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L’attitude, la posture, le mental font la différence
Parcours d’un DRH passionné
Échos de notre séance du 9 Décembre 2008, avec François Potier, DRH pendant 35
ans dans des grands Groupes, 17 ans chez BOUYGUES et 10 ans DRH du Groupe
PPR notamment, depuis peu Directeur Général du pôle Conseil en Management et
Ressources Humaines du Groupe NUAGES BLANCS.
La qualité des hommes conditionne la réussite du chantier
Après des études universitaires, j’ai débuté dans la Formation où j’ai découvert l’importance de l’écoute, de la compréhension, de la prise en compte de la situation présente de la personne pour la faire grandir.
Très vite, je suis rentré chez Bouygues où le patron Francis Bouygues donnait quotidiennement l’exemple de l’Énergie, du Travail, du Respect des hommes. Il était très
près de ses compagnons qu’il visitait fréquemment et considérait que la qualité de la
maîtrise conditionnait la réussite du chantier au triple point de vue, Qualité, Délai et
Coût.
Une réalisation m’a beaucoup frappée, celle de la mosquée de Casablanca. Alors que
les travaux étaient avancés, le roi est venu les inspecter et a réalisé que le minaret
n’était pas assez haut ! Il a exigé une surélévation de quelque 50 %. Bien sûr cela
entraînait pour les fondations une surcharge inacceptable et il a fallu entièrement
les reprendre en sous-œuvre. J’en ai conclu qu’il fallait donner à toute construction
une base suffisamment solide pour pouvoir supporter les inévitables imprévus, plus
l’ambition est forte, plus les fondamentaux doivent être solides, particulièrement sur
le plan humain qui peut être la seule vraie limite pour le développement d’une entreprise. J’ai souvent utilisé par la suite cette image pour faire réfléchir les managers sur
la nécessité d’anticiper l’enjeu humain.
Chez Bouygues on apprend très vite que le DRH doit s’engager au même titre que ses
pairs pour la réussite de l’entreprise, il est nécessairement au contact, sur le terrain
mais aussi en anticipation. Je dois dire que c’est dans ce Groupe que j’ai acquis les
postures essentielles, le goût du terrain et de la confrontation avec la réalité opérationnelle. En 17 ans j’ai eu la chance d’y réaliser une carrière multiple qui m’a exposé aux
principaux défis de la fonction.
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François Potier, conférence à l’Ecole des Mines - Décembre 2008
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L’aventure PPR
J’ai été ensuite recruté par François Pinault, actionnaire et Serge Weinberg, Président
du Directoire du Groupe Pinault-Printemps-Redoute, comme DRH corporate avec
mission de faire en sorte que jamais les problèmes humains ne viennent contrarier les
affaires.
J’ai commencé par faire un audit de la situation humaine et sociale en allant à la rencontre des hommes du Groupe à tous les niveaux. Les différentes Enseignes avaient
tendance à s’ignorer et communiquaient peu, il y avait très peu de mouvements de
personnel entre elles, elles avaient souvent des difficultés de recrutement, elles n’arrivaient pas toujours à attirer et à fidéliser les talents dont elles avaient besoin pour se
développer…
Cette écoute du Groupe s’est révélée fondamentale en ce sens qu’elle m’a permis de
dégager l’orientation de mon action : mettre en place une certaine culture fédératrice
qui sans toucher aux cultures des Enseignes forcément très différentes devait se situer
au dessus d’elles, une forme de «méta culture». Je crois beaucoup à ce principe car
on ne transforme pas une culture, elle ne peut à la rigueur qu’évoluer lentement, il
est alors intéressant d’en définir une autre au delà de celles qui existent mais en les
reconnaissant et en les respectant dans leurs différences. Cette «meta culture» aura
permis au fil des années de créer une fierté d’adhésion puissante.
C’est sans doute dans ces premiers mois que s’est construite la confiance de Serge
Weinberg avec qui s’est établie une véritable connivence. C’est rare, très exigeant, finalement peu confortable mais essentiel pour un DRH, sans ce soutien sans faille il est
difficile de bousculer les idées reçues et de remettre parfois en cause un ordre établi.
L’audit et ce qui allait devenir la politique de ressources humaines du Groupe ont été
présentés et adoptés lors du tout premier Séminaire de Stratégie du Groupe en 1996.
Il aura fallu six ans pour la mettre en oeuvre en veillant régulièrement à son appropriation par les dirigeants. Le principe de subsidiarité avait été clairement posé dès le
départ afin de bien définir ce qui devait relever du Groupe et des filiales.
Je retiens onze programmes clés pour mieux comprendre cette politique qui s’est
construite pas à pas avec le COMEX, l’ensemble des DRH des filiales et les principaux
managers:
1. Changement dans la politique de rémunération des Dirigeants, basée
non plus sur leurs seuls résultats quantitatifs de filiale, mais aussi sur les résultats
de l’ensemble du groupe et sur quelques critères qualitatifs dont notamment la
qualité managériale.
