Des bonnes pratiques du pilotage d`un
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Des bonnes pratiques du pilotage d`un
SHORT TRACK MAI 2011 Des bonnes pratiques du pilotage d’un outsourcer en relation client Le contexte actuel d’instabilité économique rend la question de « make or buy » (faire ou faire-faire) particulièrement d’actualité. Le retour d’expérience montre que le recours à l’outsourcing est un formidable générateur d’efficacité pour les entreprises. Dans la Relation Client, cette pratique est encore relativement récente (premiers outsourcers apparus dans les années 80), et est promise à un important développement dans les années à venir (5 % par an jusqu’en 2014 selon Frost et Sullivan). L’évolution des besoins des donneurs d’ordres bouleverse les relations avec leurs outsourcers, et par conséquent leur pilotage. Zoom sur les bonnes (et les moins bonnes) pratiques actuelles… A. UNE STRATÉGIE SAINE B. LES ASPECTS CONTRACTUELS 1. Un périmètre d’activités en adéquation avec la stratégie de l’entreprise 1. Un contrat équilibré dans une démarche gagnant-gagnant L’une des décisions les plus importantes à prendre par le management de la Relation Client, et l’une des plus complexes, consiste à définir si les activités doivent être confiées à un prestataire externe, gérées exclusivement en interne, ou dans une combinaison entre l’interne et l’externe. Même si la tendance est à la baisse, il est encore fréquent de découvrir des contrats d’outsourcing (lorsqu’ils existent !) qui sont totalement déséquilibrés. L’expérience montre que les sources de motivation pour recourir à l’outsourcing augmentent avec la taille du (des) centre(s) interne(s) ainsi qu’avec son niveau de maturité. Par exemple : • Une entreprise disposant d’un centre interne de taille réduite (< 50 ETP), et récent (< 2-3 ans), pourra aller rechercher en externe des compétences spécifiques (programmes de campagnes d’appels sortants à grande échelle, planification d’appels entrant, etc), ou étendre les horaires d’ouverture du service sans en supporter les contraintes RH directes. Par exemple le donneur d’ordre recherche uniquement la diminution à outrance des coûts opérationnels, alors que le prestataire a pour objectif d’accroître ses marges. Les conséquences peuvent alors être dramatiques en termes de qualité délivrée, voire l’arrêt total des relations pouvant générer des ruptures de service. A l’inverse, un contrat gagnant-gagnant, reflet d’une relation instaurée dans un climat de confiance sur le long terme, permet aux 2 parties de se focaliser sur l’amélioration de l’efficacité et de la Qualité de service. Par exemple, les variations de volumes gérés par le prestataire sont dans ce cas cadrées dans certaines limites, et éventuellement accompagnées de minimum de facturation. Si la baisse des coûts est l’unique critère, un site en Offshore peut s’avérer être un choix judicieux. Dans ce cadre, les choix liés aux principes opérationnels de collaboration (débordement Vs partage de flux pour les activités entrantes) ainsi que les options de mutualisation des ressources (partagées entre plusieurs clients Vs dédiées) doivent être clairement évoqués, définis, et validés par les 2 parties dans les phases amont du projet. Ici encore, chaque option présente des avantages et des inconvénients qui sont spécifiques à chaque contexte, en regard des objectifs poursuivis et des volumes engagés notamment. 2. Une description précise de la prestation attendue 3. Un processus robuste de suivi de la qualité « On ne peut bien outsourcer que ce l’on connaît bien »… et que l’on décrit bien Le processus de suivi de la Qualité a pour objectif d’assurer que la qualité délivrée aux clients finaux correspond aux attentes du donneur d’ordre, et de faire monter en compétence les équipes du partenaire pour atteindre une qualité au moins équivalente à celle délivrée en interne. Décrire la prestation attendue dans un document spécifique (annexé au contrat) permet d’éviter des discussions compliquées sur les attentes, et permet par conséquent de se concentrer sur les moyens à mettre en œuvre pour améliorer les résultats. Le processus de suivi doit comporter a minima les mêmes composantes que le process interne (grilles similaires, fréquence régulière, calibrages,…) 3. Des modèles de facturation adaptés au contexte et au niveau de maturité SHORT