns eine gewisse Bedeutung.
Berücksichtigt unser Verhandlungspartner diesen
Wunsch, engagieren wir uns viel eher für sein
Anliegen. In einer Verhandlung heisst dies, wichtige Parteien gezielt einzubeziehen. Wir anerkennen ihre Bedeutung in der Sache und bringen
sie damit emotional auf unsere Seite.
Status erkennen
Vielen Menschen bedeutet ihr sozialer Status
mehr, als wir annehmen würden. Wir können
Probleme in der Verhandlung vermeiden, wenn wir
ihren Status bemerken und ihnen mit Respekt
begegnen. Gleichzeitig sollten wir aber auch
unsere eigenen Stärken gezielt einbringen, damit
eine Verhandlung auf Augenhöhe möglich wird.
STZ Juni 2014
Unter Druck texten
Konflikte anpacken
Der Chef möchte kurzfristig eine
Zusammenfassung Ihres Projekts für die Sitzung
des Verwaltungsrats. Sie freuen sich, ist das doch
die Chance, endlich die Finanzierung für Ihre Idee
zu bekommen. Aber Sie sind auch gestresst, denn
Schreiben ist nicht so Ihr Ding – unter Druck schon
gar nicht. Vier Schritte führen Sie zum
wirkungsvollen Text.
Sie wollten schon lange mit Ihrem Mitarbeiter
sprechen. Darüber, dass seine Leistung nicht
stimmt oder dass Sie mehr Loyalität erwarten. Aber
das Gespräch hat sich nie ergeben. Und wenn Sie
ehrlich sind, reissen Sie sich auch nicht darum.
Aber Sie regen sich immer mehr auf – und
hinterfragen inzwischen gar das Arbeitsverhältnis.
Wenn Sie an diesem Punkt angelangt sind, haben
Sie zu lange gewartet. Denn auch Ihre Untätigkeit
hinterlässt Spuren – bei Ihnen und bei Ihrem
Mitarbeiter: Vielleicht regt auch er sich auf,
vielleicht sucht er bereits eine neue Stelle. Bringen
Sie das Thema deshalb so schnell wie möglich auf
den Tisch.
Botschaft definieren
Auch wenn die Zeit drängt, sollten Sie in Ruhe
überlegen, was Sie sagen wollen. In einem
Executive Summary müssen Sie sich beschränken.
Welche Information Sie wählen, hängt von der
gewünschten Botschaft ab. Sie sollten daher genau
wissen, welche Wirkung Sie erzielen wollen. Zum
Beispiel: Ihr Projekt schöpft Wert für die Firma, die
Finanzierung sollte gutgeheissen werden.
Struktur bestimmen
Im zweiten Schritt wählen Sie die Argu-mente aus
und strukturieren sie. Dazu können Sie zum
Beispiel eine Mind-Map zeichnen, in der Sie alle
Argumente auf-führen, in eine Reihenfolge bringen
und verknüpfen. Passen Sie auf: Zu viele Informationen lenken nur vom Ziel ab. Drei bis fünf
Punkte sind genug.
Worte fliessen lassen
Wenn Sie sich nun ans Schreiben machen, achten
Sie darauf, dass Ihre Sätze fliessen. Und denken
Sie bei der Wortwahl daran, wen Sie überzeugen
wollen: Personen, die viel weniger über Ihr Projekt
wissen als Sie. Bleiben Sie verständlich.
Text überprüfen
Steht Ihr Text, prüfen Sie kritisch: Ist die Botschaft
klar? Sind die wirkungsvollen Argumente logisch
strukturiert? Ist der Text verständlich? Idealerweise
geben Sie ihn einer Testperson zum Lesen. Hören
Sie beim Feedback gut zu und überarbeiten Sie
den Text wenn nötig – in denselben vier Schritten,
in denen Sie ihn geschrieben haben.
STZ April 2014
Auf die Sache fokussieren
Vergessen Sie für einen Moment Ihre Aufregung
und fragen sich: Was ist wirklich das Problem?
Machen Sie eine Liste mit den Punkten, die
objektiv nicht gut waren. Darauf finden sich eigene
Beobachtungen, Reaktionen von Kunden und vom
Team sowie Arbeitsproben. Diese Liste ist die
Grundlage für ein sachliches Gespräch.
Verbindende Elemente finden
Überlegen Sie, was Sie an Ihrem Mitarbeiter
schätzen und wo Gemeinsamkeiten liegen. Das
hilft Ihnen, die aufgestauten Emotionen während
des Gesprächs im Griff zu behalten und
konstruktive Lösungen zu suchen.
Authentisch bleiben
Lassen Sie sich nicht zu etwas verleiten, das Sie
später bereuen: keine Beschul-digungen, kein
Streit. Bleiben Sie ruhig, ehrlich, konstruktiv. So
können Sie nach dem Gespräch sich selbst, Ihrem
Mitarbeiter und Ihrem Team weiterhin in die Augen
schauen.
Nächste Schritte definieren
Legen Sie gemeinsam klar formulierte und
terminierte Schritte fest. Damit können Sie später
Veränderungen messen und ein nächstes
Gespräch fundiert führen.
STZ Januar/Februar 2014
Kommunikation unter Druck
Tipps für den Businessplan
Die Situation ist bekannt: Ihr Projekt ist in
einer heiklen Phase und Sie kämpfen um
die Weiterführung. Deshalb arbeiten Sie Tag und
Nacht, denken jede Minute über eine mögliche
Lösung nach. Gerade jetzt bräuchten Sie den
Support Ihres Teams. Doch was passiert? Sie
ernten komische Blicke, werden kaum noch um
Rat gefragt, fühlen sich allein. Sie fragen sich, ob
Sie der Einzige sind, der die Situation ernst
nimmt, und regen sich auf. Dann kommt der
Eklat: Erste Key Players kündigen, in der Sitzung
stellt das Team kritische Fragen, Ihr Chef sucht
das Gespräch. Wie hätten Sie das vermeiden
können?
Wer eine gute Geschäftsidee hat, aber das Kapital
für die Umsetzung nicht allein aufbringen kann,
muss Investoren zu suchen. Das führt in der Regel
über den Businessplan. Die einen erachten ihn als
lästige Übung, andere machen ihn zu ihrer
«Lebensaufgabe» und gehen so sehr ins Detail,
dass sie ihn nie beenden. Im Folgenden drei
typische Fehler, die es zu vermeiden gilt:
Transparenz schaffen statt einigeln
Unter Druck beginnen Sie, immer weniger Zeit für
die Kommunikation einzusetzen. Sie gehen
davon aus, dass das Team Verständnis dafür hat,
dass Sie Ihre Zeit gezielt für das Projekt
einsetzen. Ausserdem erwarten Sie, dass das
Team selbstständig genug ist, um zu wissen, was
zu tun ist. Doch gerade in Zeiten der Unsicherheit
steigt der Bedarf an Information. Ihr Team braucht
nun mehr Transparenz denn je.
Agieren statt reagieren
Da Sie sichtbar unter Druck sind, traut sich Ihr
Team nicht, auf Sie zuzugehen, diskutiert die
erahnten Schwierigkeiten ohne Sie. Gerüchte
entstehen. Wenn die Unsicherheit zu gross wird
und kritische Fragen kommen, können Sie nur
noch reagieren. Damit sind Sie automatisch in der
Defensive. Besser ist es, aktiv zu kommunizieren:
Bringen Sie Themen auf den Tisch, bevor sie zum
Problem werden.