2. Appréciation annuelle de tous les membres du Comex par Serge Weinberg,
une petite révolution en soi et un gage d’exemplarité pour la suite...
3. Construction d’un corpus d’attitudes imaginées initialement par Serge
Weinberg lors de la toute première convention des dirigeants du Groupe .
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4. Comme disent les maître archers japonais, le but n’est pas la cible. Il faut quinze
années d’apprentissage de la technique et le reste de sa vie pour atteindre le tir
pur, c’est l’archer que l’on observe, comment il développe son art. Son niveau de
réflexion intérieure va faire la différence et atteindre la cible deviendra une conséquence. C’est en travaillant sur le «comment» que la «meta culture» évoquée précédemment a pu progressivement se mettre en place. L’attitude, la posture, le mental
font la différence. L’accent a ainsi été mis sur cinq attitudes : parler vrai, voir
vrai, avoir le sens du temps, maîtriser la complexité, porter l’ambition au plus haut et une sixième, le sens de l’équipe est apparue plus tard.
Ces six attitudes ont été travaillées, ont fait l’objet de formations et de nombreuses
publications internes. Elles auront surtout été au centre d’une convention réunissant les 800 principaux dirigeants du Groupe à Barcelone, chacune d’entre elles
ayant été travaillées en groupe sur place.
5. Lancement d’une université interne virtuelle avec notamment trois programmes obligatoires, management, finance et marketing qui devaient être suivis
en deux ans. L’université a également porté un ambitieux et original programme
de formation international des jeunes dirigeants.
6. Prise en compte des attitudes au moment de l’évaluation annuelle avec un
impact fort sur la rémunération variable des managers. L’effet sur la part variable
était de ± 20 %.
7. Mobilité, publication des postes à pourvoir et possibilité de postuler sans passer
par sa hiérarchie (ce qui a été très difficile à faire admettre). En quelques années
les mouvements entre Enseignes sont passés de 5 à quelque 300 ou 400.
8. Enquêtes d’opinion, «Quel temps fait -il?», tous les deux ans, qui servait de support aux dirigeants pour étayer les actions à mettre en œuvre dans leur politique
de ressources humaines. Lors des visites de Serge Weinberg dans les sociétés du
Groupe, les managers devaient présenter leurs plans d’actions pour faire évoluer
les différents indicateurs.
9. «Solidarcité», un programme citoyen visant à soutenir les initiatives engagées
par les filiales et leurs salariés pour développer notamment l’insertion. Grâce à
l’implication d’un homme remarquable, Patrick Gagnaire, Solidarcité aura eu en
deux ans un succès considérable pesant pour beaucoup dans le développement
de la fierté interne.
10. Le «Shadow Comex»,une action originale qui visait à réunir chaque année pour
plusieurs séances autour du président une quinzaine de jeunes managers du terrain qui pouvaient ainsi travailler en direct sur les sujets du Groupe.
11. «Entre Nous!», une rencontre annuelle des jeunes diplômés recrutés l’année
précédente dans l’ensemble des filiales clôturée parfois dans l’impertinence avec
l’ensemble du COMEX.
12. «Agora», la journée d’accueil organisée trois fois par an à la Tour Eiffel permettant à tous les managers embauchés dans les différents pays et filiales de
mieux comprendre le Groupe et sa culture. Je dois mentionner que Serge Weinberg n’a jamais raté une session, il y prenait du plaisir, venait conclure et répondre
aux questions sans langue de bois.
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Il y eut bien d’autres actions mais ces onze programmes clés me paraissent emblématiques et expriment bien le sens donné à la politique menée par PPR. Ils ont notamment fondé la marque employeur du Groupe, reconnue tant en interne qu’en externe.
Cette marque employeur qui portait le nom «Empreintes».
La rupture
Quand en 2005 Serge Weinberg quitte la Direction du Groupe, François-Henri Pinault
ne souhaite pas poursuivre notre collaboration qui aura duré dix ans ce qui est finalement assez exceptionnel au sein d’un groupe du CAC 40. Ces années auront été les
plus passionnantes mais sans aucun doute les plus difficiles à vivre sous la pression
d’un rythme effréné et d’enjeux multiples.
La rupture est rude, il faut du temps pour l’accepter et passer au-delà pour prendre le
recul nécessaire et finalement grandir. C’est une formidable opportunité pour briser
son cercle de confort voire de certitudes. Je dois travailler modestie, humilité et rechercher ce qui fait vraiment sens pour moi pour définir un nouveau projet. Il faut
aller à l’écoute de soi-même, prendre de la distance et de la hauteur et regarder devant
sans nostalgie. Cette période aura duré un an, c’est long pendant et court après... Je
n’hésite pas à qualifier cette année de «quatrième vie».
