Sommaire exécutif des meilleures pratiques

Transcription

Benchmarking et
positionnement stratégique
Grappe Cinéma – Télévision
du Québec
2 février 2011
Sommaire
Rappel de la méthodologie du mandat
Benchmarking
Orientations stratégiques
1
© Deloitte & Touche s.r.l. et ses sociétés affiliées
Étape dans la démarche BCTQ
Objectif 1
Objectif 2
Établir une étude qui comprendra l’analyse et le
positionnement de l’industrie du cinéma et de la
télévision québécoise et métropolitaine par rapport à ses
concurrents
Recommander une stratégie de développement pour
l’industrie du cinéma et de la télévision de la région
métropolitaine. (Positionnement par segment, axes de
développement stratégique, actions à privilégier, etc.)
Phase
1
Entrevues individuelles
2
Phase
2
Benchmarking et
tendances de
l’industrie
Phase
Positionnement
Objectif
Objectif
Objectif
•
•
•
Identifier les principales
problématiques de la
filière et définir les
principaux chantiers
stratégiques pour les
prochaines années.
Produire une étude des
principaux marchés
concurrents (autres
provinces et pays) sur
la base de critères clés
comparables mais
aussi de meilleures
pratiques.
3
Établir le
positionnement de
l’industrie québécoise
par rapport à ses
principaux concurrents.
• Recommander un
positionnement pour les
différentes
composantes de
l’industrie
Sommaire
Benchmarking
3
Axes
#
Meilleures
pratiques
Pays
Description
Financement
1
SOFICA
France
Outil de défiscalisation de l’épargne
publique dans les œuvres audiovisuelles
2
Tax Shelter
Belgique
Outil de défiscalisation de l’investissement
des entreprises dans les œuvres
audiovisuelles
3
UK Lottery
Fund
Royaume-Uni
Outil de financement de la production
audiovisuelle fondé sur un partage des
revenus de la Loterie Nationale
4
COSIP
France
Compte de soutien à l’industrie des
programmes audiovisuels (TV) financé par
une taxation du commerce audiovisuel
Distribution
5
Swiss Films
Suisse
Aide financière P&A destinée à la
commercialisation des films suisses à
l’étranger (subvention remboursable)
Modèles
d’affaires
6
Zentropa
Danemark
Mini-studio intégré dédié à la production,
coproduction et distribution d’œuvres
audiovisuelles et multimédia
7
Banijay
International
Mini-studio TV fondé sur le modèle
Endemol spécialisé dans la production et
distribution de formats télé à l’international
8
My Skreen
France
Plateforme de diffusion numérique
positionnée comme l’annuaire en ligne
des offres de VOD (agrégateur)
Chaîne de
valeur
numérique
Pertinence
pour la
grappe
Légende :
4
Élevé
Moyen
Faisabilité
Faible
Axe
#
Financement
1
Meilleure
pratique
SOFICA
Pays
France
Description
Outil de défiscalisation de l’épargne publique et de
l’investissement des entreprises en vue de soutenir
l’investissement dans l´industrie cinématographique et
audiovisuelle.
De 40 à 48% de l’investissement en déduction d’impôt sur le
revenu dans la limite de 25% du revenu net. Montant
maximum de 18000 euros / an / foyer.
Amortissement exceptionnel de 50% de l’investissement
réalisé par les entreprises.
Investissent leur collecte au capital de sociétés de production
françaises ou dans les œuvres réalisées en version originale
en langue française agréées par le Centre National de la
Cinématographie (CNC).
64MEuros par an portées par une dizaine de Sofica.
Rendement moyen de 6% à 8% après avantage fiscal.
Représente 5% du montant total de la production de films
français (complément de financement).
5
Axe
#
Meilleure
pratique
Pays
Financement
2
Tax Shelter
Belgique
Description
Outil de défiscalisation de l’investissement des entreprises
belges dans les œuvres audiovisuelles belges. Ne s’adresse
qu’aux entreprises, et non aux particuliers.
Possibilité de bénéficier d’une exonération des bénéfices
imposables à concurrence de 150% des sommes investies.
Maximum déductible s’élevant à 750,000 euros plafonné à
50% des bénéfices imposables de l’entreprise qui investit.
Investissement pouvant se faire sous la forme d’un prêt à la
production (maximum 40% du montant) ou sous la forme d’un
investissement dans la production (intéressement aux
bénéfices).
90% des dépenses sur le territoire belge (main d’œuvre et
équipement).
Rendement de 6 à 12% pour l’investisseur incluant l’avantage
fiscal.
Depuis la mise en place du tax shelter, le nombre de
productions belge a été multiplié par 10 (essentiellement des
co-productions).
6
Axe
#
Meilleure
pratique
Pays
Description
Financement
3
UK Lottery Fund
Royaume-Uni
Outil de financement de la production audiovisuelle
britannique fondé sur un partage des revenus de la Loterie
Nationale : chaque Livre Sterling dépensé par le public donne
lieu à 28 pence remis à des causes d’intérêt général, dont la
production cinématographique.
Sur un budget annuel de 27M£, 3 fonds sont dédiés à la
production cinématographique pour un total de 17M£ (26,6M$
CAD). Parmi les autres activités: aide à la distribution,
promotion et festival, numérisation des cinémas, etc.
Premiere Fund (projets commerciaux), New Cinema Fund
(projets nouveaux et créatifs), Feature Development Fund
(nouveaux talents / talents établis).
En 10 ans, 900 films financés ayant reçu plus de 160M£
(260M$ CAD) du National Lottery Fund.
Pour chaque £ investi, 5£ ont été générés au box office
anglais et international.
Le UK Film Council est remplacé par le British Film Institute
qui a promis une augmentation du financement de la loterie
de 27M£ à 43M£ d’ici 2014.
7
Axe
#
Meilleure
pratique
Pays
Description
Financement
4
COSIP
France
Compte de soutien à l’industrie des programmes audiovisuels
(TV) géré par le Centre National de la Cinématographie
(CNC) et financé par le biais d’un système de taxation du
commerce cinématographique, audiovisuel et vidéo.
Taxe sur les ventes de billets de cinéma + taxe sur les vidéos
(2% du CA HT) + taxe sur les services télévisuels des
chaînes hertziennes (gratuites) et des chaînes payantes,
câble, satellite et fournisseur d’accès Internet (FAI) (5,5% en
moyenne).
Système redistribuant une partie des ressources des
diffuseurs au profit des producteurs établis en France
développant des œuvres destinées à être diffusées sur les
chaînes de télévision françaises (ne concerne pas les
émissions de flux).
COSIP pouvant contribuer jusqu’à 30% du financement d’un
film avec pour bénéficiaires exclusivement les producteurs
délégués qui assurent la responsabilité de la production de
l’œuvre (garantie de bonne fin) et qui sont établis en France.
Les apports totaux du COSIP se sont élevés à plus de 200M€
en 2009 (entre 180 et 200M€ par an).
Répartition des aides 2009 : fiction 36%, documentaire 33%,
animation 18%, autres 13%.
8
Axe
#
Financement
5
Meilleure
pratique
Pays
Description
Suisse
Aides financières destinées à l’amélioration de la
commercialisation des films suisses à l’étranger via une
subvention (remboursable en cas de succès) maximale de
25,000 € (33,000 $ CAD) par film et par territoire soutenu. Ne
sont pris en considération que les frais directement liés à la
promotion et à la sortie en salles (P&A).
L’aide est remboursée en fonction du succès du film. Le
remboursement potentiel du soutien est décidé à la remise du
décompte final du nombre de spectateurs et des recettes
obtenues au plus tard 14 mois après la sortie en salles.
Montant alloué en 2 tranches : 40% versés à l’acceptation de
la demande par le distributeur et avant la sortie en salles ;
60% à réception du décompte final des coûts de distribution
du film et des recettes (M+14).
Le film doit être une production majoritaire suisse (équipe
technique et artistique). Sont exclues les coproductions
minoritaires suisses.
4 sessions annuelles sont prévues : les demandes doivent
être déposées au moins 2 mois avant la date de sortie en
salles du film.
Aides financières administrées par Swiss Films depuis 2007
(organisme de promotion du cinéma helvétique à l’étranger).
9
Axe
#
Modèle d’affaires
6
Meilleure
pratique
Pays
Description
Danemark
Mini-studio d’origine danoise fondé en 1992 par le réalisateur
Lars von Trier, devenu la société de production la plus
importante de Scandinavie. A inventé le mouvement Dogme
(minimaliste, réaliste, qualité artistique, style non
« mainstream »).
Activités recouvrant la production et la distribution de films,
documentaires, vidéos clips, divertissement télévisuel et
développement de projets multimédia. Intégration de la postproduction (dont conception sonore), location d’équipements
et ventes internationales.
Création d’un cluster du cinéma sur un site géographique
(base militaire) réunissant des entreprises complémentaires
(20-25 producteurs). Réalisateurs engagés sur chaque film
au contrat mais avec la possibilité d’obtenir des parts de
Zentropa pour les plus fidèles.
10 producteurs salariés bénéficiant du pouvoir de green
lighting, chacun avec un staff de 4-5 personnes.
50% des parts de Zentropa détenues par l’entreprise Nordisk
Film en vue de financer des coproductions internationales.
25% détenus par les employés.
Développement international via la création de bureaux
étrangers autonomes dans 8 pays européens afin de
bénéficier des règles de co-production UE.
Plus de 70 films originaux produits ou coproduits depuis la
création. Environ 5 productions et 5 coproductions / an.
Chiffre d’affaires annuel de 30M€ (40M$ CAD).
10
Axe
#
7
Meilleure
pratique
Pays
Description
International
Mini-studio TV fondé sur le modèle Endemol ou Fremantle et
spécialisé dans la production et distribution de formats télé
« primetime » (non scriptés) et de programmes scriptés : téléréalité, divertissement et jeux télévisuels + Production et
distribution de contenus en ligne financés par la publicité.
Modèle d’affaires visant la création de formats qui pourront
circuler d’autant plus rapidement que l’entreprise est présente
avec ses propres filiales dans les principaux pays de
diffusion. 14 acquisitions réalisées depuis 2008 sur 10
territoires.
Investissement très significatif au départ (400M€ / 530M$
CAD) par des investisseurs privés européens influents.
Modèle de consolidation au sein d’un groupe composé
d’entreprises indépendantes (confédération d’entrepreneurs)
avec système d’intéressement fort pour les cadres et contrat
d’exclusivité de 5-10 ans.
Ciblage de 20 territoires clés dans le monde : rachat de
moyennes ou nouvelles entreprises ayant des liens avec des
diffuseurs ou ayant testé un concept de format innovant.
Très grande liberté de création ; mise en commun des
formats les plus puissants au sein du réseau des partenaires.
Chiffre d’affaires de 300M€ (400M$ CAD) après 3 ans
d’existence.
11
Axe
#
8
Meilleure
pratique
Pays
Description
International
Plateforme de diffusion numérique mixant contenus gratuits et
payants fondée en 2008 et positionnée comme l’annuaire en
ligne des différentes offres de vidéo à la demande françaises
