Logique de fonctionnement d`équipe et niveaux de maturité collective

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Logiques de fonctionnement d’équipe
et niveaux de maturité collective
Il existe 4 logiques d’équipes,, qui correspondent à quatre niveaux de maturité collective.
collective
Nous les représentons sur ce diagramme au croisement de deux axes, selon que les
personnes de l’équipe sont plus attentives à des objectifs communs ou individuels, et plus
sensibles à des relations individuelles ou de groupe :
Objectifs individuels
Phase II
Logique de Groupe
Cohésion humaine
Phase I
Logique d’Agglomérat
Expertises individuelles
Centration individu
Centration groupe
Phase III
Logique de Synergies
Vision partagée
Phase IV
Logique de
Développement
Différenciation
Objectifs communs
Décrivons ces différentes logiques de fonctionnement, qui correspondent chacune à une
vision du monde sous-jacente
jacente et à des valeurs implicite,, qui sur déterminent les
comportements des équipiers qui y travaillent.
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Siège social : 4 rue de Thénisy - 77520 Sognolles en Montois
SARL au capital de 5.000,00 € - RCS : 488 199 704 Provins - Code APE : 741G
Déclaration d’activité
activité enregistrée sous le N° 11770434577 auprès du Préfet de région d’Ile de France
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Phase 1 : Logique d’Agglomérat
Description rapide :
Un travail bien organisé, chacun travaillant dans son domaine d’expertise, et sur des
territoires sans recouvrement. Attention de ne pas tomber dans le travail en silos, où
chacun défend son territoire.
Des objectifs personnels, des relations plutôt formelles et essentiellement en one-to-one,
transmission minimale d’informations, si bien que le travail peut être fait en double par
manque de coordination
La technique prime sur l’humain (c’est d’ailleurs le critère essentiel d’évaluation et
d’appréciation du travail de chacun). L’ambiance peut être « cordiale », mais l’équipe n’est
pas un lieu très affectif, ni particulièrement chaleureux. Les collègues ne se connaissent
qu’en surface.
Risque d’individualisme, de rigidité, de cloisonnement, d’étanchéité, et même d’entraves
quand l’équipe est en crise.
Exemples :
Des représentants en produits aux particuliers, qui travaillent sur des
zones géographiques séparées. Se rencontrent rarement, ne travaillent
pas ensemble.
Des gestionnaires de commandes sédentaires, qui s’occupent chacun de
clients bien identifiés. Travaillent dans le même bureau, mais ne
coopèrent pas, sauf pour suppléer aux absences.
Des techniciens, adressant du support informatique, chacun à une BU
différente. Font le même métier auprès de personnes différentes, comme
s’ils appartenaient à des entreprises différentes.
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Phase 2 : Logique de Groupe
Description rapide :
Sentiment d’appartenance, cohésion humaine, convivialité, pactes tacites de non agression.
Expérience d’unité
’unité collective et risques
risques d’illusion fusionnelle et de pression de conformité,
de fonctionnement village Gaulois, de clivage, de recherche de bouc émissaire. Début de
confiance dans l’entité groupe, sentiment fort d’appartenance
Réunions essentiellement centrées sur le partage d’informations, échanges superficiels,
pactes tacites de non agression et de non ingérence
Utilité de travailler sur les valeurs actives, sur la mission et les ambitions. Bénéfique de
célébrer les succès de l’équipe
Exemple : Les commerciaux se connaissent depuis longtemps et
s’apprécient entre eux. Ils subissent ensemble trois fois par an les
discours de la direction et du marketing lors des séminaires force de
vente. C’est l’occasion pour eux de veiller très tard et de se défouler
défoule dans
la bonne humeur d’une bonne ambiance de groupe. Le reste du temps,
ils s’appellent par affinités, pour prendre des nouvelles les uns des autres
et bavarder. Ces entretiens informels et chaleureux sont l’occasion de
s’échanger des infos sur le marché et des « trucs » personnels, mais aussi
de partager des impressions sur leur manager ou sur les normes
imposées par le siège (dont ils se plaignent volontiers. C’est d’ailleurs
devenu un passe-temps
temps fédérateur)
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Phase 3 : Logique de Synergies
Description rapide :
Réelle communauté d’objectifs et adhésion solidaire au projet commun. Equipe fédérée par
une vision claire et partagée (vision, objectifs communs, stratégie) déclinée en plans
opérationnels élaborés ensemble (actions, missions, objectifs individuels et collectifs) et
suivis à l’aide d’indicateurs d’activité collectifs et individuels.