Zuhören statt recht haben
Falls sich doch jemand wagt, Sie auf das Projekt,
die Unsicherheiten im Team, die mangelnde
Kommunikation anzusprechen, gehen Sie schnell
in Verteidigungshaltung. Und da Sie besser
informiert sind als irgendwer sonst, kann man
Ihnen auch kaum widersprechen. Um Probleme
im Team und Kommunikationsbedarf frühzeitig zu
erkennen, sollten Sie diesen Reflex abstellen. Es
gilt: zuhören, rückfragen, Informationen sammeln
– und dann die richtigen Schritte planen.
STZ November 2013
Schlecht fokussiert
In ihrer Begeisterung fokussieren Gründer oft zu
sehr auf die technischen Aspekte ihrer Idee und
vergessen, dass das Produkt auch gekauft werden
sollte. Zudem verfolgen sie häufig viele
Geschäftsmodelle gleichzeitig, um ihre Optionen
offen zu halten. Zielführender wäre es, von Anfang
an Kunden und Märkte klar zu definieren – dies
unter anderem auch, weil nur so eine präzise
Finanzplanung möglich ist. Diese ist zentral für
potenzielle Investoren.
Unrealistische Prognosen
Weil sie ihre Idee überzeugend präsentieren und
die Chancen auf finanzielle Unterstützung erhöhen
wollen, treffen Gründer häufig zu optimistische
Annahmen über den Kapitalbedarf und das
Wachstum ihres Unternehmens. Investoren sehen
unrealistische Annahmen jedoch als Beleg, dass
das Gründungsteam seine Zahlen nicht im Griff hat
und daher vielleicht ein Risiko darstellt.
Alleingang
Der Erfolg von Start-ups hängt nicht nur von der
Idee ab, sondern vor allem von deren Umsetzung.
Diese erfordert eine ganze Palette von Fähigkeiten.
Ein Gründer allein bringt nur selten alle mit – daher
schauen potenzielle Investoren auch auf das Team
hinter dem Gründer sowie auf allfällige Beiräte oder
Berater. Im Zentrum stehen dabei
Managementerfolg und Qualifikation sowie
Beispiele für frühere, gelungene Kooperationen.
STZ September 2013
Projekte wertorientiert managen
Was wollen unsere Kunden?
Eigentlich ist es ganz einfach, ein Projekt zu
bewerten: Sie prognostizieren die künftigen
Cashflows, diskontieren sie mit dem adäquaten
Zinssatz und ziehen die Anfangsinvestition vom
Resultat ab. Ist das Ergebnis grösser als Null,
erzielt Ihr Projekt einen positiven Net Present
Value (NPV), kreiert also Wert. Ist das Ergebnis
negativ, sollten Sie lieber die Finger vom Projekt
lassen. Wie verwenden Sie nun aber diese Zahl,
um Ihre Projekte zu managen?
Diese Frage ist zentral in der Geschäftswelt. Die
Antwort ist komplex, denn zum einen ist jeder
Kunde anders, zum anderen hat jeder im
Unternehmen eine eigene Meinung zum Thema.
Objektive Einsichten verspricht das Kano-Modell.
Es unterscheidet zwischen drei Merkmalen, die
sich in Kundeninterviews erheben lassen und
sowohl die Gestaltung als auch die Vermarktung
von Produkten und Dienstleistungen beeinflussen
sollten.
Sensitivitätsanalyse
Niemand weiss, wie die Zukunft aussehen wird.
Daher ist es schwierig, die künftigen Cashflows
eines Projekts und den adäquaten Zinssatz
genau zu bestimmen. Eine Lösung bietet die
Sensitivitätsanalyse: Sie berechnen Ihren NPV
nicht nur für einen geschätzten Cashflow bzw.
Zinssatz pro Periode der Laufzeit, sondern für
mehrere Schätzwerte. So erhalten Sie ein
Intervall, in dem der wirkliche Wert liegt.
Schwierig wird es, wenn dieses Intervall auch
negative NPVs beinhaltet. Sie müssen dann
argumentieren, welche Schätzungen der Realität
am ehesten entsprechen.
Basis-Merkmale
Diese Merkmale setzt der Kunde als
selbstverständlich voraus. Erfüllen wir sie nicht, ist
er unzufrieden. Übertreffen wir sie, nimmt er dies in
der Regel nicht als etwas Besonderes wahr. Das
bedeutet, dass wir hier zwar gewisse Standards
erfüllen müssen, uns in diesem Bereich aber nicht
von der Konkurrenz abheben können.
Flexibilität und Sunk Costs
Gehen Sie nicht davon aus, dass der NPV für die
ganze Laufzeit eines Projekts gilt. Unsere Umwelt
ändert sich stetig. So können Kosten steigen oder
neue Risiken auftauchen. Um Ihr Projekt adäquat
zu managen, müssen Sie die NPV-Rechnung
periodisch wiederholen. Wird dabei der NPV
plötzlich negativ, sollten Sie das Projekt
abbrechen – trotz allen bereits getätigten
Investitionen. Man spricht dann von Sunk Costs.
Es tut weh, ein Projekt abzubrechen – oft
verhindert man dadurch aber weitere Verluste.
STZ Juni 2013
Leistungs-Merkmale
Diese Merkmale verlangt der Kunde ausdrücklich.
Erfüllen wir sie nicht, ist er unzufrieden. Übertreffen
wir sie, steigt seine Zufriedenheit. Das heisst, wir
können Kunden binden, wenn wir uns bei diesen
Merkmalen besonders Mühe geben.
Begeisterungs-Merkmale
Diese Merkmale sind in der Lage, den Kunden zu
begeistern. Erfüllen wir sie nicht, bemerkt er es gar
nicht. Bieten wir sie jedoch an, erhöhen sie den
Nutzen des Produkts und können einen zentralen
Unterschied machen. Wir können uns von der
Konkurrenz abheben, wenn wir solche Merkmale
finden.
STZ April 2013
Leadership
Resultate, Resultate, Resultate – an ihnen misst
Ihr Arbeitgeber, wie gut Sie als Führungskraft Ihre
Aufgabe erfüllen. Doch so hart Sie auch arbeiten,
ohne die Unterstützung Ihres Teams werden Sie
nie reüssieren. Fünf Einsichten können Ihnen
helfen, Ihr Team so zu einen, dass alle die
gleichen Ziele verfolgen.
Hören Sie auf, andere motivieren zu wollen.
Nachhaltige Motivation kommt von innen. Sie
können sich selbst motivieren und Ihr Team
«anstecken». Es wird Ihnen aber schwer fallen,
willentlich andere zu motivieren oder gar ihre
Probleme zu lösen.
Kommunizieren Sie Ihre Erwartungen. Damit
Ihr Team erfolgreich handeln kann, sollten Sie
Ihre Erwartungen offen legen. Verwirrungen
können Sie zusammen klären. So entwickeln Ihre
Mitarbeitenden ein gemeinsames Ziel, eine
gemeinsame Sprache.
Identifizieren und entfernen Sie
Demotivierendes.
Ihr Gefühl ist ein guter Indikator dafür, ob die
Dinge gut laufen oder nicht. Schärfen Sie diesen
Feedback-Mechanismus im Umgang mit Ihrem
Team. Achten Sie aber darauf, dass Sie die
Gefühle Ihrer Mitarbeitenden nicht verletzen: Ihre
Aussagen sind Ihre Verantwortung.
Loben Sie positive Leistungen.
Aus Erfahrung wissen Sie, wie gut Lob tut.
Darum: geben auch Sie Ihrem Team Feedback,
loben Sie Positives – und das nicht nur beim
alljährlichen Mitarbeitergespräch.
Seien Sie immer motiviert.
Ihre Vision, Ihre Haltung, Ihre Stimmung prägen
Ihr Team. Daher ist es wichtig, dass Sie als
Vorbild motiviert sind: von innen heraus und voll
und ganz authentisch.