sur Internet permettant une comparaison des prix (agrégateur
et fédérateur de plateformes).
Offre des programmes de rattrapage télévisuel (catch up) et
de nombreux films (payants) issus de différentes plateformes
Web.
Modèle de partage des revenus avec les plateformes
partenaires : MySkreen est un distributeur et est donc
rémunéré sur une commission de distribution par les
différents fournisseurs de contenus (MySkreen prélève 30 à
40% du prix du programme).
MySkreen se veut une alternative française à l’offre de
l’américain Hulu.
20% du capital détenu par Le Figaro (groupe média non
concurrent des diffuseurs) + 20% par le fonds
d’investissement Habert Dassault Finances.
l’Institut National de l’Audiovisuel (INA) devrait investir 11M€
au capital de MySkreen afin de mettre en place une mesure
d'audience unifiée des programmes audiovisuels entre le
Web et la TV (devenir le « Médiamétrie » de la VOD).
2,9M€ levés pour une offre aujourd’hui constituée de 1
millions de contenus dont 40,000 en VOD et 15,000 vidéos
intégrés.
12
SOFICA (Société de financement de l’industrie cinématographique et audiovisuelle)
Présentation
Axe
Financement
Année de fondation
1985
Objectif principal
Financer la production de films français
Description
Description:
• Les Sofica sont des sociétés anonymes agréées par le ministère de l’Économie et des finances, qui récoltent leurs fonds auprès de particuliers
et d’entreprises soumis à l’imposition français, grâce à un mécanisme d’incitation fiscale
• Sur une durée de douze mois, les Sofica investissent leur collecte au capital de sociétés de production françaises ou dans les oeuvres réalisées
en version originale en langue française et qui sont agréées par le Centre national de la cinématographie (CNC).
• La souscription de parts de Sofica permet aux particuliers d’investir dans la production de films et dans des activités liées au cinéma et à
l’audiovisuel, et d’obtenir en contrepartie un avantage fiscal.
• Il existe aujourd’hui une dizaine de Sofica écoulée par les banques (64MEuros) en 2-3 semaines (très forte demande)
Principes de fonctionnement:
La souscription de Sofica permet aux particuliers de défiscaliser en investissement dans l´industrie cinématographique et audiovisuelle.
• Entre 40 et 48% de l’investissement (réalisé avant le 31/12/2011) arrive en réduction de l’impôt sur le revenu dans la limite de 25% du revenu
net
• La réduction d’impôt est portée à 48% si la Sofica s’engage à réaliser au moins 10% de ses investissements dans des sociétés de réalisation
avant le 31 décembre de l’année de la souscription
• Montant maximum de l’investissement : 18000 Euros / an et par foyer (faible plafond)
• La réduction d’impôt maximale annuelle s’élève à 8640 Euros
• Les parts doivent être détenues au moins 5 ans pour bénéficier des avantages fiscaux (le délai de blocage est porté à 8 ans pour les SOFICA
garanties) mais les contributions doivent être investies dans un délai d’un an (environ 15 films / an / SOFICA)
• Les entreprises soumises à l’impôt sur les sociétés qui sont actionnaires de Sofica bénéficient d’un amortissement exceptionnel de 50 %
• Il peut s'agir de souscriptions au capital initial ou à des augmentations de capital.
13
Types de Sofica:
1. À valeur de rachat garantie
Ces Sofica, adossées à des groupes audiovisuels ou bancaires, garantissaient un remboursement à l'échéance d'au moins 80 % du nominal et
obligaient à attendre 8 ans avant de récupérer sa mise ou une partie de celle-ci. En contrepartie, ces Sofica investissaient avec des contraintes
(part des documentaires, films à faibles budgets…). Toutefois, ces Sofica dites garanties n’existent plus depuis 2009, le CNC ayant choisi de
privilégier les Sofica indépendantes non-adossées, accroissant considérablement leur enveloppe de collecte.
2. Sans garantie
Ces Sofica autorisent une sortie éventuellement plus rapide à 5 ans minimum (mais durée possible de 10 ans maximum), mais sans garantie de
rachat.
SOFICA
(Société de financement de l’industrie cinématographique et audiovisuelle)
Description (suite)
Les investissements des Sofica peuvent prendre deux formes :
- soit de versements en numéraire, c'est un contrat d'association à la production, contrôlé par le CNC (investissements sur des oeuvres),
- soit de souscriptions au capital de sociétés dans la réalisation d'oeuvres cinématographiques ou audiovisuelles. Dans le cas d'un
investissement sur des oeuvres, les versements sont limités à 50 % du coût total définitif d'une même œuvre, mais dans ce cas, elles sont
soumises à des obligations d'investissement dans la production indépendante.
Les SOFICA sont limitées à 20 % de leurs financements annuels, dans les oeuvres de coproduction réalisées dans la langue d'un pays de l'Union
Européenne, le solde étant investi dans des oeuvres réalisées en langue française. En contrepartie de leurs investissements, les SOFICA
bénéficient de droits à recettes sur l'exploitation future des œuvres.
Participation dans la production de films:
• En moyenne, les producteurs financent 20 à 30 % du budget des films. Les aides diverses représentent 10 à 15 % de ce budget, les apports
extérieurs (dont l’instrument de défiscalisation SOFICA) s’élèvent environ à 15%.
• Depuis leur création, le montant des interventions des Sofica dans la production de films a constamment progressé en volume alors que leur
part relative dans les devis des films concernés a sensiblement baissé (passant de 21 % en 1987 à un peu moins de 5 % en 2008) :
contrairement au tax shelter belge, la Sofica est un complément de financement
Évaluation
Rendement privé:
En 2009:
• les investisseurs ont au mieux récupéré 100% de leur mise (12,5% de rendement après avantage fiscal)
• autour de 60% en cas d’échecs commerciaux à répétition (5,2% de rendement après avantage fiscal)
• la moyenne se situant entre 70 et 80% de restitution (8% de rendement)
• Donc en moyenne : rendement de 5 à 8% après avantage fiscal
Rendement industriel:
• % des Sofica qui va dans le financement des films est faible (5 à 7%) ce qui a pour effet d’augmenter davantage le montant total du budget
d’une production cinématographique que le nombre de productions réalisées
Risques liés au placement:
• Si la Sofica contribue à financer des films peu rentables (c’est-à-dire réalisant peu d’entrées), il est possible que l’investissement soit peu
intéressant pour le contribuable. Toutefois, le risque réel ne porte que sur 52% à 60% du capital du fait de la réduction d’impôt.
• Par ailleurs, les Sofica mutualisent les risques en investissant sur plusieurs films / sociétés de production.
Frais de gestion:
• 3,5% / an pendant 5 ans frais de gestion
• 3% commission de placement
• 3% commission de montage
• Commission de performance (20% des gains réalisés)
14
SOFICA
(Société de financement de l’industrie cinématographique et audiovisuelle)
Facteurs clés de succès
•
•
•
•
•
•
Avec ses 25 ans d’histoire, les Sofica sont efficaces et ont une très forte demande
Rôle important du CNC dans l’analyse des risques
Charte claire qui définit le fonctionnement des Sofica (normalisée, mais souple)
Approche démocratique: les investisseurs sont pratiquement tous des particuliers en raison du plafond bas
Existence de Sofica régionales qui permettent la valorisation régionale du cinéma
Les Sofica peuvent dorénavant se regrouper entre elles (pool de Sofica). Elles se substituent aujourd’hui aux carences de financement des
chaînes hertziennes et ne sont plus un simple complément de fin de chaîne. Elles interviennent ainsi de plus en plus dans la hiérarchie du cofinancement.
Principaux enseignements pour le BCTQ
• Une initiative de type Sofica pourrait être envisagée au Québec :
• Les capitaux levés pourraient être dédiés à la coproduction et à la mise en marché des films
• Le montants pourraient être garantis par la FIDEC
• La taille du fonds Sofica devrait permettre d’assumer les frais de gestion correspondants
• Afin d’assurer une saine émulation entre structures, plusieurs Sofica pourraient être lancées simultanément
• La grappe québécoise pourrait s’inspirer de la structure légale des Sofica (la Charte permet un contrôle des éventuelles dérives)
15
Tax Shelter (Belgique)
Présentation
Axe
Financement
Année de fondation
2002
Objectif principal
Augmenter le développement industriel de la filière audiovisuelle
Description
Description:
• Le tax shelter belge a été créé pour encourager les entreprises belges à investir dans les œuvres audiovisuelles belges : il ne s’adresse qu’aux
entreprises et non aux particuliers.
• Une société belge (ou un établissement belge d’une société étrangère) participant au financement d’une œuvre audiovisuelle agréée peut
bénéficier, à certaines conditions et dans certaines limites, d’une exonération de ses bénéfices imposables à concurrence de 150% des
sommes investies.
• Les investissements sous forme de niche fiscale peuvent uniquement être consacrés à la production de films de cinéma, de téléfilms, de
documentaires ou de films d'animation destinés à une exploitation en salle, ainsi qu'à des séries d'animation ou à des documentaires
constituants des oeuvres européennes.
• Par période imposable et par société, le maximum déductible s’élève à 750.000 € avec comme maximum 50% des bénéfices imposables de la
société investisseuse.
• Par exemple, une société qui réalise un bénéfice avant impôt de 1.500.000 € peut investir le tiers, soit 500.000 €, dans la production
cinématographique et réaliser une économie d’impôt égale à (750.000 € x 33,99%) = 254.925 €.
• Le montant fiscalement déductible ne peut lui-même représenter plus de 50 % des bénéfices réalisés par la société au cours de l'exercice
fiscal.
• Les investissements sont réalisés dans un portefeuille de 8 à 10 projets
• L'investissement peut être effectué de deux manières différentes : sous la forme d'un prêt à la production ou sous la forme d'un investissement
et/ou d'une participation à la production (et aux bénéfices réalisés). Le budget total réuni à partir du financement offert par cette niche fiscale ne
peut être composé à plus de 40 % de prêts. Cela signifie que 60 % au moins du budget récolté dans le cadre de cette niche fiscale doivent
prendre la forme d'un investissement et/ou d'une participation à la production. Le budget de production ne peut être financé que pour moitié
seulement par un investissement défiscalisé. Les 50 % restants du budget doivent être réunis par les sociétés de production elles-mêmes.
16
Tax Shelter (Belgique)
Critères d’admissibilité
Investisseurs:
• Seules les entreprises privées – et non les particuliers peuvent
bénéficier du tax shelter
• L'investisseur en question ne peut être une société de production ou
une société de télévision. La société de production ne peut pas