Débuts de coopération transverse, beaucoup de travail en sous-groupes
Exemple :
Les 7 Directeurs d’agences régionales travaillent ensemble sur des
projets transverses de transformations de l’outil de production et des
pratiques commerciales. Ils ont un objectif commun d’implémenter
partout les mêmes nouveaux process, tout en réduisant les effectifs de
10% en moyenne.
Ils fonctionnent beaucoup en réseau, se réunissent entre eux sans leur
N+1, pour préparer ensemble la réunion qu’il préside juste après, tout
en y déléguant les rôles d’animation. Le tableau mensuel des indicateurs
est affiché, les uns et les autres se comparent avant la réunion, mais en
groupe on travaille à l’amélioration des scores collectifs en échangeant
les meilleures pratiques.
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Phase 4 : Logique de Développement
Description rapide :
Les équipiers cherchent à se mettre au service de la réussite des autres, contrôles mutuels
constructifs,
s, beaucoup de subsidiarité. Affirmation des talents individuels au service de la
performance commune : gouvernabilité, interdépendance permanente, soutien latéral en
cas de contre-performance
performance individuelle,
Décisions stratégiques prises ensemble. Les débats
ats de fond suscitent l’antagonisme, qui est
utilisé par l’équipe comme un moyen d’aller plus loin. Les avis sont exprimés à fond
(nombreuses confrontations bienveillantes).
Nécessité de fréquentes régulations au sein du groupe. Fréquents échanges des pratiques
pra
Challenges collectifs ambitieux, pratique systématique de la responsabilisation
Risque de polarisation excessive et de déséquilibre de la « worklife balance » : saturation,
essoufflement. Mais le burn-out
out est rare, parce que les personnes sont soutenues par leur
passion et la solidarité effective du groupe.
Risque d’être perçus comme arrogants et d’être jalousés par le reste de l’entreprise.
l’entrepris
Exemple :
Le Comité de direction d’une usine. Chacun de ses membres se vit
d’abord comme un patron de l’usine, avant de se définir par le service
qu’il dirige. Leurs réunions sont très autonomes, ils y prennent des
décisions, dont ils présentent souvent les résultats à leur patron après
coup, s’il est en réunion au siège. Ils se forment en équipe, lors de
séminaires qu’ils organisent eux-mêmes
eux mêmes et dont ils choisissent le
contenu entre eux avec leur patron. Très engagés vers des objectifs
ambitieux, ils se challengent eux-mêmes
eux
sans cesse sur des
améliorations constantes dans tous les domaines. Le progrès de leur
usine est devenu leur passion. Ils travaillent souvent en coopération des
autres usines et services du siège, qu’ils sollicitent beaucoup.
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Adaptation de la logique interne au contexte externe de l’équipe
Selon les contextes, une logique est plus ou moins pertinente.
Voyez plutôt :
Dans quels cas viser une logique d’Agglomérat ?
•
•
•
Quand l’urgence structurelle ou le turn-over ne permettent pas de créer l’équipe
Quand chacun est un expert technique très pointu n’ayant que très peu besoin de la
contribution des autres pour délivrer sa valeur ajoutée
Quand les personnes ont individuellement trop de résistance personnelle pour se
faire confiance et jouer le collectif
Dans quels cas viser une logique de Groupe ?
•
•
Quand les individus sont essentiellement des experts de leur domaine, mais dans des
contextes où ce qui prime est l’image de cohésion donnée à l’extérieur (équipes
soignantes, accueillant du public, …)
Quand la maturité individuelle des équipiers ne permet pas encore d’envisager de
développer une cohésion plus technique qui bouscule et remet en cause
Dans quels cas viser une logique de Synergies ?
