La Lettre de Fontaine Consultants - Novembre 2003

F O N T A I N E
c o n s u l t a n t s
l a
l e t t r e
édito
L’externalisation est un projet
complexe de par ses multiples
dimensions, humaine, organisationnelle, financière, technique
et juridique. Mais son succès
repose largement sur la maîtrise
par l’entreprise de ce qu’elle
externalise : aussi paradoxal que
cela puisse paraître, mieux un
domaine est maîtrisé, et plus son
externalisation a de chances de
succès.
Grâce à la maturité du domaine
informatique, la qualité et la couverture de l’offre ouvrent un large
éventail de choix aux entreprises.
À elles maintenant de définir avec
soin leur politique de « sourcing » et
de s’assurer qu’elles atteindront les
réductions de coût ou les améliorations de réactivité, tout en gardant la
maîtrise des activités externalisées et
la possibilité de retour arrière.
Patrick Vu-Huy-Dat
associé et fondateur
Outsourcing :
stratégie et marchés
L’outsourcing est-il inévitable pour les
entreprises ?
La réflexion qui consiste à sous-traiter
à une société spécialisée une fonction
bien définie de l’entreprise n’est pas
nouvelle : plus un secteur économique
se professionnalise, plus l’offre de
services devient attractive, tant sur le
plan économique que par la qualité
des prestations offertes : c’est le cas
de l’informatique. Cette tendance
est claire sur le long terme, mais les
opportunités varient fortement d’un cas
à l’autre : selon la qualité des acteurs,
selon le contexte de l’entreprise, selon
les objectifs que l’on retient, une politique d’outsourcing pourra avoir des
effets bénéfiques ou au contraire des
effets néfastes.
Quels sont les objectifs recherchés en
« outsourçant » ?
La priorité va souvent à la diminution
des coûts et ceci à court terme : c’est
le cas notamment des opérations de
« global outsourcing » qui visent à
rémunérer la cession de la globalité
des actifs de l’informatique en con-
Novembre 2003
stratégie d’entreprise et systèmes d’information
trepartie d’un engagement long terme,
jusqu’à une dizaine d’années. Ces opérations sont souvent mal vécues par le
personnel comme par le management.
De plus, les gains attendus ne sont pas
toujours au rendez-vous, car il est difficile
de céder rapidement toutes les activités
concernées. À l’inverse, des opérations
plus ponctuelles pour mutualiser les
projets en les confiant à un partenaire,
ou pour consolider des fonctions de production et de support, sont souvent intéressantes par les gains financiers qu’elles
apportent, mais aussi par l’accroissement
de la qualité de service. La nécessité
contractuelle de mesurer précisément la
qualité des services délivrés est en soi une
source de progrès.
N’y a-t-il pas souvent un frein social à
l’outsourcing ?
Bien sûr, et c’est souvent le frein majeur.
Cela dit, avec des acteurs très professionnels, les questions sociales sont traitées
avec beaucoup de soin. Il faut constater
objectivement que les opérations d’outsourcing, bien menées, permettent aux
personnels concernés non seulement de
conserver des emplois probablement
menacés à moyen terme, mais aussi
d’acccéder à de nouvelles activités
professionnelles et des opportunités de
carrière parfois importantes.
Quel peut être le rôle d’une société de
conseil en stratégie comme Fontaine
Consultants dans un tel projet ?
Fontaine Consultants connaît bien le
marché, les offres et les acteurs. Il est
donc intéressant pour les managers de
l’entreprise de mener une réflexion en
profondeur avec Fontaine Consultants,
en toute indépendance des fournisseurs
potentiels. Cette réflexion permet d’élaborer une « stratégie de sourcing » qui
répond à des besoins bien identifiés.
Les stratégies peuvent être multiples : ne
sous-traiter que des fonctions précises et
mal assumées en interne (le « help-desk »
24h sur 24 par exemple) ; « détourer »
l’informatique pour passer d’une gestion
de ressources à une gestion de projets ;
professionnaliser les prestations et permettre dans un deuxième temps une bonne
« valorisation » de l’informatique interne.