davantage être une société de télévision.
Producteurs:
• 90% des dépenses doivent être faites sur le territoire belge (main
d’œuvre et équipement)
• La société de production est obligée de dépenser 150 % du montant
engagé par l'investisseur sous forme d'investissement participatif
défiscalisé en Belgique dans des frais de production ou
d'exploitation, et ce, dans un délai de dix-huit mois à compter de la
signature du contrat de financement.
Évaluation
Rendement financier :
• 6 à 12% pour l’investisseur incluant l’avantage fiscal
Rendement industriel:
• Depuis la mise en place du tax shelter, le nombre de productions belges a été multiplié par 10
• De grandes maisons de production étrangères découvrent (ou redécouvrent) la Belgique et envisagent de plus en plus de coproductions avec
des partenaires belges
• L’introduction du « tax shelter » a aussi eu pour effet de « professionnaliser » considérablement le secteur
• À noter: ces résultats reflètent également le contexte industriel de la Belgique où l’industrie audiovisuelle était peu développée
Limites du modèle :
• Frais de gestion élevés qui font en sorte que le % de dépenses effectifs est faible
• Difficile à surveiller (quelques dérives causées par la possibilité d’avoir des investissements dans le tax shelter et d’être propriétaire d’une
société de production) ; système complexe à gérer
• Doit combiner 3 niveaux de performance :
1. Rentabilité du capital privé (6 à 12%)
2. Rentabilité de l’argent public (coût estimé nul pour l’État belge entre pertes fiscales et recettes fiscales)
3. Rentabilité industrielle (performances positives car 30 productions / an versus aucune avant le tax shelter + naissance d’une industrie locale)
• Le tax shelter permet d’avoir recours aux investissements des entreprises dans l’audiovisuel, assurant ainsi un relais par rapport au
financement essentiellement public de la grappe québécoise
• La part des coproductions au Québec est potentiellement trop faible pour permettre d’assurer les rendements observés en Belgique
• Des antécédents au Québec en matière de tax shelter qui ne faciliteront pas la mise en place d’un tel système
17
National Lottery Funding (Angleterre)
Présentation
Axe
Financement
Année de fondation
2000
Objectif principal
Financer la production et le développement de films
Description
Description:
• Pour chaque £1 que le public dépense pour des billets de la Loterie nationale, 28 pence est remis à des causes qu’appuie la Lotterie, soit les
arts, les groupes caritatifs, le patrimoine, la santé, l’éducation, l’environnement et les sports. Parmi les organisations récipiendaires, on retrouve
le UK Film Council, mais aussi le Arts Council England, NESTA et Sports UK.
• La loterie nationale de l’Angleterre est l’une des sources de financement les plus importantes du UK Film Council – une institution créée en
2000 pour appuyer l’industrie du film anglaise.
• Le UK Film Council reçoit chaque année £30 million du UK National Lottery et £25.5 million du Department for Culture, Media and Sport.
• Le UK Film Council attribue du financement provenant de la Loterie nationale pour la production, le développement, la formation, l’éducation et
la promotion (expositions, festivals, etc.).
• Au niveau de la production cinématographique, le UK Film Council a trois fonds, pour un total de £17 millions par année:
- Premiere Fund (pour les projets commerciaux)
- New Cinema Fund (pour les projets nouveaux et créatifs)
- Feature Development Fund (divisé en deux pour les nouveaux talents et les talents établis)
Évaluation
• Depuis sa création en 2000, le UK Film Council a reçu plus de £160 millions du National Lottery Funding qui ont servi à appuyer la production et
le développement de plus de 900 films qui ont récolté plus de £700 millions au box office à travers le monde.
• Pour chaque £1 d’argent de la Loterie investi, £5 a été généré au box office ce qui a permis de réinvestir les recettes directement dans de
nouveaux films anglais.
• Depuis la création du UK Film Council, le box office anglais a connu une croissance de 62% (pour atteindre un record de £944 million en 2009)
où les films anglais ont occupé 23% de toutes les entrées.
18
National Lottery Funding (Angleterre)
Futur du UK Film Council
• En 2010, en raison de coupures budgétaires, le Department for Culture, Media and Sport a annoncé l’abolition du UK Film Council.
• Suite à l’annonce de l’abolition, certains journalistes ont mené des enquêtes sur le UK Film Council et ont dénoté un certain népotisme. Près de
£70m des investissements du UK Film Council auraient été attribué à des firmes de production liés à différents niveaux au UK Film Council.
• En novembre, le British Film Institute a repris la majorité des responsabilités du UK Film Council et a promis une augmentation du financement
de la lotterie de £27m à £43m d’ici 2014.
• Dispositif relativement simple à implanter du fait de l’existence de Loto Québec
• Peut avoir un impact positif en terme d’image auprès du grand public (soutien de la culture québécoise)
• Requiert néanmoins une volonté politique forte et des arbitrages difficiles à réaliser dans la répartition des profits réalisés
19
COSIP (Compte de soutien à l’industrie des programmes
audiovisuels TV)
Présentation
Axe
Financement
Année de fondation
1986
Objectif principal
Favoriser la production d’œuvres audiovisuelles par le biais d’une taxe
pour l’aide à la création et de compenser le déficit de financement des
œuvres à valeur patrimoniale.
Description
Description:
• Le COSIP est un fonds monétaire géré par le Centre national de la cinématographie. L’objectif de la création du Compte de soutien à l’industrie
de programmes (COSIP) est de favoriser la production d’œuvres audiovisuelles par le biais d’une taxe pour l’aide à la création et de compenser
le déficit de financement des œuvres à valeur patrimoniale. Ainsi il contribue au développement du secteur audiovisuel au niveau de la
préparation et de la production. Et l'aide à la promotion favorise l'exportation des œuvres françaises à l'étranger.
• Autour de ce compte, s’articule un système de taxation principalement exercées au niveau des différents opérateurs du commerce
cinématographique, audiovisuel et vidéographique:
- la taxe sur les ventes de billets de cinéma
- la taxe sur les vidéos (2% du montant hors TVA résultant de la commercialisation des vidéogrammes)
- la taxe sur les services télévisuels, dont s’acquittent les chaînes hertziennes ainsi que Canal + mais également les chaînes payantes
du câble et du satellite et depuis peu les FAI proposant la télévision par ADSL. Le taux de la redevance varie selon le chiffre d’affaires
de la chaîne mais équivaut en moyenne à 5,5 %.
• La modification de la taxe en 2006 pour inclure les FAI a entraîné des recettes significatives pour le CNC puisque l'intégralité de l'offre TriplePlay est taxée (voix, Internet, TV) et non simplement l’offre télévisuelle. Plusieurs FAI ont donc décidé d’augmenter leurs tarifs (Orange) ou de
scinder leur offre Triple-Play en créant une option TV (Free). Les débats se poursuivent afin de rééquilibrer la contribution des FAI au COSIP.
• Le compte vise la production d’oeuvres audiovisuelles par des entreprises de production établies en France et destinées à être diffusées sur les
chaînes de télévision française. Le Centre National de la Cinématographie décide des œuvres qui bénéficieront de cette aide (œuvres
audiovisuelles originales à vocation patrimoniale qui présentent un intérêt particulier d’ordre culturel, social, technique, scientifique ou
économique).
• Ce système redistribue donc une partie des ressources des diffuseurs au profit des producteurs établis en France, contribuant ainsi au
développement de la production audiovisuelle.
• Actuellement, le documentaire est le genre d’oeuvre audiovisuelle le plus aidé en volume, soit plus du double des fictions qui représentent à
elles seules, à peu près le même volume aidé que les genres cumulés de l’animation, du spectacle vivant et du magazine.
Les aides du Compte se divisent en 2 catégories : les aides automatiques et les aides sélectives
20
audiovisuels TV)
Description (suite)
1) Les aides automatiques (aide versée directement)
• Le soutien automatique représente l’essentiel des dépenses, il couvre le total des aides dites de « réinvestissement » désignées comme des
aides générées par la diffusion à la télévision des œuvres éligibles au soutien et qui peuvent être réinvesties dans la préparation ou la
production de nouvelles œuvres.
• Ce mécanisme correspond à une subvention de réinvestissement
2) Les aides sélectives
• Aide versée après une sélection préalable qui demande la réunion de plusieurs conditions pour être obtenue (seulement cinq types de projets
certaines entreprises de production ou associations sont admissibles)
• Ce mécanisme correspond à une subvention d’investissement
Autres types d’aides du COSIP:
- Aide à la préparation : Il s’agit de favoriser les travaux d’écriture et de développement préalables à la mise en production. L’aide octroyée est
fonction du coût prévisionnel du développement annoncé par le producteur et du contrat conclu avec un auteur. Le contrat avec le diffuseur
n’est pas obligatoire pour une aide automatique.
- Aide à la promotion et à la vente à l’étranger : il s’agit d’aides sélectives pour couvrir une partie des dépenses que le producteur ou le
distributeur (y compris les filiales de diffuseurs) engage pour exporter ses programmes.
Les bénéficiaires:
• Ce sont les producteurs délégués, qui assurent la responsabilité de
la production et de la réalisation de l’œuvre. Ils doivent prendre ou
partager solidairement l’initiative et la responsabilité financière,
technique et artistique de la réalisation et en garantir la bonne fin.
Ces entreprises de production doivent être établies en France et ne
pas être contrôlées par des capitaux extra-européens
21
Les programmes:
• Ce sont les œuvres audiovisuelles originales à vocation patrimoniale
qui présentent un intérêt particulier d’ordre culturel, social, technique,
scientifique ou économique.
• Elles doivent appartenir aux genres suivants : - Fiction - Animation Documentaire de création - Recréation et captation de spectacles
vivants portant sur une œuvre unitaire et autonome - Magazine
présentant un intérêt culturel – Vidéomusique
• Ces œuvres doivent être réalisées essentiellement avec le concours
d’auteurs, d’acteurs principaux, de techniciens collaborateurs de
création français, ou ressortissants de pays européens, et
d’industries techniques établies dans ces mêmes pays.
• Aucune aide ne saurait être accordée aux émissions dites de flux :
information, sport, jeux, talk-shows, téléréalités, divertissements…
audiovisuels TV)