•
•
•
•
Quand les missions de l’équipe nécessitent coopération et synergies internes à
l’équipe
Quand il existe des complémentarités indispensables entre équipiers
Quand l’équipe fait face à des challenges ambitieux, qui font sens pour tous
Quand le débat et la confrontation sont nécessaires pour faire avancer les projets
Dans quels cas viser une logique de Développement ?
•
•
•
•
Quand la complexité du contexte nécessite une autonomie très forte de chacun et
une fluidité importante des interactions
Quand chacun doit sentir en permanence comment sa place et son rôle évoluent au
sein de l’équipe en mouvement
Quand il faut travailler en coopération étroite avec les autres services
Quand on est regardés et attendus et que ce que nous faisons a une portée majeure
sur le fonctionnement de toute l’entreprise
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Développer la maturité collective
Les équipes passent plus ou moins d’une logique à l’autre, dans le sens d’une maturation de
la phase 1 à la phase 4. Toutefois, il arrive que le contexte ne permette pas d’aller jusqu’au
bout du cycle (quand par exemple, la culture globale
globale de l’entreprise résiste trop fort à
l’émergence de cultures d’équipe trop en décalage avec ses modes de fonctionnements les
plus répandus).
Listons quelques bonnes pratiques pour favoriser la maturation d’une logique à l’autre :
e d’agglomérat à une logique de groupe :
Passer d’une logique
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Inviter chacun à présenter aux autres ses objectifs individuels, ses priorités, ses
contraintes, et ses enjeux personnels
Prendre le temps de partager des moments de convivialité
Favoriser le travail en binômes
Organiser
aniser l’expression systématique du groupe sur les réussites individuelles et les
qualités de chaque membre
Mettre en place du reporting positif
Systématiser les « feed back » positifs et commencer à pratiquer le « feed forward »
Prendre en compte les contraintes
contraintes des fournisseurs internes et les exigences des
clients internes pour mobiliser le groupe
Expliciter les valeurs opérantes sur le terrain dans l’équipe
Effectuer les premiers bilans de fonctionnement
Passer d’une logique de groupe à une logique de synergies :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Travailler ensemble sur une vision partagée, et sur le sens de la mission de l’équipe
Communiquer sur les objectifs communs au sein d’un projet fédérateur
Organiser des débats en équipe sur des sujets transverses
Évaluer l’efficacité des réunions, effectuer des bilans de fonctionnement
Commencer à déléguer les processus en réunion
Inviter des extérieurs aux réunions, aller visiter d’autres équipes
Faire travailler plus systématiquement en sous groupes
Mettre en place un système d’évaluation
d’évaluation des contributions individuelles à l’objectif
commun
Effectuer les premières réunions de régulation
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Passer d’une logique de synergies à une logique de développement :
•
•
•
•
•
•
•
•
Élaborer ensemble la stratégie, organiser un séminaire pour produire ensemble le
plan annuel d’équipe
Organiser le partage des bonnes pratiques
Se donner les moyens de se connaître dans les talents personnels et professionnels
de chacun
Systématiser les initiatives, valoriser les contributions individuelles
Systématiser les bilans de fonctionnement et les réunions de régulation
Stimuler la confrontation, l’expression des avis complémentaires
Valoriser l’anticipation et la préparation des actions
Proposer des entretiens en mode miroir, prendre plus de recul
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Ajustez votre posture de management
Chaque logique a des croyances qui lui sont propres, et en particulier une certaine vision du
management dont découlent des attentes spécifiques
spécifiques (et contradictoires d’une phase à
l’autre). Un manager devra donc ajuster sa posture, au fur et à mesure de la maturation de
son équipe, qui n’entretiendra donc pas avec lui le même type de relations dans le temps.