Le monde paritaire
Une nouvelle fois, c’est une rencontre qui sera déterminante, Laurie Maillard, directeur
général de MORNAY et Jean Berthezène secrétaire général.
Assez vite, le duo devient un trio… L’ambition de l’équipe dirigeante c’est l’évolution
et la modernisation de la société. Le diagnostic montre qu’il faut restaurer la fierté
managériale face à un pouvoir syndical fort. Le combat fut pénible voire usant mais
riche d’enseignements sur la bêtise, la médiocrité, la motivation, le courage, l’écoute,
le compromis.
J’ai beaucoup appris sur le monde syndical, tant celui d’en haut, des conseils que
celui d’en bas, le plus intéressant, du terrain. Aucun changement ne peut se mettre en
oeuvre sans convaincre les partenaires sociaux. J’ai pu observer comment certains
ont pu avec le temps revisiter leurs pratiques et même leur culture syndicale grâce
au dialogue au départ bien ténu et progressivement plus nourri par une confiance et
un respect mutuel. J’ai gardé en tête que le dialogue c’est l’aptitude à aller alternativement sur le territoire de l’autre pour faire circuler le sens. Cela demande une véritable
ouverture et une grande confiance en soi de part et d’autre.
Je crois avoir beaucoup donné, mais aussi beaucoup reçu durant ces deux ans. Les
syndicats et les instances représentatives n’étaient pas préparés à travailler avec un
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DRH issu d’une société du CAC 40, une sorte de diable dans une entreprise paritaire
en quelque sorte…
Avec toute l’équipe dirigeante et la confiance de Laurie Maillard nous avons relevé
le défi en parlant toujours franchement et honnêtement. Il y a eu des conflits et des
crises mais les lignes ont bougé pas à pas, une forme d’acculturation s’est effectuée.
Le management a repris sa capacité à oser et à s’engager dans son rôle d’influence.
Nous avons obtenu en deux ans les premiers résultats du redressement souhaité.
Je m’informe toujours de l’évolution de Mornay, le mouvement est enclenché, les
choses avancent peut être à un rythme encore trop lent mais finalement c’est le mouvement qui compte.
Le seul problème c’est l’énergie qu’il faut mettre pour soutenir ce mouvement et le
plaisir qu’on y prend, j’ai estimé que la balance n’était pas équilibrée. La soixantaine
arrivant j’ai jugé plus raisonnable de préparer ma succession et de quitter Mornay.
Ce départ n’aura pas été toujours bien compris. Je suis bien conscient qu’il est intervenu certes trop tôt, il faut bien sûr beaucoup plus de deux ans pour faire évoluer
en profondeur une entreprise. Je reste très fier du travail que continue d’accomplir
Mornay et particulièrement l’équipe ressources humaines, c’est pour moi une source
de plaisir de voir que la volonté de changement perdure avec une belle implication de
tous les acteurs.
Le Conseil
J’entre maintenant dans ma sixième vie professionnelle. C’est encore une fois le fruit
d’une rencontre forte avec un entrepreneur, Patrice Magne, fondateur de sa société au
caractère bien trempé. Le choc culturel et professionnel est important car le monde
du consulting est très différent de l’entreprise. C’est une opportunité d’apprendre et
de vivre autrement son métier. Il est encore trop tôt pour tirer les enseignements mais
la variété des situations rencontrées est passionnante. Il faut beaucoup d’écoute, de
respect, de patience, le risque serait sans doute de vouloir aller trop vite, la carte n’est
pas le territoire. Ne jamais oublier que l’expérience est une lanterne qui n’éclaire que
celui qui la porte, alors pas de modèles ou de recettes, il faut repartir de l’existant, de
la culture, de l’organisation et tisser patiemment les fils d’un projet pour y faire adhérer une nouvelle équipe.
Le DRH, un être paradoxal
La DRH est une fonction première qui ne peut pas être qu’une fonction support,
fournisseur de prestations pour les opérationnels. C’est aussi un vrai métier alors que
beaucoup de dirigeants ne le considèrent pas comme tel. Ce métier s’est d’ailleurs
largement transformé et évoluera encore profondément. Il faudrait s’interroger sur
le sens du « R » dans DRH, Relation, Ressource, Respect, Richesse, Reconnaissance,
Rayonnement…Le terme ressource aura fait beaucoup de mal en transformant les
hommes en une simple variable d’ajustement pouvant être stockée ou dé-stockée au
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gré des plans financiers.
J’aime bien la notion de Patrimoine, il faut le gérer avec attention, prudence et vigilance dans le temps avec un souci de transmission pour le faire progresser et grandir.