STZ Januar/Februar 2013
Beat Saurer
Partner
oprandi & partner ag
www.oprandi.ch
Was Golfspielen mit Persönlichkeit
zu tun hat
Nachdem sich der früher als elitär bezeichnete
Golfsport langsam zum Volkssport entwickelt, sehe
ich immer öfter auf den CV unter Freizeit «Golf»
aufgeführt. Das führte mich zu einer krea-tiven
Variante, die Persönlichkeit des Kandidaten zu
beurteilen: Ich spiele als eine Art physisches
Assessment 18 Loch Golf mit den Kandidaten.
Dabei lassen sich gleich mehrere Eigenschaften
begutachten: Disziplin, Anpassungsfähigkeit und
Durchhaltevermögen, Achtung und Respekt gegenüber dem Mitspieler, Selbstbeherrschung und
Eigenkontrolle, Frustrationstoleranz und Selbstmotivation und nicht zuletzt Demut.
Glauben Sie mir, nach den vier Stunden ist man
wirklich in der Lage zu beurteilen, ob der Kandidat,
die Kandidatin ins Team passt!Leider benötigt dies
zu viel Zeit, aber es wäre eine hervorragende
Variante, um die Persönlichkeit aus einer anderen
Perspektive zu beurteilen.
Wir wissen alle, dass nicht nur die persönlichen
Kompetenzen und die Expertise einen neuen
Mitarbeitenden auf allen Stufen qualifiziert und
erfolgreich macht, die Ausprägung seiner Persönlichkeit ist mindestens gleichwertig. Es lässt
sich leicht beobachten, dass fast die Hälfte aller
Begründungen eines Stellenwechsels in «unterschiedlichen strategischen Zielvorstellungen der
Unternehmensentwicklung …» begründet sind.
Heisst konkret: wir haben uns zwischenmenschlich nicht mehr verstanden!
Fehlende Kompetenzen können sich durch gezielte
Zusatzausbildungen oder on the job entwickeln,
mangelnde persönliche Eigenschaften lassen sich
leider nur sehr schwer ergänzen…
Viel Vergnügen und schönes Spiel!
STZ Mai 2015
Chefs und solche, die es gerne wären
Bei vielen meiner Interviews mit Führungskräften
und Fachspezialisten höre ich folgende Begründung eines möglichen Stellenwechsels: «Ich verstehe mich nicht mit meinem neuen Chef, die
Chemie stimmt nicht, wir haben unterschiedliche
strategische Vorstellungen» oder «Seine Art der
Kommunikation ist völlig unbefriedigend, man
weiss bei ihm nie wo man steht». Nun ja, liebe
Chefs und Chefinnen, der Grund kann ja nicht
immer beim Mitarbeitenden liegen. Sollte ich mich
als Vorgesetzter einmal kritisch hinterfragen, ob
ich die wesentlichsten Anforderungen (noch)
erfülle? Haben sich diese im Verlauf Ihrer
Führungstätigkeit vielleicht auch verändert? Denken Sie an das alte «militärische» Prinzip KKK
(kommandieren, kontrollieren, korrigieren) –
wären Sie heute noch geschätzter und erfolgreicher Chef, wenn Sie so führen würden? Wohl
kaum!
Ihre Mitarbeitenden schätzen insbesondere
■ klare Ziele und Vorgaben
■ Handlungsspielraum und Verantwortung
■ Anerkennung der Leistung
■ Fairness, Konsequenz und
Berechenbarkeit
■ Integration in den Entscheidungsprozess
■ Kritikfähigkeit
Ihre Mitarbeitenden akzeptieren auf keinen Fall
■ den Machtmenschen, der weder
informiert noch kommuniziert
■ den Respektlosen, der sie vor den
Kollegen «herunterputzt»
■ den Chef, der nicht zuhören kann und
alles besser weiss
■ die Bevorzugung von Einzelnen
■ den Pedanten, der die Sicht für das
Wesentliche verloren hat
Aber genug der wesentlichen Kriterien, es gibt
genügend Literatur und Seminare für die guten
und weniger guten Chefs. Fragen Sie sich einfach an einem ruhigen Abend: Wie bin ich? Wie
führe ich? Fühle ich mich wohl dabei? Und
verändern Sie das, was notwendig ist.
STZ März 2015
Das CV: Ihre Visitenkarte
Social Media: ein Mittel zum Zweck?
Sie wissen das: der erste Eindruck ist
entscheidend! Im Rahmen eines
Vorstellungsgespräches können Sie im Verlauf
des Gespräches diesen Eindruck noch
verstärken oder auch korrigieren und verbessern,
beim Ihrem CV können Sie das nicht! Es liegt auf
dem Stapel der Bewerbungen und wirkt digital:
gut oder schlecht! Und beeinflusst den nächsten
Schritt:
Standard Mail: Leider können wir Ihre Bewerbung
nicht berücksichtigen oder Verzögerungsmail:
kommen zu einem späteren Zeitpunkt auf Sie
zurück oder Erfolgsmail: möchten Sie gerne
persönlich kennen lernen! Konsequenz: Ihr CV
muss auf den ersten Blick überzeugen und
zusammen mit dem Motivationsschreiben dem
Leser und potenziellen Arbeitgeber zeigen, dass
Ihr Profil, Ihre Ausbildung und Ihre fachlichen und
menschlichen Kompetenzen den Anforderungen
entsprechen, und das alles auf maximal zwei
Seiten!
Aber natürlich! Die Frage ist nur: Welchem Zweck
sollen die Aktivitäten auf den Plattformen dienen?
Es stellt sich die Frage: Was wollen wir? Chatten,
twittern, informieren und informiert werden,
Freunde und Gleichgesinnte finden, uns austauschen, zu Aktivitäten aufrufen, in Gruppen mitmachen, Fotos posten, Neues lernen, uns profiieren oder einfach unsere Neugier befriedigen?
Heisst konkret: ein gutes CV beinhaltet folgende
Elemente zwingend:
■ Persönliche Daten inklusive Geburtsdatum
■ Foto in Passfotogrösse
■ Zielvorstellung der beruflichen Entwicklung
■ Ausbildung und Weiterbildung/Diplome
■ Sprachliche Kompetenzen
■ Berufliche Karriere mit Firma, Daten,
Funktion und erreichte Resultate, nicht
mehr als 4 Zeilen pro Unternehmung
■ Freizeit / Sport / Militär / andere Aktivitäten
Das ganze übersichtlich auf zwei Seiten
dargestellt und ohne übertriebene graphische
Kreativität! Dazu ohne Lücken und
selbstverständlich ohne Orthographiefehler.
Und noch ein letztes: Ferienfotos haben auf
einem CV nichts zu suchen!
Viel Erfolg!
STZ Oktober 2014
Gezielt kommunizieren
Das Kommunikationsziel ist entscheidend. Dabei
ist es egal, ob Sie als Unternehmen, als Arbeitnehmer oder Privatperson Social Media nutzen.
Überlegen Sie sich, welche Ziele Sie mit Ihrer
Kommunikation verfolgen und welches Zielpublikum Sie ansprechen wollen. Möchten Sie
Ihrem Unternehmen ein neues, innovatives Image
verleihen, es als kommunikatives, transparentes
Unternehmen positionieren? Oder sind Sie als
Arbeitnehmer auf der Suche nach einer neuen
Herausforderung und möchten als kompetente
Führungs-persönlichkeit wahrgenommen werden?
Die Antworten darauf beeinflussen die Wahl der
Social Media Plattform. Weitere Entscheidungskriterien sind Bekanntheitsgrad, Seriosität,
Nutzungsgrad und die Struktur der Nutzer.
