Lettre décembre 2013

 Ressources humaines et Croissance
La Lettre Décembre 2013 RÉINVENTER LA GPEC par Gilles Verrier, Directeur Général d’Identité RH, professeur associé à Sciences Po et Nicolas Bourgeois, Directeur Associé d’Identité RH, chargé de cours à HEC Il est des enjeux de fond pour l’entreprise que le législateur et certaines pratiques ont fini par décrédibiliser. Ceux relevant de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) en font partie. Tout comme ceux liés à l’aménagement du temps de travail, par ailleurs. Il s’agit pourtant de leviers majeurs pour le DRH, à travers lesquels il lui est possible d’apporter une forte valeur ajoutée. Bien utilisée, la GPEC permet d’anticiper les évolutions ayant un impact sur les besoins en ressources humaines de l’entreprise. Elle vise à substituer une logique proactive à la gestion réactive des ressources humaines, aujourd’hui dominante. Pour l’entreprise, elle constitue le moyen privilégié d’identifier ses besoins en compétences, avec leurs conséquences sur sa performance. Le postulat ici est celui de la croissance par les hommes. Pour les collaborateurs, elle aide à dessiner les évolutions possibles et à sécuriser leur parcours professionnel. La GPEC doit ainsi permettre la mise en œuvre d’un cercle vertueux : identification des besoins de l’entreprise en terme de ressources, induisant une évolution des compétences des salariés qui permet elle-­‐même de mieux se préparer aux évolutions technologiques et économiques à venir. Beaucoup de logique dans tout cela ! Pourtant le scepticisme prévaut lorsque le sujet est abordé avec des praticiens RH. Bien souvent, des échanges sur la GPEC ont effectivement été conduits, des accords ont été signés, mais ils n’influent que marginalement sur les actions RH et ne permettent pas de mieux anticiper. Deux facteurs ont décrédibilisé la GPEC. Des tâtonnements méthodologiques La GPEC a véritablement émergé en France au milieu des années 1980, alors qu’apparaissait le « chômage de masse ». Les projets de GPEC engagés par les entreprises répondaient bien souvent à une logique de « pompiers », venant ralentir l’incendie des plans sociaux. Les démarches des entreprises étaient alors orientées sur le court terme et principalement focalisées sur les effectifs. La question des compétences était souvent abordée séparément, faisant l’objet d’un traitement plus profond, plus participatif et débouchant sur les premières « études-­‐emplois ». Des documents d’une pureté technique évidente, mais inutilisables le plus souvent. De nouvelles approches sont apparues dans les années 1990, principalement basées sur des cartographies des emplois ou des métiers et sur une première approche des dynamiques du marché interne du travail. Cette dernière était facilitée par de nouveaux outils statistiques. Globalement, l’impact de ces démarches n’a pas été au niveau des efforts déployés. La norme a contraint l’exercice Les lois sur le thème se sont succédé : lois du 2 août 1989, du 4 mai 2000, loi de modernisation sociale en 2002, loi de cohésion sociale en 2005 créant l’obligation triennale de négocier (pas de conclure). Aujourd’hui, selon les études publiques, un peu moins d’un million de salariés seraient « couverts » par un accord « à froid », incitant les entreprises à anticiper les évolutions économiques. L’intense production normative a conduit de nombreuses entreprises à considérer la GPEC comme un point de passage obligé. Elle est devenue davantage un enjeu de relations sociales qu’un sujet de stratégie d’entreprise. www.identiterh.com - 90, avenue des Champs-Élysées, 75008 Paris – Tél : +33.1 56 43 76 98
La Lettre Décembre 2013
Changer radicalement d’approche La valorisation monétaire de toutes les composantes (évolution de la masse salariale, actions de formation, recrutements, etc.) ; Conduire aujourd’hui une démarche de GPEC suppose de prendre en compte trois premiers principes : Partir des orientations stratégiques l’entreprise, formulées en scénarios ; La formulation de scénarios différenciés permettant l’arbitrage entre les différentes options (make, buy, redeploy) ; de Le pilotage régulier par les dirigeants de l’entreprise, en considérant le Strategic Workforce Planning comme le volet humain du plan stratégique. Aborder successivement, et dans cet ordre, les métiers, les postes et les emplois, les localisations et les parcours professionnels ; Considérer qu’il n’y a que trois options possibles pour agir concrètement : make (former les collaborateurs), buy (recruter), redeploy (jouer sur les mobilités). Le positionnement du SWP comme un domaine de responsabilité partagée entre la fonction RH et les managers. Le planning stratégique des compétences Le strategic workforce planning (SWP), objet depuis trois ans de nombreux ouvrages et échanges sur les forums RH, intègre pleinement ces principes. S’y ajoutent cinq éléments qui simplifient l’approche GPEC et la rendent plus opérationnelle encore : L’existence d’un outillage prédictif, facilement accessible aujourd’hui, permettant de faire glisser les pyramides des âges en y intégrant les différentes variables (mobilités, promotions, turnover, etc.) ; Ce type de démarche permet de répondre à plusieurs questions clés : quelles sont les compétences critiques pour le succès de l’activité ? Comment garantir que les savoir-­‐faire seront disponibles lorsque l’entreprise en aura besoin ? Où localiser les effectifs et attirer les talents ? Comment garantir une structure d’emplois compétitive et répondre aux besoins opérationnels ? La GPEC ou le SWP constituent des projets majeurs : ils permettent aux DRH de dessiner l’entreprise de demain. « Le meilleur moyen de prévoir l’avenir, c’est encore de l’écrire », affirmait Peter Drucker. Identité RH en actions : une GPEC pour soutenir le développement du multicanal
Le besoin. L’entreprise est confrontée à l’émergence du multicanal. Même si le magasin reste aujourd’hui le principal canal de distribution, le développement de ces nouvelles pratiques de consommation place l’entreprise face à un impératif : se préparer à cette révolution en définissant l’organisation, les m étiers et les compétences qui y répondront. La démarche. Une démarche structurée de type Strategic W orforce Planning est conduite sur les fonctions relevant de la Supply Chain (centrale d’achat, entrepôts, logistique magasins, transports). Centré sur les métiers émergents et les métiers critiques, l’accompagnement d’Identité RH permet de définir les actions à mener pour mettre en place l’organisation, les métiers, les effectifs et les compétences requises. Les résultats. La mise en œuvre des premiers ajustements prévus a contribué à accélérer le développement de l’entreprise dans les canaux qu’elle a définis comme prioritaires. Identité RH est le conseil de référence pour les projets RH à forte valeur ajoutée. Notre particularité réside dans le positionnement des missions que nous réalisons : elles revêtent toutes un caractère stratégique pour nos clients ; elles sont toujours conduites dans une logique de sur-­‐mesure, de la proposition d’intervention à la revue de fin de mission ; elles intègrent systématiquement une volonté d’innovation. www.identiterh.com - 90, avenue des Champs-Élysées, 75008 Paris – Tél : +33.1 56 43 76 98