• Responsabilisation des producteurs (le COSIP peut contribuer jusqu’à 30% du financement d’un film, mais avec obligation pour le producteur
de mettre 15% du budget en fonds propre)
• Avec les effets de la convergence qui conduit les opérateurs à proposer des offres triple play combinant la téléphonie, l’internet et les services
de télévision et proposant la VOD, ainsi que les effets du multimédia et de la télévision mobile personnelle, la loi a su s’adapter aux
changements des modes de consommation des œuvres audiovisuelles et a étendu les recettes du compte aux opérateurs de
télécommunication.
• Poids financier très significatif d’un tel dispositif du fait de l’assiette de la taxe
• Pourrait permettre de relancer des secteurs entiers de l’audiovisuel (ex : la production d’œuvres d’animation)
• Sujet très sensible au Québec pour au moins deux raisons :
• Sensibilité du public à la taxation directe
• Protectionnisme déguisé des œuvres télévisuelles québécoises ou canadiennes face aux producteurs de formats US : risque de
perception négative d’une telle initiative pouvant avoir un impact sur les décisions de localisation des tournages étrangers US
22
Soutien à la distribution de films suisses à l’étranger (Suisse)
Présentation
Axe
Financement
Année de fondation
2007
Objectif principal
Améliorer la commercialisation des films suisses à l’étranger
Description
Description:
• Depuis 2007, SWISS FILMS (organisme de promotion du cinéma helvétique à l’étranger) – en collaboration avec l’Office fédéral de la culture –
offre aux sociétés de distribution des subsides pour la sortie en salles des films suisses à l’étranger.
• La somme alloué concerne exclusivement les frais relatifs au concept de sortie additionnel qui doit être distinct et supplémentaire au concept
de sortie initial.
• Les demandes sont traitées par la commission désignée par l’Office fédéral de la culture en présence d’un représentant de SWISS FILMS.
Quatre sessions annuelles sont prévues; les demandes doivent être déposées au moins deux mois avant la date de sortie en salles du film
faisant l’objet de la demande.
• Ce modèle d’encouragement soutient la distribution de films suisses de réalisation suisse qui ont un fort potentiel d’exploitation au niveau
national (dès 20 000 entrées) et qui sont fondés sur un projet d’exploitation solide. Les distributeurs qui prennent un risque (financier) particulier
pour la sortie d’un film, et qui contribuent ainsi à lui assurer une meilleure présence, peuvent déposer une demande de contribution.
• Le montant maximal du soutien est de 25 000 euros par film et par territoire soutenu. Le montant ne doit pas excéder 50% du total du budget.
• Le montant est alloué en deux tranches: 40% est versé à l’acceptation de de la demande et avant la sortie en salles; 60% à réception du
décompte final des coûts de distribution du film, au plus tard 14 mois après la sortie en salles.
• L’aide est remboursée en fonction du succès du film. Le bénéficiaire du soutien octroyé doit clairement communiquer à SWISS FILMS le
nombre de spectateurs et les recettes obtenues à la fin de chaque mois durant l’exploitation en salles du film.
Films éligibles:
• Les fictions et les documentaires suisses récents qui n’ont pas accès à l’aide sélective MEDIA Plus dans les pays membres de MEDIA.
• Le film doit être d’origine suisse. En cas de doute, un certificat d’origine suisse délivré par l’Office fédéral de la culture doit être présenté.
• Le film doit être une production majoritaire suisse (équipe technique et artistique). Sont exclues les coproductions minoritaires suisses.
23
Soutien à la distribution de films suisses à l’étranger (Suisse)
Évaluation
• Il y a moins de demandes en 2009 qu’en 2008, mais une meilleure proportion d’entre elles bénéficient d’un soutien. SWISS FILMS reçoit 17
demandes (contre 21), et elle en soutient 15 (88%), contre 14 (66%) l’année précédente.
• Parmi les 15 demandes retenues, il y a presque autant de films de fiction (8) que de documentaires (7). L’essentiel de l’aide va aux sociétés
des pays européens suivants: l’Allemagne (5), la France (4), les Pays-Bas (1), l’Autriche (1) et la Pologne (1).
• En 2009, le cinéma suisse rencontre également une audience dans des pays non européens avec l’Argentine (1) et les Etats-Unis (2).
• Trois distributeurs obtiennent en 2009 la somme maximale, soit 25’000 euros (40’000 CHF). Il s’agit de la maison de distribution allemande
Schwarz-Weiss, de la société américaine Lorber Film et de la société française Pyramide Distribution. Le reste des montants s’articule entre
3’900 et 20’000 euros pour des volumes de sortie inférieurs.
• En 2009, le cinéma helvétique a davantage de succès au plan international qu’au pays, où sa part de marché reste au-dessous des 5%. On
voit rarement autant de films suisses dans les festivals à l’étranger, et pour la première fois, un film documentaire suisse remporte un Prix du
cinéma européen.
• Initiative simple à mettre en œuvre et souhaitée par les producteurs de l’industrie
• Possibilité de mettre en place une aide financière remboursable en cas de succès
• Peut être administré par des organismes existants
24
Zentropa : mini-studio cinéma (Danemark)
Présentation
Axe
Année de fondation
1992
Fondateurs
Lars von Trier (réalisateur) et Peter Aalbæk Jensen (producteur)
Mini-studio nord-européen
Chiffre d’affaires 2009
29,3 millions d’euros
Description
• Entreprise de production et de distribution de films la plus importante de Scandinavie dont le siège social se trouve à Hvidovre, en banlieue de
Copenhague
• A produit plus de 70 films originaux, coproductions et films à petit budget internationaux et scandinaves
• Outre la production et la distribution de films, les activités de Zentropa incluent les vidéos clips, les documentaires, le divertissement télévisuel
et le développement de projets multimédias
• Zentropa est connu pour avoir façonné le concept cinématographique du Dogme
Dates clés
• 1992: Fondation de Zentropa par von Trier et Aalbaek suite à leur collaboration pour le film Europa
• 2008 : Achat de 50% de l’entreprise par Nordisk Film
À noter: la vente à Nordisk Film visait à amasser du capital nécessaire à l’augmentation de coproductions internationales
Structure de capital
• Trier et Aalbaek: 25%
• Employés de Zentropa: 25%
• Nordisk Films: 50%
Expansion internationale
• Zentropa possède des bureaux autonomes (avec pas plus de deux personnes par bureau – un producteur et un assistant) en Allemagne, en
Pologne, en Suède, en France, en Écosse, en Hollande, en Norvège et en Italie sous le nom de Zentropa International. Zentropa est aussi
partenaire dans des entreprises de cinéma en Finlande, en Estonie et en Lettonie.
• Zentropa cherche à aider et appuyer les talents locaux et la scène cinématographique via du financement, des ventes et la production de films
et de séries télé
• Expansion internationale vient à la fois d’un souhait d’accroître les coproductions internationales, mais aussi de « redonner » à ces pays
européens qui pendant plusieurs années ont levé du financement pour les films de Zentropa
• Au niveau de la création, les filiales travaillent de manière indépendante, sans passer par le siège à Copenhague. Si un bureau trouve du
25
financement pour un film, il a automatiquement carte blanche
Zentropa : mini-studio cinéma (Danemark)
Éléments de stratégie
• Zentropa a mis en place une structure organisationnelle qui diffère
du modèle habituel et des compétiteurs, soit une structure
décentralisée et autonome qui permet la création d’espace pour les
nouvelles idées et les méthodes alternatives de production
• Tous les dirigeants de toutes les branches de Zentropa ont des parts
dans la société-mère : ils partagent ainsi le même objectif
• Création d’un cluster du cinéma: Zentropa s’est installé dans un
ancien champ militaire et a invité plusieurs compagnies aux intérêts
similaires à s’y installer – créant une véritable ville de cinéma
européenne
• Zentropa prend en charge tous les aspects de la production
cinématographique: l’entreprise a des installations de postproduction, conception sonore, location d’équipements de production
et ventes internationales
• L’entreprise possède ainsi le plein contrôle sur sa chaîne de valeur
• Objectif : augmenter le nombre de productions internationales et
créer une « powerhouse » nord-européenne capable d’attirer les
forces créatives les plus importantes
• Expansion internationale : accès à de nouveaux marchés, plus
grands, qui permet entre autres de diffuser les risques, de permettre
de faire grandir l’entreprise par la production de nombreux films et de
faire émerger de nouveaux talents créatifs
• Renforcement du réseau mondial : par exemple, à titre de partenaire
de coproduction Zentropa Berlin a mis 20% du budget pour le film
« Storm » avec les autres bureaux de Cologne et Amsterdam. Les
bureaux travaillent ensemble pour faire décoller les projets.
• Exemple de mini-studio s’étant développé sur un marché géographique de petite taille, comparable au Québec en terme de taille du marché
domestique
• Gestion sociale compatible avec un financement mixte public – privé éventuel au Québec
• Requiert de fortes personnalités au sein de l’équipe de gestion
http://www.zentropa.dk/zen-video/zentropafilm/ (A short film about a large company)
26
Banijay : mini-studio TV (International)
Présentation
Axe
Année de fondation
2008
Fondateur
Stéphane Courbit (ex-président d’Endemol France)
Création de formats audiovisuels (Internet et télévision) et diffusion via
filiales dans plusieurs territoires
Chiffres d’affaires
300 millions d’euros (2010)
Description
• Banijay se spécialise dans la distribution de formats télé « primetime » (non-scriptés) et de programmes scriptés
• Banjay travaille aussi sur la production et la distribution de contenus de divertissement en ligne, financés par la publicité
• Les programmes au cœur de l’entreprise sont ceux de télé-réalité, divertissement et jeux télévisuels
• Parmi les succès de Banijay, on retrouve Project Runway et Keeping up with the Kardashians
• Le groupe s'inspire du modèle économique inventé par Endemol ou Fremantle.
• L’objectif de Banijay : la création de formats audiovisuels - Internet comme télévision - qui pourront circuler d'autant plus rapidement que
l’entreprise est présent avec ses filiales dans les principaux pays.
Dates clés
• Fin 2007: Stéphane Courbit, alors président d’Endemol France, quitte Endemol et crée sa propre société, Financière Love, dédiée à
l'entertainment et aux métiers numériques
• 2008: Stéphane Courbit et des investisseurs privés influents, la famille Agnelli (Fiat), la famille De Agostini, Jean-Paul Bize (AMS Industries) et
Bernard Arnault (LVMH) investissent 400 millions d’euros dans la création de Banijay