Stellensuche heute
Wo suchen Sie zum Beispiel eine neue
Arbeitsstelle? Hier liessen sich in den letzten
Jahren massive Verschiebungen beobachten: Die
Print-medien verlieren an Bedeutung, den Spitzenplatz unter den Stellensuchenden haben die
Online-Portale, gefolgt von den Websites der
Unternehmen. An dritter Stelle rangieren soziale
Netz-werke, und hier insbesondere Businesplattformen wie Linkedin und Xing.
Noch sind wir bei der Nutzung von Social Media
erst am Anfang. Wir nähern uns aber bereits in
grossen Schritten dem gläsernen Menschen –
Fluch oder Segen?
STZ Juli/August 2014
Beförderungbis
biszur
zurInkompetenz
Inkompetenz
Beförderung
MAS, CAS, MBA, MSE, NDS?
Werkennt
kenntes
esnicht
nichtaus
ausdem
demberuflichen
beruflichenUmfeld:
Umfeld:
Wer
Dererfolgreichste
erfolgreichsteSales
SalesEngineer
Engineerwird
wirdSales
Sales
Der
Manager,der
derkreativste
kreativsteEntwicklungsingenieur
Entwicklungsingenieur
Manager,
wirdLeiter
LeiterEngineering,
Engineering,der
dereffizienteste
effizientesteProjektProjektwird
leiter
wird
zum
COO
befördert.
Andere
Beispiele:
leiter wird zum COO befördert. Andere Beispiele:
Derpädagogisch
pädagogischgeschickteste
geschicktesteLehrer
Lehrerwird
wird
Der
Schulleiter,der
derfleissigste
fleissigsteBeamte
BeamteAmtsvorAmtsvorSchulleiter,
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schliesslichParteipräsident.
Parteipräsident.Das
Dasmacht
macht
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auchSinn
Sinn––oder
oderetwa
etwanicht?
nicht?
jajaauch
Und es geht noch weiter: Passerellen, Uni, ETH
oder FH, ECTS-Punkte, Kosten, etc. Noch nicht
lange ist es her, als ein Nachdiplomstudium, ein
Wirtschafts-ingenieur STV, das Mass aller Dinge
war, ein Titel, der stolz getragen und sichtbar auf
der Visitenkarte platziert wurde.
DasPeters-Prinzip
Peters-Prinzip
Das
Warumgehen
gehendenn
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Warum
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diskutieren.Das
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Prinzipist
istnach
nachwie
wievor
vorgültig.
gültig.
Prinzip
STZMai
Mai2014
2014
STZ
Das Angebot an Zusatzstudien hat sich inzwischen
nahezu inflationär ausgedehnt und sich für die
Institute, ob öffentlich oder privat, zu einem erfolgreichen Business entwickelt. Umso grösser ist
heute der «Kampf» um Studierende und Interessenten und umso schwieriger ist es geworden, die
Unterschiede der diversen Möglichkeiten und Angebote zu beurteilen und zu qualifizieren. Auf der
anderen Seite ist es auf dem Arbeitsmarkt beinahe
bereits Standard, dass für anspruchsvolle
Funktionen mit Projekt- oder Führungsverantwortung ein MBA oder EMBA vorausgesetzt wird,
insbesondere in international oder global tätigen
Unternehmen. Zu Recht? Was ist denn wichtiger:
praxiserprobte Führungs-erfahrung oder ein
überzeugender Zusatzrucksack ohne Umsetzung
im Berufsleben?
Was sind Ihre Ziele?
Wenn Sie mit dem Gedanken spielen, ein Zusatzstudium anzugehen, sollten Sie sich einen Überblick über die diversen Studiengänge und Abschlüsse verschaffen. Dies tun Sie am besten direkt
bei den Instituten oder an der jährlichen Mastermesse, die Ihnen einen ausgezeichneten Überblick
konzertiert bietet. Bereits vorher sollten Sie sich
jedoch im Klaren darüber sein, welche beruflichen
Ziele Sie verfolgen, in welche Richtung Sie sich
entwickeln wollen oder können. Machen Sie eine
persönliche SWOT-Analyse und diskutieren Sie das
Resultat mit Freunden und Bekannten. Die
Überlegungen werden aufzeigen, welches Zusatzstudium Ihnen den nächsten Karriereschritt
ermöglicht. Und denken Sie nicht zuletzt auch
daran:
Ein Zusatzstudium ist mit grossem persönlichem
Aufwand an Zeit und Geld verbunden.
STZ März 2014
Arbeitszeugnisse zwischen Euphorie
und Tristesse
Sozialkompetenz vs.
Durchsetzungsvermögen
Es ist erstaunlich, wie viele schlechte,
unvollständige oder vage Arbeitszeugnisse in
Bewerbungsunterlagen zu finden sind. Mit
schlecht meine ich nicht die Beurteilung des
Arbeitnehmers, sondern die Formulierungen und
die Unvollständigkeit der Aussagen. Ebenso
erstaunlich ist, dass die Arbeitnehmer die
Zeugnisse so akzeptieren.
Grundsätzlich muss das Zeugnis ein
wahrheitsgetreues Bild über die Persönlichkeit
und die Leistungen des Arbeitnehmers abgeben.
Es kann durchaus begründete kritische
Bemerkungen enthalten, sollte aber insgesamt
«wohlwollend» formuliert sein.
«Soziale Kompetenz ist gut – sich durchsetzen zu
können, ist besser.» Oder:
«Everybody’s darling is everybody’s Depp.» Beide
Aussagen haben einen wahren Kern. Wo liegt
aber das Mittelmass? Wie viel Sozialkompetenz
ist genug? Und was ist nötig, um sich
durchzusetzen?
Transparenz anstatt Codes
Ein Zeugnis soll transparent und objektiv sein;
codierte Formulierungen haben darin nichts zu
suchen. Natürlich darf es keine unwahren
Informationen enthalten und beispielsweise
einem Arbeitnehmer aus Gefälligkeit
Eigenschaften «unterstellen», über die er nicht
verfügt. Ebenso dürfen keine Formulierungen
enthalten sein, die es dem Arbeitnehmer
verunmöglichen, eine neue Stelle zu finden.
Inhaltlich lässt sich ein Zeugnis in zwei Teile
gliedern: Der «Must»-Teil enthält Angaben über
den Arbeitnehmer, beschreibt seine Tätigkeiten
und Leistungen im Unternehmen und beurteilt
diese Leistungen und das soziale Verhalten des
Arbeitnehmers innerhalb des Unternehmens und
gegenüber Dritten. In einem zweiten Teil kann
sich der Arbeitgeber zu weiteren Besonderheiten,
Stärken oder aussergewöhnlichen Leistungen
des Arbeitnehmers äussern. Je ausgiebiger
dieser «Nice to know»-Teil ist, desto höher ist die
Wertschätzung des Arbeitnehmers durch seinen
Arbeitgeber. Gibt es allerdings kaum etwas
Positives zu sagen, ist es besser, das Zeugnis
auf eine Arbeitsbestätigung zu reduzieren.
STZ Oktober 2013
Selbstsicher und zielstrebig
Die Basis für das Durchsetzungsvermögen ist die
Selbstsicherheit. Fehlt diese, fehlt in der Regel
auch die Durchsetzungskraft. Bei Führungskräften
und Projektleitern wird Durchsetzungsvermögen
vorausgesetzt. Von ihnen wird erwartet, dass sie
Strategien, Ziele, Aufträge, Projekte und
Massnahmen konsequent, günstig, effizient und
erfolgreich realisieren. Reicht dafür – neben der
fachlichen Kompetenz – ein gesundes
Durchsetzungsvermögen? Was bedeutet es sonst
noch, sich durchsetzen zu können?