TRACK MAI 2011 4. Des indicateurs pertinents pour suivre des objectifs SMART Comme chacun le sait, une des spécificités de la relation clients à distance est que « tout se mesure ». Par conséquent, identifier des indicateurs clés simples, mesurables et atteignables est une des clés du succès de l’opération. Un des principes structurants d’un pilotage efficace consiste à suivre (et donc à définir) des objectifs opérationnels pertinents. C’est alors le prestataire qui porte la responsabilité de la mise en œuvre des méthodes et des techniques les plus appropriées pour atteindre ces objectifs. C. LES RELATIONS QUOTIDIENNES Au final, pour décider du périmètre à externaliser, l’examen préliminaire approfondi des activités est essentiel pour le succès du projet d’outsourcing La localisation géographique du site sur lequel sont gérées les activités outsourcées est souvent un facteur stratégique dans la réussite du projet : Facilité d’accès, sécurisation des opérations Vs trop grande proximité, grande ville à potentiel plus commercial Vs site en province pour limiter la rotation, …les critères de choix sont nombreux, et toujours dépendants du contexte du projet. Dans la logique « gagnant-gagnant » abordée précédemment, mettre en place un système équitable de bonus / pénalités, basé sur des indicateurs mesurables permet de construire une pression constructive de part et d’autre. A RETENIR : Une obligation de résultats (atteindre des niveaux de service définis compte tenu de volumes donnés) Vs une obligation de moyens (fournir un nombre défini de ressources) • Inversement, une organisation disposant de centres de grande taille (> 200 ETP) pourra décider d’externaliser une partie des activités pour variabiliser des coûts fixes ou pour limiter les risques sociaux (qui peuvent commencer à être problématiques au-delà de 150 ETP dans ce secteur). 2. Une localisation des opérations adaptée aux contraintes du projet Bonus / pénalités Différents modèles de facturation sont utilisés. D’une facturation par conseiller, en passant par une facturation au contact, jusqu’à des modèles de rémunération basés uniquement à la performance commerciale. Dans tous les cas, le modèle le plus pertinent dépend principalement des objectifs, du périmètre confié, de la maîtrise du modèle opérationnel, des contraintes budgétaires, etc. 1. Des instances de pilotage à tous les niveaux Dès le commencement de la relation, il est essentiel de définir différents niveaux « logiques » d’interlocuteurs (de 2 à 4 niveaux) entre les 2 parties. Ces interlocuteurs doivent échanger et se rencontrer à des fréquences définies contractuellement (quotidien, hebdomadaire, mensuel) pour assurer des prises de décisions efficaces. Quelques bonnes pratiques En fonction du contexte social de la société donneur d’ordres, définir et déployer des plans de communication autour de l’outsourcing peut permettre d’apaiser les tensions des équipes, qui peuvent avoir tendance à voir dans le partenaire un concurrent potentiel… Il est du ressort du prestataire de proposer de manière proactive des solutions et des plans d’actions pour améliorer en permanence la combinaison coûts / qualité. D. LES PRÉ-REQUIS POUR LA SOCIÉTÉ QUI EXTERNALISE Une opération d’outsourcing ne s’improvise pas ! Il y a en effet des pré-requis internes qu’il faut absolument respecter pour éviter les échecs. 1. Une équipe interne multidisciplinaire Un projet d’outsourcing se situe à la rencontre de différents domaines de compétences : Marketing, Finance, Juridique, IT, Ressources Humaines, et opérations. De manière générale, les prestataires sont des professionnels de la relation clients. Par conséquent, il est important que le donneur d’ordre s’organise pour montrer un niveau égal de professionnalisme, à commencer par nommer un responsable outsourcing qui dispose d’un niveau de connaissances et de maturité suffisants. Dans ce cadre, pouvoir bénéficier d’une ressource disposant d’une expérience précédente chez un outsourcer est un véritable atout, en s’assurant que celui-ci poursuive des relations constructives et objectives. D’autre part, un tel projet comporte des risques : retard à la mise en place, budgets dépassés, difficultés techniques, manque de (re)connaissance interne, montée en compétences chaotique, dégradation de la qualité de service etc. Ces risques doivent être envisagés et analysés par les différents domaines de compétence. Dans les phases initiales de la relation, il est important que chaque département impliqué soit représenté, et valide les choix réalisés dans chacun des domaines. 