• Financière Lov: 32,3% (investissement initial de 150 millions d’euros)
• Arnaud, De Agostini et Agnello et Bize: 67,7% (17,2% chacun et Bize, 16,1%)
Expansion internationale
• Depuis 2008, Banijay a procédé à 14 acquisitions dans 10 territoires soit en France (Air Prods, ALJ Prod, Depeche Prod. et Jes Prod), Russie
(Intelegencia), Allemagne (Brainpool), États-Unis (Bunim-Murray Productions), Royaume-Uni (Zigzag), Espagne (Cuarzo) et dans les pays du
Nord (Danemark, Norvège, Suède et Finlande – Nordisk)
27
Banijay : mini-studio TV (International)
• Banijay est structurée sous la forme d’un groupe international
composé d’entreprises indépendantes: se désigne comme une
confédération d’entrepreneurs (banijay est une modification du
mot arabe « bani gen » qui signifie un groupe de génies )
Ambition :
• Banijay procède par acquisitions stratégiques caractérisées par:
Moyens stratégiques :
• Expansion internationale : augmenter le nombre de territoires clés à
20, ce qui implique d’étendre les bases européennes et américaines
en Amérique latine et en Asie
• Poursuite des acquisitions: acquérir moyennes et nouvelles
entreprises (plus facile à assimiler que des sociétés avec une culture
d’entreprise forte) qui a des bons liens avec les diffuseurs sur
territoire.
• Acquérir des sociétés détentrices de formats audiovisuels innovants
à travers l'Europe pour ensuite exporter ces formats dans l'ensemble
des pays dans lesquels Banijay ambitionne de s'implanter
• Développement de nouveaux modèles de financement des
programmes. Exemple: l’émission de télé-réalité Dilemme est
accompagnée d’une plateforme Web où 50% financé par la chaine
de télévision et 50% par service de vidéos en ligne Dailymotion
- système d’intéressement fort pour patrons achetés: mobilisation
reste la même que lorsqu’ils étaient propriétaires, mais en retour, un
contrat d’exclusivité assez long (5-10 ans) est exigé
- grande liberté de création aux entreprises achetés: compréhension
des marchés par producteurs locaux
• Modèle d’affaires qui permet à Banijay de miser sur la créativité:
accès à un bassin de talents créatifs qui produisent nouvelles idées
et nouveaux formats capables d’être déclinés pour les clients
classiques des télévisions comme pour le «new business» que sont
les portails, les mobiles, Internet et les marques
• Modèle d’affaires qui permet à Banijay de maximiser la
distribution des formats: Banjay met en commun les formats les
plus forts de leurs partenaires dispersés autour du monde et de leurs
entreprises internes et les échanges entre le réseau de sociétés de
production
• construire à travers l’acquisition de producteurs locaux clés une
marque mondiale leader dans la production de contenus télévisuels
créatifs et divertissement digital
• Correspond à un modèle d’affaires dominant dans le monde de la production télévisuelle internationale
• Nécessite des moyens financiers très significatifs potentiellement inaccessibles au Québec sans l’intervention de très grands investisseurs
privés
• Requiert une présence internationale dans un contexte où les joueurs québécois n’ont pas connu d’expansion internationale à ce jour
28
MySkreen : distributeur de VOD Internet (France)
Présentation
Axe
Chaîne de valeur numérique
Année de fondation
2007
Fondateur
Frédéric Sitterlé (fondateur de Sport24.com puis Directeur des
nouveaux médias du Figaro entre 2005 et 2007)
Modèle d’entreprise
Plateforme centrale pour les diffuseurs et services de VoD qui mixe
contenus gratuits et payants
Description
• La start-up MySkreen est une plateforme Web de distribution fonctionnant comme un annuaire en ligne des différentes offres de vidéo à la
demande françaises
• En France, les chaînes de télévision se sont organisées en lançant des plateformes de télévision de rattrapage (M6 Replay, TF1 Vision ou
Pluzz pour France Télévisions) : MySkreen n'a pas vocation à être une plateforme de plus. Son objectif est d'organiser les différentes offres, de
les valoriser et de rendre accessibles leurs contenus gratuits et payants aux internautes.
• De multiples plateformes de VOD existent en France avec 40.000 titres payants sur 50 plateformes différentes. Dans ce contexte, la principale
innovation de mySkreen est d'offrir aux internautes un compte unique sur lequel ils peuvent puiser n'importe quel contenu payant provenant de
n'importe quel catalogue (mode de fonctionnement proche de iTunes).
• Chaque plateforme dépose librement ses contenus, fixe librement les prix et maintient le contact avec son client. MySkreen est un distributeur
et son modèle économique repose sur une commission de distribution. Son rôle est d'être un accélérateur d'audience pour les différentes
plateformes et surtout de contextualiser les contenus pour les pousser vers les internautes suivant leurs centres d'intérêt.
• En plus du catch up TV, Myskreen recense également de nombreux films (payants) issus de plates-formes comme Vodeo, CanalPlay ou bien
encore le site de la Fnac.
• MySkreen a l’ambition d’être la plate-forme technique de référence pour permettre l’émergence d’une offre grand public simple d’accès et
respectueuse du droit d’auteur et des intérêts économiques des acteurs traditionnels.
• MySkreen se veut une alternative française à l’offre déployée par l’américain Hulu. MySkreeen offre aujourd’hui 1 million de films et de
programmes TV, dont 40 000 en VoD et 15 000 vidéos intégrées.
29
MySkreen : distributeur de VOD Internet (France)
• L’actionnaire majoritaire est Frédéric Sitterlé (fondateur de Sport24.com puis Directeur des nouveaux médias du Figaro entre 2005 et 2007)
• Le Groupe Figaro détient une participation de 20%. L’adossement au groupe Le Figaro apporte à Myskreen la légitimité d’un groupe média
reconnu, permet de mener des discussions avec d’autres groupes media, tout en conservant l’agilité d’exécution d’une start-up. De plus, Le
Figaro n’est pas un groupe audiovisuel, il est donc idéalement positionné pour fédérer les énergies des télévisions, sans être un concurrent
direct.
• Le Fonds d’investissement Habert Dassault Finances détient aussi 20 % du capital.
• L’Institut National de l’Audiovisuel (INA) devrait investir 11M€ au capital de MySkreen afin de mettre en place une mesure d'audience unifiée
des programmes audiovisuels entre le Web et la TV (devenir le « Médiamétrie » de la VOD).
• MySKreen a levé au total près de 3 millions d'euros.
MySkreen est un distributeur et est donc rémunéré sur une
commission de distribution par les différents fournisseurs de contenus.
Sur son activité de distribution vers les contenus payants, MySkreen
prélève 30 à 40% du prix du programme. MySkreen assure la
facturation mais ce sont les producteurs qui fixent le prix.
MySkreen communique les coordonnées des acheteurs aux
producteurs pour leur permettre d’assurer une relation avec leurs
clients. Le modèle est ouvert, à l’opposé de celui d’Apple qui contrôle
le processus de vente et distribution des contenus de bout en bout.
Exemple d’utilisation de la plateforme: Pour chaque film, MySkreen
indique sur quelle plate-forme de vidéo à la demande celui-ci est
disponible et combien coûte la location, voire l'achat. L’internaute a 2
possibilités : soit quitter le site pour la plate-forme en question, soit
lancer le film directement dans MySkreen si ce dernier a conclu un
accord avec le distributeur VoD . Cela évite à l'internaute de s'identifier
plusieurs fois, et de dépendre de différentes technologies.
MySkreen compte évoluer vers un modèle encore plus ambitieux au
travers de nouvelles acquisitions et partenariats stratégiques.
MySkreen souhaite dupliquer sa plate-forme aux livres, à la presse et à
la musique.
Dans un communiqué, mySkreen indique développer ses activités
autour de trois axes que sont le mobile, la TV sur IP et la TV
connectée, avec comme objectif la mise en place d'une offre
professionnelle de qualité associant flux en direct accessibles au
travers d'une grille des programmes « interactive », télévision de
rattrapage et vidéo à la demande au sein d'un portail unique.
En mixant gratuit et payant, le portail dit ainsi œuvrer « pour le choix
d'une politique de maintien des prix ainsi que de préservation d'un
écosystème vertueux et économiquement viable ».
• Initiative ambitieuse nécessitant des moyens financiers significatifs
• Requiert une collaboration des diffuseurs et producteurs
• Le positionnement de distributeur de contenus disponibles sur des plateformes existantes présuppose l’existence de plateformes de diffusion
VOD nombreuses sur le marché (toutefois, une plateforme de diffusion québécoise pourrait ne pas se positionner comme agrégateur mais
comme joueur)
30
Sommaire
Benchmarking
31
Stratégie de la grappe de l’audiovisuel québécoise
(cinéma, télévision)
Ambition
Reconfigurer les chaînes de valeur de la grappe de l’audiovisuel québécoise sur :
le plan local
1
•
Consolidation
•
Innovation collaborative
•
Numérique
le plan international
2
•
Consolidation
•
Co-production
•
Distribution
Stratégie de la
grappe
32
4 axes
10 orientations
13 actions
Orientation
Consolid.
équité
Orientation
Consolid.
hors
équité
Orientation
Préproduction
Orientation
Production
Orientation
Distribution
Orientation
Open
innovation
de modèle
d’affaires
Orientation
Montage
de projets
Axe 4
CHAÎNE DE VALEUR
NUMÉRIQUE
Orientation
Génération
de contenus
Orientation
CRM et
gestion de
la marque
Local
Axe 3
INNOVATION
COLLABORATIVE
Local
Axe 2
FINANCEMENT
DE PROJETS
Local &
International
Axe 1
CONSOLIDATION
DE L’INDUSTRIE
Local &
International
STRATÉGIE DE
LA GRAPPE
DE L’AUDIOVISUEL
QUÉBÉCOISE
Orientation
Diffusion
numérique
ACTIONS
Mini-studio
Consortium
de
producteurs
/GIE
Partenariats
francophone
/anglophone
Fonds d’
acquisition
de droits
Fonds
de
production
Aides
à la
distribution
intern.
Living Lab
audiovisuel
Financement
et accomp.
du montage
de projets
Cellule de
créativité
Plateforme
Dév. de
compétences de diffusion
multi
B2C
Plateforme
Québec
(Living Lab)
Fonds de
Préproduction
Intégration
Multi
plateforme
33
AXE STRATÉGIQUE 1: CONSOLIDATION DE L’INDUSTRIE
Logique dominante : Évolution de la chaîne de valeur locale et internationale
• ORIENTATION STRATÉGIQUE : Développer la
consolidation capitalistique de la filière cinéma et TV
• Action 1.1 : Inciter à la création d’un ou plusieurs ministudios
• Action 1.2 : Développer des joint-ventures avec des
producteurs complémentaires anglophones
• Action 1.3 : Développer des intégrations multiplateformes
• ORIENTATION STRATÉGIQUE : Développer la
consolidation non capitalistique de la filière cinéma et TV
• Action 1.4 : Initier la création d’un consortium de
producteurs à la manière d’un groupement d’intérêts
économiques
34
Action 1.1 : Inciter à la création d’un ou plusieurs mini-studios
Description de l’action