Wichtige Faktoren sind:
klare Ziele festlegen
gut vorbereitet sein
in Varianten denken
Verständnis haben für Gegenargumente
Nein sagen können
die Worte «könnte», «würde» und «hätte» aus
dem Wortschatz streichen
Einfühlsam und teamfähig
Wo liegen dann die Grenzen zur Manipulation und
zum autoritären Vorgehen? Wie viel
Sozialkompetenz braucht es in diesem
Zusammenhang? Elemente wie
Einfühlungsvermögen, Sensitivität,
Kommunikations und Kontaktfähigkeit sowie
Teamfähigkeit werden rasch genannt, aber auch
Kritik und Konfliktfähigkeit sind Eigenschaften, die
Führungspersonen mit hoher Sozialkompetenz
auszeichnen. Sozialkompetenz und
Durchsetzvermögen müssen sich keinesfalls
widersprechen. Im Gegenteil: Im Führungsalltag
und in Projektleitungstätigkeiten ergänzen sie sich
harmonisch. STZ Juli/August 2013
7 Karrierevernichter im
Bewerbungsprozess
Die Copy-Paste-Falle: Wollen Sie Ihr letztes
Motivationsschreiben einfach kopieren und in die
neue Bewerbung einsetzen? Dann kontrollieren
Sie genau, ob Sie den richtigen Ansprechpartner
anschreiben, ob Sie sich auf die richtige Funktion
beziehen, ob Datum und Schriftart stimmen. Das
Schreiben ist ein Teil Ihrer persönlichen
Visitenkarte.
Das unvollständige CV: Ihre Unterlagen müssen klar gegliedert, übersichtlich und vor allem
lückenlos sein. Dasselbe gilt für die Beilagen.
Rechtschreibefehler machen sich nicht sehr gut.
Begründen Sie Zeiträume, die Lücken darstellen
und die Sie nicht mit Zeugnissen oder Diplomen
belegen können.
Die Überschätzung: Bringen Sie mindestens
70% der geforderten Qualifikationen für die neue
Stelle mit? Ansonsten landen Sie rasch auf dem
Stapel «Absagen» oder blamieren sich beim
Interview.
Unvorbereitet sein: «Google sei Dank»:
Bereiten Sie sich seriös und umfassend auf das
erste Vorstellungsgespräch vor. Planen Sie Ihre
Fragen und seien Sie vorbereitet auf Fragen der
Gesprächspartner.
Der Gesprächskiller: Achten Sie auf ein ausgewogenes Mass zwischen Zuhören und Reden.
Verzichten Sie darauf, dem Gesprächspartner
seitenlange Dokumente bisheriger Tätigkeit zu
zeigen, wenige Beispiele genügen. Vermeiden
Sie es, nur negativ über bisherige Arbeitgeber zu
reden.
Die Nonchalance: Bewerber, die sich keine
Notizen machen, wirken überheblich, allwissend
und oft arrogant. Der Gesprächspartner kann
diese Haltung als eher uninteressiert beurteilen.
Wollen Sie das?
Die Manieren: Zu spät kommen ist unentschuldbar, over- oder underdressed sein gilt als Fauxpas. Das Läuten Ihres Smartphones oder das
Klimpern aus Ihren iPod-Kopfhörern in der
Tasche ist ein No Go, penetranter Zigarettengestank nicht tolerierbar. STZ Mai 2013
Schall und Rauch bei der Bewerbung
Nicht erst seit den jüngsten Ereignissen in der
Politik wissen wir: Titel und Zeugnisse sind oft
nicht viel mehr als «Schall und Rauch». Sie als
Chef eines Unternehmens oder als Vorgesetzte
haben es oft mit Bewerbungsdossiers zu tun –
von Interessenten, die Sie nicht kennen. Auch hier
gilt: Glauben Sie nicht alles, was Sie lesen.
Beliebte Schummeleien
Auch in Bewerbungsunterlagen ist vieles nur
Schall und Rauch. Einige beliebte Tricks: Das
Foto stammt aus Zeiten, als der Bewerber noch
dynamisch, sportlich und aktiv wirkte. Die
ausgewiesene «intensive Verkaufserfahrung»
erweist sich beim Studieren der Zeugnisse als
Back-Office-Tätigkeit mit gelegentlichem Kundenkontakt am Telefon. Als Gründe für häufige
Wechsel gibt der Bewerber «die Suche nach
neuen Herausforderungen» an. Die Zeugnisse
sprechen eine andere Sprache: Rationalisierung,
andere «strategische Auffassungen» als die
Vorgesetzten, Reorganisation der
Verkaufsabteilung.
Der Bewerber beschreibt sich selbst als «guten
Zuhörer», spricht aber im Interview nahezu ohne
Unterbruch und geht nicht auf Ihre Fragen ein.
Die «multikulturelle Erfahrung» entpuppt sich als
Kontakt mit Ferienbekanntschaften.
Die «verhandlungssicheren Englischkenntnisse»
erweisen sich im Interview als eher holprig und
würden höchstens in einem Biertischpalaver
genügen.
Was als «umfassende Führungserfahrung»
dargestellt wird, beinhaltet keine direkte
Verantwortung für unterstellte Mitarbeitende. Die
Sozialkompetenz lässt sich nicht beurteilen.
Die Moral von der Geschichte:
Es lohnt sich, das Dossier vor dem Erstgespräch
intensiv zu studieren. Konzentrieren Sie sich auf
die Kernelemente des Anforderungsprofils und
vergleichen Sie diese mit dem Kompetenzprofil
des Bewerbers. Damit sind Sie der richtigen
Entscheidung bereits einen grossen Schritt näher.
STZ März 2013
Nachfolgeplanung in KMU (Teil 3)
Nachfolgeplanung in KMU (Teil 2)
Management-Buyout, Management-Buyin: Treten
der Sohn, die Tochter oder der Schwiegersohn
die Nachfolge an oder gibt es einen qualifizierten
Nachfolger im Unternehmen? Starten wir eine
externe Suche? Machen wir das selbst oder
engagieren wir einen Personalberater? Diese
Fragen sind bei der Suche nach dem geeigneten
Nachfolger unbedingt zu beantworten. Denn je
klarer die Rahmenbedingungen definiert sind,
desto einfacher wird später der Entscheid für die
optimale Variante und Persönlichkeit.
Ein Punkt ist besonders wichtig: Messen Sie bei
allen möglichen Nachfolgern mit dem gleichen
Massstab. Sohn und Tochter müssen dieselben
Kriterien erfüllen, die Sie von einem externen
Kandidaten erwarten. Seien Sie ehrlich und
konsequent gegenüber sich selbst und den
Interessenten – Ihr Unternehmen wird es Ihnen
danken. Zwei Kriterien sind zentral: Ist der
potenzielle Nachfolger jemand, der nachhaltig
denkt und handelt? Passt er oder sie zur
Unternehmenskultur? Überlegen Sie, wie Sie Ihr
Unternehmen übergeben wollen. Sind Sie in der
Lage, die finanzielle Übergabe über mehrere
Jahre zu realisieren? Gibt es Möglichkeiten, das
Unternehmen «leichter» zu machen, indem Sie
zum Beispiel die Liegenschaft in eine Immobilien
AG überführen? Diskutieren Sie solche Fragen
mit Ihrer Bank, Ihrem Treuhänder und einem
Steuerexperten.