2. Un processus robuste de prévision des volumes d’activités Mettre en adéquation les ressources nécessaires pour absorber les flux d’activités est un enjeu majeur du pilotage des centres de contacts. C’est d’autant plus vrai lorsque les équipes sont externalisées. Il est de la responsabilité contractuelle du donneur d’ordre de fournir au prestataire une prévision de volumes précise et fiable afin que celui-ci puisse planifier efficacement les opérations, et espérer atteindre les objectifs fixés. Sans engagement de volume de la part du donneur d’ordre, il est illusoire de penser à construire une relation gagnant-gagnant basée sur une obligation de résultats ! Par conséquent, il est fréquent (et sain !) d’envisager 2 cas de figure : 2. Un tableau de bord automatisé qui couvre l’ensemble des activités Avoir à disposition un tableau de bord automatisé qui centralise l’ensemble des indicateurs contractuels et de pilotage, permet de gagner du temps de management, à la fois du coté prestataire et du coté donneur d’ordre. Par conséquent, cela permet aux 2 parties de se concentrer sur les analyses et les plans d’actions plutôt que sur la production de statistiques. Un pré-diagnostic à chaud peut être réalisé pour réagir en temps réel. • Assurance d’un minimum de facturation si les volumes réels sont au-deçà d’un volume prévu • Neutralisation des pénalités si les volumes sont trop élevés par rapport au volume prévu. SHORT TRACK MAI 2011 A. UNE STRATÉGIE SAINE B. LES ASPECTS CONTRACTUELS 1. Un périmètre d’activités en adéquation avec la stratégie de l’entreprise 1. Un contrat équilibré dans une démarche gagnant-gagnant L’une des décisions les plus importantes à prendre par le management de la Relation Client, et l’une des plus complexes, consiste à définir si les activités doivent être confiées à un prestataire externe, gérées exclusivement en interne, ou dans une combinaison entre l’interne et l’externe. Même si la tendance est à la baisse, il est encore fréquent de découvrir des contrats d’outsourcing (lorsqu’ils existent !) qui sont totalement déséquilibrés. L’expérience montre que les sources de motivation pour recourir à l’outsourcing augmentent avec la taille du (des) centre(s) interne(s) ainsi qu’avec son niveau de maturité. Par exemple : • Une entreprise disposant d’un centre interne de taille réduite (< 50 ETP), et récent (< 2-3 ans), pourra aller rechercher en externe des compétences spécifiques (programmes de campagnes d’appels sortants à grande échelle, planification d’appels entrant, etc), ou étendre les horaires d’ouverture du service sans en supporter les contraintes RH directes. Par exemple le donneur d’ordre recherche uniquement la diminution à outrance des coûts opérationnels, alors que le prestataire a pour objectif d’accroître ses marges. Les conséquences peuvent alors être dramatiques en termes de qualité délivrée, voire l’arrêt total des relations pouvant générer des ruptures de service. A l’inverse, un contrat gagnant-gagnant, reflet d’une relation instaurée dans un climat de confiance sur le long terme, permet aux 2 parties de se focaliser sur l’amélioration de l’efficacité et de la Qualité de service. Par exemple, les variations de volumes gérés par le prestataire sont dans ce cas cadrées dans certaines limites, et éventuellement accompagnées de minimum de facturation. Si la baisse des coûts est l’unique critère, un site en Offshore peut s’avérer être un choix judicieux. Dans ce cadre, les choix liés aux principes opérationnels de collaboration (débordement Vs partage de flux pour les activités entrantes) ainsi que les options de mutualisation des ressources (partagées entre plusieurs clients Vs dédiées) doivent être clairement évoqués, définis, et validés par les 2 parties dans les phases amont du projet. Ici encore, chaque option présente des avantages et des inconvénients qui sont spécifiques à chaque contexte, en regard des objectifs poursuivis et des volumes engagés notamment. 