Susciter la création d’un mini-studio intégré verticalement au Québec cumulant les métiers de la production, de la
distribution, de la vente à l’étranger et de la gestion des produits dérivés (ex : modèle Europa Corp, Zentropa, etc.)
Avantages





Seuls les studios gagnent de l’argent car ils recyclent
leurs actifs plusieurs fois et peuvent jouer sur le
multiplateforme et les produits dérivés :

Masse critique

Financement possible en dehors des circuits de
l’aide financière publique

Possibilité de financer des « slates »
(portefeuilles) de films
Permet d’orchestrer la création d’un ou plusieurs
champions nationaux
Stratégie viable à la fois dans le domaine du cinéma et
dans celui de la télévision
Nécessite une consolidation internationale, notamment
pour le secteur TV (Cf Endemol, Banijay, etc.)
S’apparente à la création d’un « Bombardier Cinéma »
Inconvénients


Nécessite vraisemblablement l’intervention de fonds
publics
Peut créer une concurrence déloyale auprès des autres
producteurs indépendants (notamment dans le cas d’un
financement public)
Pré-recommandations

35
Identifier les porteurs de projet à l’échelle québécoise (trio de compétences artistique – production – gestionnaire &
financier)
Action 1.2 : Développer des initiatives de rapprochement avec des
producteurs anglophones

Mettre en place des opérations de rapprochement de type joint-venture ou partenariats stratégiques entre producteurs
francophones (Montréal) et anglophones (Toronto, Vancouver)
Avantages
Inconvénients






Permet de produire des contenus bilingues facilitant la
valorisation à l’international
Correspond à la tendance des coproductions
européennes qui cherchent un partenaire anglophone
canadien afin de faciliter l’accès au marché américain
Permet de créer un « corridor » Montréal – Toronto
permettant de dynamiser la grappe montréalaise en
multipliant les collaborations
Permet de se rapprocher des diffuseurs anglophones qui
sont fréquemment les premiers déclencheurs des
financements en télévision
Modèle économique dominant à l’international –
notamment dans le secteur de la production télévisuelle :
acquisition de producteurs dans différents pays afin de
bénéficier de leurs liens auprès des diffuseurs locaux

Difficultés à percer le marché torontois sans bénéficier
d’une présence locale
Réserves culturelles persistantes entre le Québec et
l’Ontario : difficultés à mobiliser des partenaires
anglophones


36
Lister et approcher les producteurs anglophones susceptibles d’engager des partenariats stratégiques avec des producteurs
francophones
Créer un événement de rapprochement qui pourrait lancer un message de la part de la grappe du Grand Montréal auprès
d’autres filières de production canadiennes : possibilité de transformer cet événement en un RV annuel des « Rencontres de
la Profession » (matchmaking)
Action 1.3 : développer des intégrations multi-plateforme

Faire émerger un ou plusieurs acteurs multiplateforme exploitant les complémentarités liées à la convergence des contenus
sur des supports distincts
Avantages




Correspond à la tendance d’intégration multimédia des
grands groupes de communication québécois et
internationaux (presse, TV, événements, Web, mobile)
Permet de mettre en place un portefeuille d’activités
contre-cycliques
Correspond particulièrement bien à la dynamique
transmédia du cinéma d’animation :

Convergence entre séries TV, contenus éducatifs
multimédia, jeux Web, jeux conventionnels, etc.

Passage d’une logique de projets à une logique
d’exploitation d’une marque
Potentiellement soutenu par le Fonds des Médias
Canadien (mais contrainte du taux de PI canadienne)
Inconvénients

Fondé sur une convergence jugée encore théorique par
de nombreux joueurs :

Distinguer les 3 types de convergence suivants :
1.
Convergence marketing
2.
Convergence de contenus
3.
Convergence monétaire
(« monetization »)

Passer à la convergence permettant de
« monétiser » les contenus


37
Lancer un appel à projets qui pourrait être relayé par des consortiums d’investisseurs financiers institutionnels afin de faire
émerger des projets structurants
Correspond à une approche de type « Pôles de compétitivité » dans laquelle des projets d’intégration multiplateforme –
notamment au stade de pré-développement – peuvent être soutenus par des financements dédiés
Action 1.4 : développer l’émergence de consortiums de producteurs


Développement d’un rapprochement entre plusieurs producteurs cinéma et/ou TV dans un objectif d’intégration verticale :
consortium de type Groupement d’Intérêt Économique fondé sur la réunion des 3 métiers suivants : producteur – distributeur
– ventes à l’étranger
Principe :

8-10 compagnies de production (grappe de producteurs) mettent en commun leurs ressources financières afin
d’intégrer une activité de distribution nationale et de ventes à l’étranger (dépenses partagées)

Les 8-10 producteurs sont actionnaires à parts égales de la compagnie de distribution et de ventes à l’étranger

Le modèle peut concerner le live-action et l’animation

Le modèle peut être répliqué pour la télévision

Le producteur bénéficie des profits réalisés sur le film qu’il a produit mais une partie des bénéfices sont répartis entre
les autres producteurs
Avantages
Inconvénients





Permet de partager les coûts de distribution nationale et
de ventes à l’étranger
Implique un staff limité (3 personnes a priori) et des
dépenses salariales et de représentation raisonnables
(500K$ à 1m$ / an ?)
Permet de remédier à l’absence d’agents de vente à
l’étranger pour les films québécois
Correspond au modèle éprouvé du GIE européen
(Groupement d’Intérêt Économique) : groupement doté de
Implique une gouvernance potentiellement complexe à
8-10 :

Nécessite une convention d’actionnaires
particulièrement claire sur le partage des
responsabilités, de la propriété intellectuelle, des
profits individuels et partagés
la personnalité morale qui permet à ses membres (deux au
minimum) de mettre en commun certaines de leurs activités
afin de faciliter ou de développer leur activité tout en
conservant leur individualité.