Wie soll ich wissen, wohin ich segle, wenn ich
nicht weiss, woher der Wind weht? Die Frage ist
Ausgangspunkt jeder Nachfolge-regelung. Abhilfe
schafft die Nachfolge-strategie. Dabei sollten
folgende Fragen beantwortet werden: Was will ich
erreichen? Welche Varianten kommen für mich in
Frage? Habe ich im Unternehmen einen
geeigneten Nachfolger? Wie sieht der zeitliche
Rahmen aus? Welche Personen will ich in den
Prozess integrieren? Was sind die rechtlichen und
steuerlichen Konsequenzen? Kann oder will ich
den Prozess allein realisieren oder benötige ich
externe Unterstützung?
Je umfassender die Strategie ist, desto
konsequenter kann der weitere Verlauf geplant
und gesteuert werden. Schliessen Sie nur
diejenigen Varianten bereits zu Beginn aus, die
für Sie keinesfalls in Frage kommen – zum
Beispiel den Verkauf an einen Mitbewerber. Sie
würden sonst den Handlungsspielraum zu früh
einschränken. Es ist auch vorteilhaft, sich bereits
in dieser Phase über den Unternehmenswert
Gedanken zu machen und allenfalls eine kurze
Unternehmensbewertung durchführen zu lassen.
Sie als Unternehmer
Nicht zuletzt sollten Sie sich Gedanken darüber
machen, welche Rolle Sie im neu geführten
Unternehmen übernehmen können und wollen.
Sie müssen sich bewusst sein, dass die
Entscheidungsbefugnis für das operative (und
später auch das strategische) Business nicht
mehr bei Ihnen liegt. Ihr Nachfolger hat das
Sagen. Diskutieren Sie Ihre neue Rolle mit dem
Nachfolger, stellen Sie sich als Coach zu
Verfügung oder übernehmen Sie im
Verwaltungsrat besondere Aufgaben. Oder aber
Sie ziehen sich nach einer Übergangsphase
ganz zurück.
Der Erfolg eines Nachfolgeprozesses ist auch
von diesen Überlegungen und Entscheidungen
abhängig.
STZ November 2012
Die SWOT-Analyse
Ein nützliches Instrument dafür ist die SWOTAnalyse. Dabei geht es darum, die Stärken und
Schwächen sowie die Chancen und Risiken des
Unternehmens zu beurteilen. Lassen Sie die
Analyse von einem kompetenten externen Berater
machen. Sie werden staunen, wie viel daraus
resultiert und Ihnen als Grundlage für den
Nachfolge-prozess und für das Anforderungsprofil
des Nachfolgers dienen kann. Auch kann sich die
Umsetzung einer guten SWOT-Analyse positiv auf
die Prozesse des Unternehmens auswirken und
Mehrwert generieren.
Lesen Sie den 3. Teil der Nachfolge planung in der nächsten Ausgabe von
SWISS ENGINEERING STZ.
STZ Oktober 2012
Nachfolgeplanung in KMU (Teil 1)
Laut einer Studie der Credit Suisse von 2009
müssen in den kommenden Jahren rund 78 000
KMU mit knapp 980 000 Beschäftigten die
Nachfolge ihrer Unternehmensführung regeln.
Viele Unternehmer sind sich nicht bewusst, wie
viel Zeit eine erfolgreiche Nachfolgeregelung in
Anspruch nimmt: In der Regel dauert der ganze
Prozess mehr als drei Jahre. Oft scheitern
Nachfolgere-gelungen, sei es aus finanziellen
Gründen (insbesondere unrealistische
Vorstellungen des Unternehmenswertes), wegen
fehlender Qualifikationen des Nachfolgers oder
ganz einfach, weil der Patron nicht loslassen
kann. Häufig bleibt dann nur noch der Verkauf
oder im Extremfall die Schliessung und
Liquidation des Unternehmens, was den Verlust
von Arbeitsplätzen und Know-how nach sich
zieht.
Jede Nachfolgeregelung ist ein Unikat, weil
Unternehmer und Mitarbeitende einzigartig sind.
Sie ist ein individueller Prozess und kann von
jedem Unternehmer nur einmal realisiert werden.
Sie stellt damit nicht nur eine unternehmerische,
sondern auch eine emotionale Herausforderung
im Leben eines Patrons dar.
So finden Sie den perfekten Nachfolger
Sind Sie selbst dabei, Ihre Nachfolge zu regeln,
sollten Sie einige wesentliche Aspekte beachten.
Meine folgenden Über-legungen sollen Ihnen als
Gedankenanstoss oder Leitfaden dienen und Sie
dabei unterstützen, die strategisch wesentlichen
Elemente zu erkennen und zu berücksichtigen.
Vier Punkte gilt es zu klären:
1. die Nachfolgestrategie als Basis für den
Planungsprozess
2. die SWOT Analyse: der Spiegel der
Unternehmenslage jetzt und in der Zukunft
3. «The day after»: Was macht der Unternehmer
nach der Regelung der Nachfolge?
4. die Suche und Beurteilung eines möglichen
Nachfolgers.
STZ September 2012
Der Personalberater – Partner bei der
Suche nach einer neuen beruflichen
Herausforderung (2. Teil)
Bei der Zusammenarbeit mit einem Personalberater gilt es einige Grundprinzipien zu
beachten. Stellen Sie sicher, dass Ihr Dossier
nicht eines unter vielen ist, das auf einem Stapel
oder in einer Datenbank vergessen geht.
Vereinbaren Sie Aktivitäten und Reportings –
verstehen Sie sich als Partner Ihres Beraters.
Zudem: Stellen Sie unbedingt sicher, dass der
Entscheid, wer Ihr Dossier erhält, immer und ohne
Ausnahme bei Ihnen liegt. Verlangen Sie
Transparenz und Offenheit. Das verlangt übrigens
auch Ihr Personalberater von Ihnen.
Und schliesslich: Lassen Sie sich beraten. Ihr
Personalberater ist kompetent in der Beurteilung
von Stärken und Schwächen einer Persönlichkeit.
Er weiss, ob die Anforderungen einer Funktion auf
Ihr Profil passen, und kann beurteilen, wie Ihre
Chancen dafür stehen. Er sagt Ihnen, ob Ihre
beruflichen Zielsetzungen der Realität
entsprechen. Ausserdem gibt er Ihnen Ratschläge
darüber, welche Zusatzausbildung Sie angehen
könnten. Er bereitet Sie auf ein erstes
Vorstellungsgespräch vor, stellt Ihnen
Informationen über den potenziellen Arbeitgeber
zur Verfügung, die Sie nicht dem Internet
entnehmen können. Er berät Sie in Bezug auf
Ihren Lebenslauf, Ihr Foto, Ihr Auftreten, Ihr
Motivationsschreiben und – wenn es sein muss –
auch in Bezug auf ein passendes Outfit. Damit ist
der kompetente Personalberater
Ihr Partner für die Suche und Auswahl Ihrer
nächsten beruflichen Herausforderung.
STZ Juli/August 2012
Der Personalberater – Partner bei der
Suche nach einer neuen beruflichen
Herausforderung (1. Teil)
Sie haben die Wahl: Entweder Sie kämpfen sich
selber durch die unzähligen Job- und SocialMedia-Plattformen, Printmedien und zapfen Ihr
persönliches Netzwerk an. Oder Sie warten
geduldig, bis Sie ein Headhunter anruft und
Ihnen ein unwiderstehliches Angebot macht.
Oder Sie suchen sich einen Personalberater, der
Ihnen einen Teil der Arbeit abnimmt, indem er
Sie begleitet und unterstützt. Natürlich können
Sie auch hoffen, dass Ihr Chef endlich realisiert,
wie gut Sie sind und Ihnen eine neue Position
anbietet. Alle Varianten haben ihre Vor- und
Nachteile – mit Ausnahme der letzten
Möglichkeit.