2. Une description précise de la prestation attendue 3. Un processus robuste de suivi de la qualité « On ne peut bien outsourcer que ce l’on connaît bien »… et que l’on décrit bien Le processus de suivi de la Qualité a pour objectif d’assurer que la qualité délivrée aux clients finaux correspond aux attentes du donneur d’ordre, et de faire monter en compétence les équipes du partenaire pour atteindre une qualité au moins équivalente à celle délivrée en interne. Décrire la prestation attendue dans un document spécifique (annexé au contrat) permet d’éviter des discussions compliquées sur les attentes, et permet par conséquent de se concentrer sur les moyens à mettre en œuvre pour améliorer les résultats. Le processus de suivi doit comporter a minima les mêmes composantes que le process interne (grilles similaires, fréquence régulière, calibrages,…) 3. Des modèles de facturation adaptés au contexte et au niveau de maturité SHORT TRACK MAI 2011 4. Des indicateurs pertinents pour suivre des objectifs SMART Comme chacun le sait, une des spécificités de la relation clients à distance est que « tout se mesure ». Par conséquent, identifier des indicateurs clés simples, mesurables et atteignables est une des clés du succès de l’opération. Un des principes structurants d’un pilotage efficace consiste à suivre (et donc à définir) des objectifs opérationnels pertinents. C’est alors le prestataire qui porte la responsabilité de la mise en œuvre des méthodes et des techniques les plus appropriées pour atteindre ces objectifs. C. LES RELATIONS QUOTIDIENNES Au final, pour décider du périmètre à externaliser, l’examen préliminaire approfondi des activités est essentiel pour le succès du projet d’outsourcing La localisation géographique du site sur lequel sont gérées les activités outsourcées est souvent un facteur stratégique dans la réussite du projet : Facilité d’accès, sécurisation des opérations Vs trop grande proximité, grande ville à potentiel plus commercial Vs site en province pour limiter la rotation, …les critères de choix sont nombreux, et toujours dépendants du contexte du projet. Dans la logique « gagnant-gagnant » abordée précédemment, mettre en place un système équitable de bonus / pénalités, basé sur des indicateurs mesurables permet de construire une pression constructive de part et d’autre. A RETENIR : Une obligation de résultats (atteindre des niveaux de service définis compte tenu de volumes donnés) Vs une obligation de moyens (fournir un nombre défini de ressources) • Inversement, une organisation disposant de centres de grande taille (> 200 ETP) pourra décider d’externaliser une partie des activités pour variabiliser des coûts fixes ou pour limiter les risques sociaux (qui peuvent commencer à être problématiques au-delà de 150 ETP dans ce secteur). 2. Une localisation des opérations adaptée aux contraintes du projet Bonus / pénalités Différents modèles de facturation sont utilisés. D’une facturation par conseiller, en passant par une facturation au contact, jusqu’à des modèles de rémunération basés uniquement à la performance commerciale. Dans tous les cas, le modèle le plus pertinent dépend principalement des objectifs, du périmètre confié, de la maîtrise du modèle opérationnel, des contraintes budgétaires, etc. 1. Des instances de pilotage à tous les niveaux Dès le commencement de la relation, il est essentiel de définir différents niveaux « logiques » d’interlocuteurs (de 2 à 4 niveaux) entre les 2 parties. Ces interlocuteurs doivent échanger et se rencontrer à des fréquences définies contractuellement (quotidien, hebdomadaire, mensuel) pour assurer des prises de décisions efficaces. Quelques bonnes pratiques En fonction du contexte social de la société donneur d’ordres, définir et déployer des plans de communication autour de l’outsourcing peut permettre d’apaiser les tensions des équipes, qui peuvent avoir tendance à voir dans le partenaire un concurrent potentiel… Il est du ressort du prestataire de proposer de manière proactive des solutions et des plans d’actions pour améliorer en permanence la combinaison coûts / qualité. D. LES PRÉ-REQUIS POUR LA SOCIÉTÉ QUI EXTERNALISE Une opération d’outsourcing ne s’improvise pas ! Il y a en effet des pré-requis internes qu’il faut absolument respecter pour éviter les échecs. 