38
Faire l’étude de faisabilité :

Business case juridique : quel réceptacle juridique possible au Québec (GIE adapté)

Business case financier : coûts d’opération, coûts de gestion, nombre idéal de producteurs, etc.
AXE STRATÉGIQUE 2: FINANCEMENT DES PROJETS
Logique dominante : Évolution de la chaîne de valeur locale et internationale
• ORIENTATION STRATÉGIQUE : Soutenir le financement
des activités de pré-production
• Action 2.1 : Lancer un Fonds d’acquisition de propriétés
intellectuelles
• Action 2.2 : Encourager la création d’un fonds de préproduction
• ORIENTATION STRATÉGIQUE :Soutenir la production
• Action 2.3 : Mettre en place un fonds de production
d’œuvres audiovisuelles
• ORIENTATION STRATÉGIQUE :Soutenir la distribution
internationale
• Action 2.4 : Développer un programme d’aides à la
distribution
39
Action 2.1 : Lancer un Fonds d’acquisition de propriétés
intellectuelles





Avantages
Inconvénients
Permet d’aider à la constitution d’une banque de droits
unique assurant la propriété québécoise des propriétés
intellectuelles : contenu propriétaire, accès au crédit
d’impôts

Fonds Greensberg a développé une offre similaire de
soutien à l’acquisition d’œuvres allant dans le sens de cette
proposition

Fonds de taille modeste ; vient compléter les aides
financières existantes (SODEC, Téléfilm Canada) pour
développer du contenu

Peut s’appliquer autant aux besoins du cinéma « liveaction » qu’au cinéma d’animation

Ne nécessite pas la présence d’un souscripteur
international a priori. L’œuvre peut provenir du monde
entier tant qu’elle est produite au Québec et reconnue
comme produit canadien.





40
Création d’un fonds de pré-production permettant :

de financer l’achat de droits sur des contenus internationaux (scripts, romans, concepts, formats, etc.) susceptibles
d’être transformés en films

de se constituer à l’échelle québécoise une bibliothèque de contenus et de propriétés intellectuelles disponibles pour
les producteurs
Taille du fonds cible : plusieurs millions de $
Correspond à l’achat de droits dont les valeurs unitaires varient de 20K$ à 100K$
Nécessite un système de gouvernance et d’agrément d’investissement permettant aux producteurs de métier d’identifier les
contenus à l’échelle internationale et de proposer des projets de valorisation audiovisuelle (potentiellement multiplateformes)
Doit se concevoir a priori comme un fonds mixte « live-action » + animation
Pose la question de l’identité du propriétaire des droits
Nécessite de clarifier la gouvernance :

Repérage des contenus réalisé par les
producteurs

Comité d’engagement indépendant

Question du partage des titres entre producteurs
dans le cas d’un catalogue de PI internationales
Valider l’intérêt des institutions financières concernées (FSTQ, Fondaction, fonds de fonds internationaux, etc.)
Faire un business case du Fonds fondé notamment sur des fonds semblables à l’étranger
Action 2.2 : Créer un Fonds de pré-production
Description du scénario

Financement des démos, prototypes et pilotes permettant de mieux pré-vendre une production audiovisuelle :

Exemples : concepts de formats, maquettes, prototype dessin animé, etc.

Surtout appliqué à la télévision et à la production d’animation
Avantages
Inconvénients




Financement plébiscité par les producteurs : les studios
qui développement des démos ont un taux de succès
éprouvé.
Le financement des prototypes et des maquettes est un
facteur clé de succès encore plus déterminant dans
quelques contextes spécifiques :

Démo d’une traduction anglophone d’une
télésérie francophone

Démo d’une série d’animation

Démo d’un format

Etc.
L’aide à la prévisualisation de maquettes pourrait
provenir d’un fonds privé supplémentaire.
Financement des démos déjà intégré dans le Crédit
d’impôt pour services de production cinématographique :
toutefois, la SODEC fixe des limites minimums de
budget pour s’assurer de l’existence d’un produit
découlant du processus de prototypage

41
Analyser l’assiette de financement requise (minima, maxima, éligibilité)
Action 2.3 : Créer un Fonds de production d’œuvres audiovisuelles
Description du scénario

Mettre en place un fonds de financement de la production d’œuvres cinématographiques :

Financé par un consortium d’investisseurs institutionnels québécois

Ou financé par une application au Québec du modèle des SOFICA d’appel à l’épargne publique (défiscalisation)

Ou financé sur la base d’une taxation des Fournisseurs d’Accès Internet (modèle du COSIP basé sur les revenus
des FAI ou modèle basé sur l’utilisation de la bande passante)

Ou sur une combinaison de 2 ou des 3 scénarios ci-dessus
Avantages



Existence d’un antécédent au sein du fonds FSTQ :

10M$ alloués dans le passé à un fonds multipartenaires qui n’a jamais vu le jour
Possibilité de lancer une démarche partenariale entre
différents bailleurs de fonds institutionnels au Québec
partageant une même équipe de gestion compétente en
matière audiovisuelle
Possibilité de mixer plusieurs scénarios de levées de
fonds basés sur des retours d’expériences jugées
positives :

SOFICA France : historique ancien et éprouvé,
rendements attractifs, succès populaire,
possibilité de réaliser un transfert d’expérience
depuis la France

COSIP : mobilisation des groupes de
communication Internet qui, à ce jour, ne
contribuent pas au financement des contenus
qu’ils sont à même de diffuser
Inconvénients


Nécessite un engagement politique fort afin d’impliquer
les investisseurs institutionnels québécois ou afin de
mettre en place les systèmes de défiscalisation
(SOFICA) ou de taxation (taxes sur les fournisseurs
d’accès Internet) requis
Travail préparatoire de concertation très significatif

42
Lancer une démarche de faisabilité auprès des grands investisseurs institutionnels québécois et valider la possibilité de
mettre en place les solutions de défiscalisation de l’épargne publique ou de taxation des fournisseurs d’accès Internet.
Action 2.4 : Proposer une aide financière à la distribution
internationale


Développer un incitatif financier de type P&A pour les distributeurs internationaux afin de donner un avantage additionnel
dans la diffusion des productions québécoises à l’étranger et de partager les risques
Incitatif pouvant être associé à une aide directe pour le démarchage de distributeurs étrangers destinée aux producteurs
québécois
Avantages




L’idée d’un fonds d’aide à la mise en marché dans un
territoire connu est bien reçue par les joueurs de
l’audiovisuel, surtout dans les marchés comme les ÉtatsUnis (où les chiffres sont très significatifs) ou pour des
films qui sont plus difficiles à vendre.
Programmes de Téléfilm Canada n’incluent pas l’aide à
la distribution sur un territoire donné tel que le fait
l’organisme Swiss Film en Suisse : Téléfilm Canada
intervient plutôt dans l’aide au marketing international.
Aide directe en vue du démarchage de distributeurs à
l’étranger : jugée utile par les producteurs qui manquent
souvent de temps et d’argent pour parcourir le monde et
tisser des relations avec les distributeurs internationaux
Peut correspondre à une avance remboursable en cas
de succès (sur la base des chiffres de recettes après une
période donnée)
Inconvénients

Contribue à financer les activités de distributeurs
internationaux et non de distributeurs québécois :
l’alternative consisterait à financer le développement de
distributeurs québécois qui ont des activités de
distribution internationale.


43
Identifier le porteur d’une telle aide financière
Évaluer les coûts annuels correspondants
AXE STRATÉGIQUE 3: INNOVATION COLLABORATIVE
Logique dominante : Évolution de la chaîne de valeur locale
• ORIENTATION STRATÉGIQUE : Développer une
plateforme d’open innovation dans le secteur audiovisuel
• Action 3.1: lancer un living lab au Québec axé sur les
futurs modèles économiques et numériques de
l’audiovisuel
• ORIENTATION STRATÉGIQUE : susciter des projets de
R&D collaborative pré-compétitive
• Action 3.2 : Mettre en place une offre de financement et de
facilitation du montage de projets de R&D collaborative
dans le secteur audiovisuel
44
Action 3.1 : développer un Living Lab de l’audiovisuel au Québec


Création d’un living Lab au Québec axé sur les futurs modèles économiques et numériques de l’audiovisuel :

Un Living Lab regroupe des acteurs publics, privés, des entreprises, des associations, des acteurs individuels, dans
l’objectif de tester « grandeur nature » des services, des outils ou des usages nouveaux. Il s’agit de sortir la
recherche des laboratoires pour la faire descendre dans la vie de tous les jours, en ayant souvent une vue
stratégique sur les usages potentiels de ces technologies. Tout se passe en coopération entre des collectivités
locales, des entreprises, des laboratoires de recherche, ainsi que des utilisateurs potentiels. Il s'agit de favoriser
l’innovation ouverte, partager les réseaux et impliquer les utilisateurs dès le début de la conception.