Was Sie beachten müssen
Bei der Zusammenarbeit mit einem Personalberater sollten Sie einige Grundprinzipien
beachten. Auch hier gilt das Gesetz der Konzentration der Kräfte. Deponieren Sie Ihr Dossier
daher nicht bei mehreren Personalberatern,
sondern entscheiden Sie sich für die enge
Zusammenarbeit mit nur einem qualifizierten
Berater.
Zudem: Wählen Sie Ihren Personalberater
sorgfältig aus, beurteilen Sie insbesondere
seinen Kompetenzbereich, sein Netzwerk und die
Art seiner Beratungstätigkeit. Fuhren Sie ein
ausführliches Gespräch, und zwar nicht nur über
sich selber, sondern eben auch über den Berater.
Um Ihnen ein optimales Netzwerk anbieten zu
können, sollte das Unternehmen eine gewisse
Grösse aufweisen und in jener Branche tätig
sein, die Ihrer neuen beruflichen
Herausforderung entspricht.
STZ Juni 2012
Persönlichkeitsanalysen
und Assessments
Häufig werden im Rahmen von Bewerbungs- und
Selektionsprozessen zusätzliche Instrumente zur
Beurteilung eingesetzt. Die Palette reicht von
mehrtägigen Assessments durch spezialisierte
Unternehmen über computergestützte Persönlichkeitsanalysen bis hin zu Assessments, die «on the
job» mit konkreten Aufgabenstellungen aus dem
Unternehmensalltag stattfinden. Stufengerecht
eingesetzt, professionell ausgewertet und ergänzend zu anderen Selektionsmethoden sind diese
Instrumente sinnvoll. Sie erleichtern, hinterfragen
oder bestätigen den Eindruck, den die Bewerber
hinterlassen haben. Nie sind die Resultate aber
selbstredend – man hüte sich davor, computergesteuerte Auswertungen unbedarft zu lesen oder
oberflächlich zu interpretieren: Zu jeder Analyse
gehört ein persönliches Gespräch mit dem
Assessor.
Wenn Sie diese Instrumente einsetzen wollen,
überlegen Sie sich, welche zusätzlichen
Informationen Sie damit erhalten wollen, und
wählen Sie dann das Tool aus. Wenn Sie etwa
einen Prozessingenieur einstellen wollen, geht es
hauptsächlich darum, wie gut seine Methodenkompetenz ist, wie rasch er einen komplexen
Sachverhalt analysieren und das Wesentliche
erkennen kann. Dazu nutzen Sie am besten ein
internes Assessment, bei dem Sie die Kandidaten
zwei oder drei Problemstellungen aus dem Unternehmen unter Zeitdruck analysieren lassen.
Legen Sie unbedingt zu Beginn die
Erfolgsfaktoren für die Beurteilung fest. Wenn Sie
Kandidat sind, versuchen Sie nicht, die
Zusammenhänge der Fragen zu finden oder das
System zu manipulieren. Die Tests sind so
ausgeklügelt, dass Sie dabei nur verlieren
können. Gehen Sie möglichst entspannt an die
Aufgaben heran, respektieren Sie die
vorgegebenen Zeiten und konzentrieren Sie sich
auf das Wesentliche. Akzeptieren Sie den
Zeitdruck – er ist gewollt. Und denken Sie daran:
Wenn Sie zu einem Assessment eingeladen
werden, sind Sie bereits Gewinner und einer der
wenigen Kandidaten auf der Shortlist!
STZ Mai 2012
Chancen und Risiken im
Vorstellungsgespräch
Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt
(2./3. Teil)
Eins vorweg: Akzeptieren Sie einfach, dass oft
Einstellungsentscheide gefällt werden, die Sie
nicht verstehen und deren Argumentation Sie
nicht nachvollziehen können. Je «dünner» die
Argumentation ist, desto eher können Sie davon
ausgehen, dass der Bauch, das Gefühl oder der
erste Eindruck entschieden haben. Dagegen
können Sie wenig bis gar nichts ausrichten.
Haben Sie die Stelle erhalten, können Sie dafür
sicher sein, dass solch ein Gefühlsentscheid eine
ausgezeichnete Grundlage für eine langfristige
und erfolgreiche Zusammenarbeit ist. «Eingestellt
werden Menschen aufgrund ihrer Qualifikationen
– trennen tut man sich wegen zwischenmenschlicher Schwierigkeiten», hat einmal jemand
geschrieben.
Die Bewerbungsunterlagen
Die Bewerbungsunterlagen müssen zwingend
vollständig sein, dürfen keine Lücken aufweisen
und natürlich auch keine sprachlichen Fehler. Verzichten kann man auf Schulzeugnisse, Kursbestätigungen interner Tageskurse und militärische
Qualifikationen aus der Offiziersschule. Ergänzen
Sie die Unterlagen mit einem höchstens zweiseitigen Lebenslauf, aus dem persönlichen Daten,
Aus- und Weiterbildung, die bisherige berufliche
Entwicklung, Sprachkenntnisse und weitere wesentliche Elemente hervorgehen (etwa Sport,
Hobbys, Militär oder ähnliches). Fügen Sie den
beruflichen Entwicklungsschritten jeweils eine
kurze, aber aussagekräftige Beschreibung der
Haupt-tätigkeiten und Erfolge hinzu. Anders ausgedrückt: Welchen Mehrwert haben Sie dem
Arbeitgeber mit Ihrer Leistung geschaffen? Ein
qualitativ gutes und aktuelles Foto gehört dazu.
Und vergessen Sie das Motivationsschreiben
nicht, aus dem hervorgehen muss, warum Sie
sich für diese Funktion interessieren (Ihre USPs).
Seien Sie natürlich, stellen Sie Ihre Persönlichkeit
dar – und seien Sie stolz auf sich selber.
Und trotzdem ist das erste Vorstellungsgespräch
eine wesentliche, ja oft die entscheidende Hürde.
Wo liegen Ihre Chancen?
Wenn Sie zu einem ersten Vorstellungsgespräch
eingeladen werden, haben Sie bereits viel
gewonnen: Weder sind Sie auf dem Stapel
«überqualifiziert, zu alt, zu wenig Erfahrung»
gelandet noch auf dem Stapel «warten» – Sie
sind Gewinner. Nehmen Sie dieses Wissen mit
und gehen Sie motiviert und informiert zu dem
Gespräch. Denken Sie nicht daran, dass es
möglicherweise noch weitere Kandidaten gibt –
wenn Sie dort sind, sind Sie der Mittelpunkt!
Strahlen Sie diese Sicherheit aus und zeigen Sie,
warum Sie die am besten geeignete Person für
diese Funktion sind. Doch bleiben Sie sich selbst:
natürlich, offen und transparent. Und wo liegen
die Risiken?
Sie verlieren, wenn sie schlecht vorbereitet sind,
wenn Sie eine Rolle spielen, wenn Sie sich
überschätzen und für Sie «alles kein Problem
ist». Auch Interessenten, die sich nicht auf die
berühmten Fragen nach den eigenen Stärken
und Schwächen vorbereitet haben, machen nicht
unbedingt einen hervorragenden Eindruck.
Vorstellungsgespräche sind ein Erlebnis und in
der Regel für beide Seiten eine Bereicherung.
Nehmen Sie diese Einstellung mit und stellen
Sie sich als Gewinner vor!