Enfin, il arrive que dans certains cas « l’insourcing » soit une solution plus favorable,
comme le rapatriement de l’exploitation
de serveurs Web pour un coût marginal dans
de grands centres de production internes :
c’est d’ailleurs pourquoi nous utilisons plus
volontiers le terme de « sourcing policy ».
Il y a également tous les cas où l’informatique interne joue un rôle opérationnel
dans le cœur de métier de l’entreprise et
où les risques d’une politique d’outsourcing doivent être mesurés et considérés.
Une société ne peut-elle mener seule
cette démarche?
En théorie, oui. Mais dans la pratique,
c’est moins évident : en général les acteurs
internes sont peu disposés à étudier euxmêmes les possibilités qu’offre l’outsourcing. Ce sont souvent les fournisseurs qui
amorcent la démarche directement avec
la DG ou une direction opérationnelle.
Ces fournisseurs spécialisés, dans des créneaux précis (le « sectional outsourcing »)
ou dans des démarches plus globales de
« global outsourcing » ou de « BPO », ont
naturellement des argumentaires commerciaux bien rôdés, des démarches contractuelles très professionnelles, ajustées
par une pratique continue. L’entreprise
se retrouve, elle, très démunie, puisqu’en
général, on n’outsource qu’une fois ! Il
est aussi clair que l’intérêt de l’entreprise
et celui du fournisseur ne convergent
pas toujours spontanément. C’est pour
toutes ces raisons qu’il nous semble très
important que l’entreprise se fasse assister
dans sa démarche par une société de
conseil experte et indépendante : c’est
une garantie que les risques sont bien
identifiés et que la négociation se déroule
dans les règles de l’art.
la parole à...
Bernard
MAZOYER
Bernard MAZOYER a rejoint fontaine
consultants en 2002 comme Directeur
Général.
Après 10 années au sein du Groupe
Bull, il poursuivi sa carrière chez Sycomore, en charge du pôle Architecture et
Industrialisation, puis comme directeur
de la Division Grande Distribution, Tertiaire, Secteur Public.
Il est diplômé de l’école centrale
de lyon, avec une spécialisation à
supelec en informatique.
l a
stratégie d’entreprise et systèmes d’information
l e t t r e
Business Process Outsourcing : un marché critique
Un entretien avec Najah Naffah, EDS, directeur de la ligne de services BPO
Quelle est l’activité d’EDS dans
l’outsourcing ?
Nous distinguons deux segments de
marché : l’ITO (IT outsourcing ou
infogérance) et le BPO (business process
outsourcing).
L’ITO est un métier ancien pour
EDS : l’offre est très structurée. L’offre
‘Office systems’ porte sur les services
d’installation et de support au poste
de travail (y compris les applications
bureautiques), les réseaux et les serveurs
locaux. L’offre ‘Applications’ comprend
l’hébergement des machines et des
applications, avec éventuellement la
reprise du parc de machines du client.
La Tierce Maintenance Applicative est
une forme d’outsourcing technique,
très pratiquée en France, sans transfert
de personnel. Dans d’autres pays, nos
clients nous confient des services plus
globaux couvrant la TMA, l’infrastructure
d’hébergement et les personnels
associés.
Dans toutes les offres, les conditions sont
gérées précisément par le contrat : les
indicateurs de performances et le niveau
de service sont définis ; les maintenances
courantes, incluses dans le contrat, sont
distinguées des évolutions majeures qui
font l’objet d’avenants.
Comment justifiez-vous la durée des
contrats que vous proposez ?