Un Living Lab audiovisuel pourrait se focaliser sur l’évaluation de scénarios d’évolution de la chaîne de valeur
numérique via les activités suivantes : veille technologique en crowdsourcing, tests de nouveaux formats auprès de
focus groups, étude de nouvelles plateformes de diffusion audiovisuelle, freins et accélérateurs à l’adoption de
nouvelles pratiques de consommation de l’image (socio-économique, socio-cognitif, etc.), tests de nouveaux
modèles d’affaires (ex : gratuits + premium, B2C + B2B, partenariats annonceurs, etc.)
Proposer la création d’un programme complémentaire d’animation du Living Lab de type « Interfaces » (ex-SAT) appliqué à
l’audiovisuel
Avantages


Permet à la grappe d’avoir accès à un observatoire
participatif identifiant et testant les nouvelles pratiques et
nouveaux modèles d’affaires de l’audiovisuel
Modèle décentralisé et multipartenaire :

Possibilité de s’associer avec des centres de
recherche nationaux ou internationaux (ex : MIT)

Possibilité d’associer les consommateurs et
utilisateurs des nouveaux formats numériques

Possibilité de conduire des partenariats
internationaux avec d’autres Living Labs dans le
monde.
Inconvénients


Nécessite un porteur de projet sachant maîtriser la
dynamique d’animation collaborative d’un Living Lab
Mélange de push technologique et de pull en animation
(implication d’un grand nombre de parties prenantes)
nécessitant un environnement mature et sophistiqué en
matière d’innovation

45
Valider le positionnement et le plan d’affaires de différents projets de Living Labs actuellement en développement à Montréal
et susceptibles d’amorcer la démarche.
Action 3.2 : Financer et faciliter le montage de projets de R&D
collaborative dans le secteur audiovisuel
de l’action
eDescription
»)

Mettre en place une offre de financement et de facilitation du montage de projets de R&D collaborative dans le secteur
audiovisuel :

En l’absence de projets exploratoires entre plusieurs joueurs issus du privé (« open innovation »), l’innovation
disruptive ne se développe pas et les projets de développement appliqué ne naissent pas.

Des consortiums de R&D (pré-recherche) doivent voir le jour, potentiellement animés par un acteur neutre
(Université, centre technologique, etc.), et être financés pendant la phase d’émergence de la collaboration.
Avantages




Les projets d’innovation ouverte multi-partenaires sont
lourds à faire démarrer et à coordonner : ils nécessitent
un soutien en matière de financement d’amorçage
Le financement permet aux partenaires d’apprendre à se
connaître, ce qui nécessite au départ du temps et de
l’animation.
Possibilité d’avoir recours à des crédits d’impôts dédiés
à la recherche pré-compétitive collaborative.
Rôle de la grappe :

Faciliter la compréhension des aides possibles et
en faciliter l’accès.

Lancer des appels à projets de recherche
collaborative sur des enjeux industriels globaux
tels que les modèles d’affaires d’avenir dans le
numérique et dans l’audiovisuel.
Inconvénients


Peut représenter une entrave si les conditions
d’admissibilité et les temps de traitement des dossiers de
demande de financement pour l’amorçage de projets de
recherche collaborative sont jugés prohibitifs.
Échec des 3 projets de recherche pré-compétitive lancés
par les cinq grands joueurs de l’industrie du numérique
au Québec (Autodesk, A2M, Ubisoft, Eidos…) et animés
par le Centre NAD du fait de l’absence de soutien par le
CINQ : traduit la difficulté propre à de telles
collaborations


46
Définir l’assiette de l’aide financière à l’amorçage de projets collaboratifs
Valider la possibilité d’intégrer le Fonds des Médias comme partenaire d’un tel incitatif du fait de la dimension d’innovation
collaborative (fréquemment multiplateforme)
AXE STRATÉGIQUE 4: CHAÎNE DE VALEUR NUMÉRIQUE
Logique dominante : Évolution de la chaîne de valeur locale
• ORIENTATION STRATÉGIQUE : Miser sur la génération de
contenus
• Action 4.1 : Lancer une cellule de création multiplateforme
(laboratoire d’expérimentation)
• ORIENTATION STRATÉGIQUE : Développer des outils de
CRM et de gestion de la marque
• Action 4.2 : Développer les compétences B2C au sein de
la grappe
• ORIENTATION STRATÉGIQUE : mieux contrôler la
diffusion
• Action 4.3 : Développer une plateforme numérique de
distribution au Québec
47
Action 4.1 : Lancer une cellule de création multi-plateforme



Créer une structure québécoise de création et d’émergence de nouveaux contenus conçus initialement comme déclinables
sur différentes plateformes ou médias, parmi lesquels : live-action, animation, gaming, téléphonie mobile, Internet, édition,
jeux, jouets et produits dérivés, etc.
Structure pouvant être purement privée ou mixte (ex : animation du dispositif de co-création)
Présuppose la mise en place de protocoles de partage de la propriété intellectuelle :

Par ex, chaque contributeur d’une nouvelle idée de contenu conserve x% des droits sur sa plateforme propre et y%
des droits consolidés sont partagés entre tous les contributeurs en tant que succès commun.
Avantages
Inconvénients





Permet de créer une marque forte (« brand » ou
franchise) sur la base d’un contenu recyclable et
déclinable sur différentes plateformes :

Modèle « Marvel »

Véritable convergence de contenus fondée sur la
génération de concepts conçus pour des
plateformes distinctes et apportant une valeur de
déclinaison distincte (expérience consommateur,
storytelling, etc.) pour chacune des plateformes
Permet de systématiser les croisements de talents
créatifs et multidisciplinaires à l’échelle du Québec
Cellule servant à la fois de plateforme de contacts avec
le consommateur (en aval) et comblant le besoin de
développer des contenus multiplateformes (en amont)
Existence d’antécédents au Québec : l’INIS a une
approche similaire avec Espace In. Fusion et le Projet
Colombus.
Nécessite la maîtrise de 3 métiers complexes :
1.
La gestion de la propriété intellectuelle dans un
contexte transmédia
2.
La gestion de la distribution nationale et
internationale
3.
Le « sourcing » de talents créatifs multi-média :
être capable de réunir autour de la table des
partenaires pertinents.



48
Tester l’intérêt d’entreprises et de producteurs « ambassadeurs » pour ce type de «Creative Factory » multimédia
Opter pour un schéma soit purement privé soit mixte (public et privé)
Faire le business case relatif aux coûts d’organisation et d’animation de ce dispositif
Action 4.2 : Développer les compétences B2C au sein de la grappe


Favoriser le développement des compétences en B2C (Business to Consumer) au sein de la grappe :

Évolution des modèles économiques vers la chaîne de valeur numérique : compléments transmédias (plateformes de
jeux en ligne, Web / Wii, wikis, animation offline, etc.)

Évolution résultante du métier des producteurs :

Les producteurs qui historiquement n’avaient pas de contrôle sur la « marque » sont de plus en plus amenés
via le multiplateforme à « vendre » leurs productions non pas à des diffuseurs mais directement aux
consommateurs

Passage d’un modèle où 90% des revenus étaient liés aux nouveaux projets de l’année et 10% au catalogue
acquis à un modèle de rééquilibrage où la gestion de la marque devient le nouveau métier (de 10% à 50% de
récurrence dans le chiffre d’affaires)

Cette compétence de type CRM est un facteur clé de succès croissant dans la filière audiovisuelle : elle n’est
pratiquement pas développée au Québec
L’acquisition de compétences B2C pourrait être soutenue par la mise en place d’un programme de formation dédié (de type
« Master Class » avec des intervenants du monde de l’Internet, des réseaux sociaux et du gaming) associé à une offre de
mentorat pour les producteurs.
Avantages
Inconvénients
Passage d’une logique de contenu non récurrent à une
logique de gestion continue de la marque

Des outils de financement existants : Fonds Bell, FMC

Possibilité de créer des partenariats multiplateformes
avec des entreprises ayant des compétences en B2C

Changement des règles du jeu via les médias sociaux :

Accompagement d’amont en aval (« Buzz » préfilm et post film)

Crowdsourcing appliqué à différentes étapes de
la chaîne de valeur audiovisuelle (ex :
financement sur touscoprod ou kickstarter)




49

Correspond à une compétence jugée encore marginale
par la profession : concerne certaines œuvres
prioritairement, particulièrement compatibles avec le
support numérique (animation, Web TV, séries,
documentaires)
Peu d’acteurs indépendants dans la chaîne de valeur
numérique (diffuseurs font du catch up sur leur propre
plateforme) : les compétences B2C demeurent au sein
des diffuseurs (syndrome iTune)
Valider la demande des producteurs et intervenants de la grappe en matière de formation aux compétences du B2C
Valider les formats de transferts de connaissances : formation « conventionnelle », formation en ligne, mentorat, partenariat
France – Québec (animation), etc.
Action 4.3 : Développer une plateforme numérique de distribution
au Québec


Mettre en place au sein de la chaîne de valeur québécoise une plateforme de diffusion numérique orientée vers les contenus
québécois tous formats audiovisuels confondus (téléséries, longs métrages, animation, documentaires, etc.) :

Offre de VOD

Catch up TV
Outil de diffusion devant répondre à des règles de neutralité par rapport aux différents fournisseurs de contenus
Avantages
Inconvénients



Correspond au modèle de la plateforme française
Myskreen, alternative à la plateforme US Hulu

Permet de développer une connaissance fine des
attentes et préférences consommateurs et de se
constituer une expertise de type CRM (Customer
Relationship Management) pour l’ensemble de la filière
audiovisuelle québécoise (modèle Médiamétrie) :

Modèle se rapprochant de la logique de
l’industrie du jeu vidéo : évolution d’un focus sur
le diffuseur (commande) à un focus sur le
consommateur final. Élimine le syndrome iTunes
(seul le diffuseur a accès aux données CRM)

2 modèles cités en référence : Misteur Vallaire
(musique gratuite avec CRM pour traquer les
comportements des consommateurs) et modèle
Indie Band de la SODEC

Permet de résoudre la problématique de diffusion des
contenus multiplateforme, de plus en plus imposés par
les financeurs.


50



Implique des moyens financiers importants
Nécessite une indépendance stricte vis-à-vis des
diffuseurs
Complexité du modèle de partage de revenus entre la
plateforme et les détenteurs de droits
Respect du droit d’auteur nécessitant une gestion stricte
Projet ambitieux pouvant trouver sa pertinence à une
échelle plus large que le Québec : peut-être une échelle
pan-canadienne
Nécessite une véritable étude de cas :

Commercialisation de la plateforme, modèle économique

Besoins du marché local vs. demande de contenus internationaux
Pour ce faire, une étude du modèle de l’ANEL, dans l’industrie de l’édition, pourrait être requise.
51

Sommaire exécutif des meilleures pratiques

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