STZ April 2012
Das Vorstellungsgespräch
Das erste Vorstellungsgespräch ist matchentscheidend: Der erste Eindruck ist prägend und nur
schwer nachzubessern. Oft gibt es leider keine
zweite Chance; die Shortlist wird nach den ersten
Gesprächen festgelegt. Deshalb erlauben die
folgenden Punkte keine Toleranz: Erscheinen Sie
gepflegt und in einem Tenü, das der Funktion
entspricht. Seien Sie gut im Bild über den Arbeitgeber. Bereiten Sie Fragen vor und vermeiden Sie
beim ersten Gespräch Banalitäten wie Lohn,
Ferien oder Parkplatz. Machen Sie sich Gedanken, was Ihr Gesprächspartner fragen könnte,
zum Beispiel Stärken/Schwächen, Motivation, persönliche Ziele. Der Linienvorgesetzte stellt andere
Fragen als die HR-Managerin. Antworten Sie auf
Fragen präzis, ehrlich und offen. Schwächen im
Lebenslauf kann man ansprechen und begründen. Achten Sie auf ein ausgewogenes Verhältnis
zwischen Sprechen und Zuhören. Schalten Sie Ihr
Telefon auf lautlos oder noch besser: aus.
STZ Januar/März/Februar 2012
Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt
Karriereplanung: Strategie und Taktik
1. Teil: Hohe Anforderungen
Trotz wirtschaftlichem «Stillstand»,
Frankenschwäche, Eurokrise und eher trüber
Konsumentenstimmung ist die Situation auf dem
Arbeitsmarkt in vielen Bereichen nach wie vor
angespannt. Dies führt zur Beschaffung von
Arbeitskräften aus dem grenznahem Ausland, zu
neuen Arbeitsmodellen oder im Extremfall zur
Verlagerung von Produktionsstätten. Es ist also
nicht zwangsläufig eine Verbesserung der
Chancen für Stellensuchende hier in der
Schweiz. Denn geblieben sind die hohen
Anforderungen an die beruflichen und
menschlichen Qualifikationen der Bewerber. Nur
so erhalten die Unternehmungen ihr Know-how in
allen Belangen und somit ihre nationale oder
internationale Wettbewerbsfähigkeit. Was heisst
das nun für den Ingenieur, der sich beruflich
verändern möchte oder gar muss? Wie erhöhen
sich die Chancen der Bewerber auf dem
Arbeitsmarkt?
Hier sind drei Hauptbereiche wesentlich: Die
persönliche Kompetenz, die
Bewerbungsunterlagen sowie das erste
Vorstellungsgespräch.
2. Teil: Taktik
Die Schwächen und Risiken aus Ihrer
persönlichen SWOT-Analyse (STZ 9) ergeben die
Elemente, anhand derer Sie Ihre Persönlichkeit
weiterentwickeln können. Daraus wiederum
ergeben sich Ihre Bedürfnisse nach fachlicher und
fü̈hrungstechnischer Weiterausbildung sowie
sprachlicher Fortbildung oder
Persönlichkeitstrainings. Überlegen Sie sich, wie
Sie Ihr langfristiges Ziel erreichen können, und
legen Sie fest, welche Funktionen in welchen
Unternehmen Ihnen die notwendige Erfahrung,
Kompetenz und das Know-how bringen können.
Die persönliche Kompetenz
Gefragt sind Persönlichkeiten mit einer
Kombination aus fachlichem Know-how und
betriebswirtschaftlichem Flair. Kaum eine
Funktion in der Unternehmenslandschaft ohne
Budgetverantwortung, kaum eine Aufgabe, die
sich nicht mit quantifizierbaren Zielsetzungen
messen lässt. Hier braucht der Ingenieur eine
Zusatzausbildung (NDS, MBA o.ä.). Gefragt sind
im Weiteren Sprachkenntnisse, mindestens
Englisch, idealerweise Französisch, daneben
sollte man aber auch die eigene Sprache
stilsicher beherrschen. Immer wichtiger wird die
Fähigkeit, vernetzt denken zu können, rasch
komplexe Zusammenhänge zu erfassen und die
wesentlichen Elemente und Konsequenzen zu
erkennen. Jeder Projektleiter benötigt diese
Methodenkompetenzen. Zu einem kongruenten
und abgerundeten Persönlichkeitsbild für
Führungskräfte gehört neben Führungsfähigkeit
und Charisma eben auch ein hohes Mass an
Sozialkompetenz.
STZ November 2011
Veränderungen und Abweichungen Diese
taktische Planung erleichtert Ihnen die gezielte
Suche nach geeigneten Stellen. Seien Sie dabei
konsequent: Sie sollten pro Funktion in einem
Unternehmen drei bis fünf Jahre vorsehen.
Überprüfen Sie Ihre SWOT-Analyse mindestens
alle drei Jahre: Stellen Sie Veränderungen und
Abweichungen fest und beobachten Sie, wie sich
Ihre Stärken und Chancen entwickeln. Ergreifen
Sie allenfalls unterstützende Massnahmen.
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Vielleicht fragen Sie sich: «Wie soll ich wissen,
wohin ich segle, wenn ich nicht weiss, woher der
Wind weht?». Akzeptieren Sie, dass der Wind
auch mal dreht, dass er manchmal säuselt und
dann wieder stürmisch über das Wasser fegt.
Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und das Denken
in Varianten sind wesentlich zur Bewältigung aller
Faktoren, die Sie nicht oder nur kaum
beeinflussen können. Viel Erfolg!
STZ Oktober 2011
Karriereplanung
Strategie und Taktik
Etwas martialisch ausgedrückt geht es bei der
Strategie darum, den gesamten Feldzug zu
gewinnen – bei der Taktik hingegen darum, den
Gegner in einer bestimmten Schlacht zu
besiegen. Umgesetzt in die Business-Sprache
heisst das: Die Strategie legt fest, welche
langfristigen Ziele zu erreichen sind, die Taktik
hingegen formuliert Teilziele, Massnahmen und
Aktivitäten, um den gewünschten langfristigen
Erfolg sicherzustellen. Ob
Unternehmensentwicklung, Businessplan oder
aber Ihre persönliche Karriere: Prozess und
Methodik bleiben grundsätzlich gleich. Wenn Sie
als Absolvent einer (Fach-)Hochschule den
Einstieg ins Berufsleben vorbereiten oder wenn
Sie nach den ersten Schritten und Erfahrungen
im Berufsalltag die Situation neu beurteilen
wollen – dann legen Sie Strategie und Taktik
Ihrer persönlichen Karriere fest.
Und so gehen Sie vor: Vision und Strategie
Bevor Sie diesen Schritt angehen, versuchen Sie
herauszufinden, welche berufliche Entwicklung
Ihrer Persönlichkeit am besten entspricht. Nutzen
Sie dazu die Methodik der SWOT-Analyse
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Legen Sie Ihre Stärken und Schwächen fest und
versuchen Sie, die Konsequenzen in Bezug auf
Chancen und Risiken herauszufinden.
Diskutieren Sie Ihre Analyse mit Freunden und
Bekannten, die Sie gut kennen, oder lassen Sie
Dritte eine SWOT-Analyse über Sie formulieren.
Sie werden staunen, wie andere Sie sehen.
Natürlich können Sie auch anerkannte
Persönlichkeitsanalysen machen lassen. Es gibt
deren viele und der zeitliche Aufwand sowie die
Kosten sind eher bescheiden. Aus Stärken und
Chancen entwickeln Sie dann Ihre berufliche
Strategie: Was will ich langfristig mit erster
Priorität erreichen? Welches sind allenfalls
alternative Möglichkeiten? Seien Sie dabei
realistisch – nicht jeder wird CEO. Und
vergessen Sie nicht, in diese Überlegungen auch
Ihre persönliche und private Entwicklung
einzubeziehen, Ihre Work-Life-Balance.
STZ September 2011