Les premières années représentent des
Baromètre outsourcing 2003
Sur les entreprises qui externalisent
(toutes fonctions confondues), 88% sont
satisfaites de ce choix. Pourtant, 20%
déclarent en 2003 qu’elles ont repris en
interne une ou plusieurs fonctions, souvent
suite à des changements de stratégie.
informatique et télécommunications
entreprises qui déclarent
avoir atteint leur objectif de :
Réduction de coût
50%
Qualité de service
Rapidité et réactivité
62%
20%
Source : Baromètre 2003 Ernst & Young + Sofres
Pour les fonctions « Informatique et Télécommunications », le bilan est mitigé.
investissements considérables pour
l’outsourceur : prise de connaissance
des sous-ensembles externalisés, mise en
place des processus industrialisés, mise
en place des indicateurs et du pilotage
avec le client, intégration éventuelle
des équipes du client et de ses soustraitants antérieurs, normalisation du
parc de matériel et renégociation avec
les fournisseurs, etc. En outre, il ne faut
pas oublier que l’exigence première du
client est généralement de faire baisser
sa facture informatique ! La première
année de fonctionnement d’un contrat
est toujours déficitaire pour l’outsourceur,
et une telle opération ne devient rentable
que si la durée du contrat est de l’ordre
de 7 à 10 ans.
Ce sont des engagements difficiles à
prendre ...
Une externalisation est comparable,
par sa complexité, à une opération
de fusion/acquisition. Les sociétés qui
envisagent une externalisation désignent
un « Directeur de l’externalisation »
(senior outsourcing officer). L’intervention
d’un société tierce, indépendante des
fournisseurs, est souvent un facteur clé
de succès car la neutralité d’un conseil
expérimenté contribue à définir une
stratégie d’externalisation cohérente et
permet d’aboutir à un contrat équilibré.
Et le Business Process Outsourcing ?
Il s’agit d’engagements similaires sur
des périmètres différents, au-delà de
l’informatique. Les exemples actuels en
France sont limités à quelques créneaux :
par exemple la paye, l’affacturage, la
comptabilité ou les centres d’appel.
EDS structure son offre de BPO selon
les différents domaines de processus
(voir l’encadré) : chacun comporte 20
à 40 processus. La mise en place d’une
externalisation de processus métier
passe par l’analyse, avec le client, de
ce qui doit rester en interne (processus
stratégiques) et de ce qui peut être
confié à EDS. Ainsi, dans le domaine
des ressources humaines, la paye et
la formation pourront être aisément
externalisées, par contre, la planification
des effectifs, la stratégie salariale
doivent rester strictement sous contrôle
de l’entreprise.
fontaine consultants
Administration
Inventaire
Comptabilité
Finances
Achats directs
Ressources
humaines
Ventes
Facturation
Fidélisation
Paye
Dévpt. ventes
Transport &
logistique
Marketing
Production
Le fonctionnement des entreprises peut
être schématisé en 4 grands domaines de
processus métier : les processus orientés
vers les clients (centres d’appel, chaîne
logistique, CRM) ; les processus orientés
vers les fournisseurs (achats, gestion de
stocks, logistique) ; les processus administratifs internes (ressources humaines,
comptabilité et finance) ; les processus
de production, qui sont bien sûr au coeur
du métier, et sont donc très délicats à
externaliser.
Comment le client garde-t-il le contrôle
de ce qui est externalisé ?
Chacun des processus externalisés
s’appuie sur un outillage informatique,
souvent à base de progiciels sur
lesquels nous construisons nos platesformes de services. Nous y insérons
systématiquement des indicateurs de
qualité de service. Les tableaux de bord
font l’objet d’un suivi très strict avec nos
clients, ce qui permet de garantir la
qualité du service fourni.
Le BPO est-il une activité importante
pour EDS ?
Le BPO représente déjà 15% de notre
chiffre d’affaires. Le marché est encore
peu développé en France, par contre il
se développe rapidement aux États-Unis
et en Grande-Bretagne, même dans
le secteur public : l’Armée britannique
nous a confié l’ensemble de la gestion
des payes et des pensions ; pour le
métro de Londres, nous assurons tout le
fonctionnement de la billeterie et des
automates ; Abbey National nous a
confié l’administration des dossiers des
prêts hypothécaires (200 000).
Notre analyse stratégique montre que
l’externalisation des processus métier
représente un gisement de productivité
important
pour
les
entreprises,
accompagné d’une réduction des coûts
qui peut varier de 15 à 30 % : ce sera
donc un vecteur de croissance majeur.
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