Il faut du temps, de la vision, de l’engagement et du courage, le vrai, pas de l’incantation à la volée pour faire bien dans les discours. Cela nous amène à une autre posture,
celle d’un passeur et non d’un propriétaire qui va chercher à comprendre la réalité
humaine de son entreprise pour la faire évoluer sous la pression d’enjeu des résultats,
des marchés, des organisations et d’un monde globalisé.
L’essentiel reste de ne pas y perdre son âme et de rester debout, j’ai toujours défendu
l’alignement gardien/garant, une DRH gardienne des processus et de l’état d’esprit
et un management garant dans ses actes au quotidien, capable de les porter et de les
mettre en œuvre.
Il y a un énorme travail à faire dans ce sens car les entreprises ont un grand déficit
d’exemplarité. Sans elle la langue de bois s’installe et les actes ne suivent pas, on doit
être ce que l’on exige des autres, j’ai trop vu les dégâts de ce manque de courage pour
prendre les décisions de sanctionner ceux qui n’alignent pas leurs actes à leurs paroles. Comment voulez vous influencer une équipe si vous ne respecter pas ce principe élémentaire ! Le DRH doit être vigilant sur ce point, il en va souvent de la crédibilité de sa politique.
Le DRH est aussi un être paradoxal. J’ai identifié six paradoxes.
Le premier l’amène à défendre la stratégie globale mais aussi à défendre l’humain au
COMEX. Si ce n’est lui, qui le fera…La mesure de la performance par des indicateurs
chiffré devient déterminante pour faire entendre sa voix. D’ailleurs trop souvent l’entrée dans le COMEX tant attendue par les DRH ne se fait qu’intuitu personae alors que
c’est l’ensemble de la fonction qui doit entrer dans ce cénacle. Combien de COMEX
inscrivent systématiquement une question de ressources humaines dans leur ordre du
jour et acceptent d’y consacrer le débat nécessaire?
Le deuxième paradoxe tient dans l’articulation des deux mondes, celui d’en haut, des
dirigeants et celui d’en bas des salariés, il faut être capable de voyager alternativement
dans ces deux mondes souvent en décalage et en incompréhension, le premier marqué par la financiarisation galopante pilotant l’entreprise avec des indicateurs désincarnés, le second ne comprenant pas les décisions prises par leurs dirigeants qu’ils ne
voient que très rarement sur le terrain et qui ne connaissent plus la réalité du contenu
de leur travail.Tout l’art du DRH c’est bien de mettre ces deux mondes en résonance
afin d’éviter la déchirure.
Le troisième paradoxe c’est de travailler à la fois sur le collectif qui a tant manqué ces
dernières années et sur l’individualisation des carrières et des rémunérations. Il s’agit
de construire un management équilibré de la cohérence.
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Le quatrième suppose d’être à l’aise à la fois avec la distance et la proximité, le DRH
est un être solidaire et solitaire, il faut une bonne dose de réflexion personnelle et de
maturité professionnelle pour y parvenir.
Le cinquième paradoxe fait que le DRH est aussi bien un généraliste qu’un expert spécialiste de techniques parfois très pointues, du moins s’il ne l’est pas il devra accepter
de s’entourer des meilleurs et de gens parfois plus forts que lui. Il devra savoir parler
les différents langages de l’entreprise, comprendre les cultures et les métiers.
Le sixième et dernier paradoxe peut paraître curieux, le DRH doit à la fois être silencieux en homme de l’ombre isolé mais aussi communicant capable de défendre et
d’incarner la politique qu’il mène. Il est porteur de messages qui peuvent déranger, je
dirais même qu’il a un certain devoir d’impertinence. Je n’ai pas toujours été d’accord
avec cette exigence mais je me suis rendu compte que très souvent la communication
devait précéder l’action et pouvait l’orienter. Donner envie, apporter de l’énergie, importer l’angoisse et exporter de l’enthousiasme est une belle mission sur laquelle tout
DRH devrait réfléchir et s’engager, il faut y trouver un vrai plaisir pour être entendu et
crédible.
De nouveaux profils de DRH apparaissent venus de l’opérationnel, c’est une bonne
chose dès lors que l’on se donne le temps d’apprendre, que l’on accepte de briser
ses certitudes et de bouger ses attitudes et comportements pour apporter un autre
regard. Enfin je reste intimement convaincu que cette fonction de DRH devrait systématiquement s’inscrire dans le parcours de formation d’un haut dirigeant.
Une utopie...
Messieurs les actionnaires quand prendrez vous le pari de nommer à la présidence
d’un grand Groupe un dirigeant issu de la fonction Ressources Humaines ? en 2010,
2015, 2030…Il existe quelques rares exemples dans le monde, ils sont trop peu nombreux. Vous y gagneriez sur le long terme tant en efficacité qu’en création de valeur.
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