La position d’expert correspond bien
bi à une logique d’agglomérat :
•
Le manager doit structurer et clarifier les enjeux, les objectifs, les missions, les
interfaces, les règles. Il s’investit dans des relations individuelles, fait le lien entre les
personnes, encourage chacun à entrer en relation
relation avec les autres, veille à inclure tout
le monde, fait circuler l’info, donne des consignes claires, organise le travail, donne
confiance en impulsant le rythme, témoigne son estime individuellement, démontre
sa légitimité technique, commence à mettre en place les bilans de fonctionnement
trimestriel.
La position de proximité correspond bien à une logique de groupe :
•
« Grand frère » chaleureux, évite les règlements de compte systématiques en public
avec les rebelles, dose les recadrages du groupe pour ne pas l’écraser, donne du
souffle, montre l’exemple, mobilise son groupe, stimule le sentiment
d’appartenance, propose d’expliciter les valeurs de l’équipe, montre qu’il défend les
intérêts de son groupe face à l’extérieur, commence à déléguer les rôles
rô en réunion.
Le manager doit consulter, valoriser, arbitrer, décider et cadrer. Il peut commencer à
déléguer les rôles en réunion, et propose des débats techniques, pour approfondir le
partage concret des valeurs actives
respond bien à une logique de synergies :
La position de challenger correspond
•
Retrait progressif (mais en expliquant pourquoi). Fédère par la vision et les objectifs
communs, Il communique beaucoup sur les enjeux, les objectifs, la vision. Il invite à
partager sur la stratégie, encourage la confrontation, invite à des évaluations fines et
à travailler souvent en sous groupes, stimule les gratifications entre équipiers et
l’ouverture sur l’extérieur, montre l’exemple d’une capacité à être confronté et à
réguler, délègue systématiquement les rôles
rôles en réunion, commence à organiser des
échanges des pratiques.
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La position de Coach-manager correspond bien à une logique de développement :
•
Retrait accentué volontaire pour laisser plus d’espace, non ingérence, partage son
pouvoir d’influence, interpelle l’équipe systématiquement sur les sujets stratégiques,
la confronte sur les angles morts de sa vision, encourage l’analyse en profondeur,
l’anticipation, la préparation, propose des régulations, formalise son plan de
management et anticipe sur les résistances du contexte, organise fréquemment des
séminaires d’équipe. Il propose des challenges très ambitieux, délègue et stimule
systématiquement l’échange des pratiques pour modéliser l’excellence
Qu’allez-vous faire de tout ça ?
Propositions de Coach :
• Utilisez ce descriptif des logiques de fonctionnement pour formuler une hypothèse
concernant votre équipe
• Trouvez trois illustrations concrètes récentes qui étayent votre hypothèse
• Pour étayer votre hypothèse de travail, répondez au questionnaire proposé
gratuitement sur ce site (« Testez la maturité de votre équipe »)
Puis, réfléchissez aux questions suivantes :
• Comment pouvez-vous vous appuyer sur les forces de votre équipe tout en
développant sa logique de fonctionnement ?
• Quelle logique serait la mieux adaptée aux défis auxquels vous devez répondre à
votre équipe (stabilisation ou développement) ?
• Que pouvez-vous faire pour mieux focaliser l’attention sur l’objectif commun ?
• Comment pourriez-vous mieux unifier votre équipe (sentiment d’appartenance,
cohésion humaine, coordination, coopération, etc…) ?
• Comment souhaitez-vous renforcer l’engagement : qu’est-ce qui va contribuer à leur
donner envie de se mobiliser ? Quel sens et quelles valeurs allez-vous mettre en
avant ? Sur quels ressorts de motivation allez-vous prendre appui ?
• Comment allez-vous ajuster votre posture pour qu’elle soit en cohérence avec cette
logique de fonctionnement ?
Un autre outil peut aussi vous aider à réfléchir à vos actions de management.
Télécharger gratuitement sur ce site notre « plan de management ».
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Pour aller plus loin :
•
•
•
•
Le plan de management
Les besoin d’une équipe
Les rôles délégués dans l’équipe
équipe
Test : Quelle est la logique de fonctionnement de votre équipe ?
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