1. Une équipe interne multidisciplinaire Un projet d’outsourcing se situe à la rencontre de différents domaines de compétences : Marketing, Finance, Juridique, IT, Ressources Humaines, et opérations. De manière générale, les prestataires sont des professionnels de la relation clients. Par conséquent, il est important que le donneur d’ordre s’organise pour montrer un niveau égal de professionnalisme, à commencer par nommer un responsable outsourcing qui dispose d’un niveau de connaissances et de maturité suffisants. Dans ce cadre, pouvoir bénéficier d’une ressource disposant d’une expérience précédente chez un outsourcer est un véritable atout, en s’assurant que celui-ci poursuive des relations constructives et objectives. D’autre part, un tel projet comporte des risques : retard à la mise en place, budgets dépassés, difficultés techniques, manque de (re)connaissance interne, montée en compétences chaotique, dégradation de la qualité de service etc. Ces risques doivent être envisagés et analysés par les différents domaines de compétence. Dans les phases initiales de la relation, il est important que chaque département impliqué soit représenté, et valide les choix réalisés dans chacun des domaines. 2. Un processus robuste de prévision des volumes d’activités Mettre en adéquation les ressources nécessaires pour absorber les flux d’activités est un enjeu majeur du pilotage des centres de contacts. C’est d’autant plus vrai lorsque les équipes sont externalisées. Il est de la responsabilité contractuelle du donneur d’ordre de fournir au prestataire une prévision de volumes précise et fiable afin que celui-ci puisse planifier efficacement les opérations, et espérer atteindre les objectifs fixés. Sans engagement de volume de la part du donneur d’ordre, il est illusoire de penser à construire une relation gagnant-gagnant basée sur une obligation de résultats ! Par conséquent, il est fréquent (et sain !) d’envisager 2 cas de figure : 2. Un tableau de bord automatisé qui couvre l’ensemble des activités Avoir à disposition un tableau de bord automatisé qui centralise l’ensemble des indicateurs contractuels et de pilotage, permet de gagner du temps de management, à la fois du coté prestataire et du coté donneur d’ordre. Par conséquent, cela permet aux 2 parties de se concentrer sur les analyses et les plans d’actions plutôt que sur la production de statistiques. Un pré-diagnostic à chaud peut être réalisé pour réagir en temps réel. • Assurance d’un minimum de facturation si les volumes réels sont au-deçà d’un volume prévu • Neutralisation des pénalités si les volumes sont trop élevés par rapport au volume prévu. SHORT TRACK MAI 2011 3. Une démarche de transfert de savoir-faire favorisant la montée en compétences Pendant la phase de mise en place des opérations, la formation initiale des équipes externes est l’une des étapes les plus critiques dans l’initiation de la relation. Il est recommandé que des formateurs internes du donneur d’ordre soient fortement impliqués pour diffuser le savoir faire initial et les valeurs de la société (au-delà des aspects techniques des produits et des outils). Afin d’assurer les premiers pas, une présence sur site des équipes du donneur d’ordre peut permettre de rassurer les 2 parties. Ces équipes doivent progressivement passer la main au management de proximité (à l’issue des premiers jours), pour éviter de créer une relation de dépendance. Les périmètres de responsabilité respectifs doivent être clairement définis et appuyés par le management pour éviter toute perception d’ingérence. LES 6 CLÉS DU SUCCÈS EN RÉSUMÉ 1. Stratégie clairement identifiée 2. Contrat « gagnant-gagnant » 3. Instances de pilotages pertinentes 4. Bons indicateurs et suivi automatisé 5. Processus robuste de prévisions Mettre en place ces bonnes pratiques, c’est construire les conditions de la confiance, ingrédient indispensable pour gagner du temps et atteindre des niveaux élevés de performance. 6. Compétences internes et transfert de savoir faire Générateur de performance en Relation Client > Conseil en stratégie, organisation et management de la relation client multicanal > Etudes clients ( attentes, comportements, satisfaction, fidélisation) > Formation à la performance client sur le point de vente, en face à face et à distance appels et e-mails mystères, www.Schuller-Graphic.com - tél. 02 31 66 29 29 > Mystery shopping (visites mystères, flashcode audits sur enregistrements) 8-10 rue de la Ferme 92100 BOULOGNE BILLANCOURT Téléchargez ce document en version électronique [email protected] Tél : 01 46 10 11 00 web www.colorado-conseil.com