Revue de presse du 29/01/2014

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Réformes du système bancaire et financier
Quelle vision et quel plan stratégique en priorité?
La stratégie de réformes et de restructuration du système bancaire et financier envisagée s’est
focalisée sur «le volet de la capitalisation des banques publiques en difficultés et la dynamisation
du marché financier (en particulier boursier) par la seule alternative de consolidation du
nombre et du volume des introductions en Bourse», précise M. Sami Moulay, professeur de
finance internationale, dans une étude qu’il a élaborée, portant sur «Les réformes et la restructuration du système bancaire et financier en Tunisie : quelle vision et quel plan stratégique prioritaire».
Une stratégie «devant être conçue dans une perspective plus large et multidimensionnelle
englobant les questions d’inclusion bancaire et financière, notamment régionale, d’optimisation
des concours à l’économie, de levée des obstacles majeurs à l’accès des entreprises privées, dont
les PME,PMI, aux sources de financement, de recherche d’outils non conventionnels de mobilisation de l’épargne et d’intermédiation des risques, et ce, pour une meilleure contribution du
système bancaire et financier à une croissance de qualité et à l’emploi», affirme M. Moulay.
En examinant ces différents axes, l’objectif de cette étude est de «revisiter l’ensemble des points
de diagnostic de la problématique de financement des entreprises afin de repenser un schéma
alternatif de réformes et de restructuration du système bancaire et financier en Tunisie».
Cette étude fait un tour d’horizon sur les contraintes structurelles de l’investissement et leur
impact sur la croissance. En effet, les indicateurs montrent une régression de la contribution au
PIB à hauteur de 21,4% en moyenne (2011-2013) contre une quasi- stagnation à 24,5% auparavant.
Parmi les contraintes, l’étude enregistre un taux moyen d’investissement privé brut modéré, de
l’ordre de 22,3% en moyenne (2011-2013) contre 25,1% auparavant, un rendement insuffisant
du capital moyennant 2,4%, l’un des plus faibles de la région MENA et un déficit structurel de
l’épargne brut par rapport à l’investissement brut, qui a augmenté passant de -2,7% du PIB
auparavant à -5,7% durant la période de transition.
«Dans les déficiences généralisées du climat des affaires et de l’investissement, les difficultés
d’accès aux sources de financement bancaires et non-bancaires sont globalement perçues
comme l’obstacle le plus majeur, notamment pour les PME et PMI», précise M. Moulay.
L’étude montre également que le score des difficultés d’accès aux sources de financement (9,3%)
«est associé au climat actuel d’instabilité et d’incertitude politiques (16,5%)».
Pour ce qui est des crédits qui sont en baisse, ceux liés aux secteurs productifs demeurent limités
à des crédits de court terme (56,1% dans l’industrie et 50,5% dans les services) au détriment de
ceux de moyen et long terme (34,9% dans l’industrie et 49,5% dans les services).
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Réformes du système bancaire et financier (Suite)
Quelle vision et quel plan stratégique en priorité?
Rationnement des crédits PME-PMI
D’après l’étude, près de 89% du tissu entrepreneurial tunisien est du type PME-PMI (dont 97,8%
opèrent dans le secteur on-shore et emploient près de 65% de la main-d’œuvre), mais le
rationnement s’est aggravé passant de 23,15% en moyenne du nombre total d’emprunteurs
durant la période 2099-2010 à 20,7% en moyenne en 2011-2013.
Par ailleurs, une croissance des crédits à l’économie, «qui contraste avec une croissance plus
faible des dépôts bancaires, a été à l’origine de la baisse conséquente du taux de couverture et
de dégradation du coefficient de transformation qui est passé de 101,4% en moyenne en 20082010 à 116,3% durant la période de transition. De ce fait, le système bancaire continue de subir
une crise permanente d’illiquidité globale nécessitant des interventions massives de la BTC
d’une ampleur sans précédent (plus de 4.500 MDT en moyenne par mois au titre des opérations
de politique monétaire)», précise M. Moulay.
Le marché financier n’est pas en reste, puisque des dysfonctionnements ont été enregistrés.
Ainsi, les fonds mobilisés ne représentent en moyenne jusque-là que 2%. Le marché boursier est
de faible taille, soit une moyenne de seulement 5% du PIB de financement de l’économie, contre
des encours de crédits au secteur privé de l’ordre de 68,2% du PIB durant la période 2008-2012.
Quel plan d’actions prioritaires à court terme devrait être instauré pour desserrer les obstacles
majeurs à l’accès des entreprises privées, notamment les PME et PMI, aux sources de financement tout en préservant la stabilité financière, et pour une meilleure contribution du système
bancaire et financier à la relance d’une croissance de qualité génératrice d’emplois en 2014.
Il faudrait établir une relecture de la taille optimale du secteur bancaire : parallèlement avec
l’incitation au rapprochement des banques privées, quatre options seront envisageables pour
les banques publiques ou mixtes, à savoir la recapitalisation (banques publiques), la mise en
place d’un mécanisme de résolution bancaire séparé des créances improductives sur les secteurs du tourisme et de l’agriculture, la conservation de ces banques publiques en nouvelles
banques mixtes tout en cédant partiellement les participations de l’Etat dans les anciennes qui
sont devenues concurrentes de fait, et enfin la fusion-absorption des banques publiques.
«La variante de recapitalisation estime les besoins additionnels de fonds propres des trois
banques publiques (dont les actifs représentent environ 40% du total des actifs du système bancaire) en cours de full audit à 2,6% du PIB. Pour l’ensemble du secteur bancaire (public et mixte),
le besoin de recapitalisation nécessite de lourds financements estimés à près de 7% du PIB. La
fusion des trois premières options serait optimale. La quatrième (fusion-absorption) est plus
qu’invraisemblable», indique M. Moulay.
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Restructuration des Banques publiques Taille critique et performance
S’il est facile de dresser les bilans et de pointer du doigt certaines banques, il demeure difficile
de dresser les choix et les perspectives pour le secteur qui finance l’économie.
Il faut avancer à pas de géant pour rattraper les percés réalisés par les pays de la région, notamment des concurrents, et s’aligner aux normes internationales. La fusion des banques publiques
a été avancée, depuis des années, comme l’une des solutions qui permet de constituer un pôle
bancaire performant, notamment, une grande banque qui innove pour satisfaire les besoins des
entreprises et les accompagne sur les marchés étrangers... «Je ne pense pas que la fusion, sans
projet industriel, autre mesure d’accompagnement, puisse régler les problèmes des banques
publiques», affirme M. Radhi Meddeb, ancien administrateur à la Banque Centrale de Tunisie.
Certes, elle permettra de constituer un pôle bancaire public de taille respectable, continue-t-il,
mais la taille n’a jamais entraîné systématiquement la performance ou l’innovation. «La faiblesse
de la dotation de ces banques en ressources humaines de qualité, l’inadéquation de leurs systèmes d’information, l’absence de culture du risque», énumère-t-il, autant de faiblesses qui ne
seront pas réglées par la fusion. Une banque qui ne maîtrise pas son système d’information,
estime-t-il, est une banque incapable d’évaluer les risques qu’elle porte. «Elle doit cesser de croître et s’attacher d’abord à se structurer avant de grandir», tranche l’expert.
L’objectif de la fusion devrait être de rendre ces banques plus fortes pour qu’elles apportent plus
efficacement encore leur contribution au financement de l’économie. Dans cette perspective, la
fusion devrait se préparer, selon M. Meddeb, au niveau stratégique pour capitaliser sur la complémentarité historique des trois banques publiques et être surtout acceptée par les équipes
managériales et les partenaires sociaux, mais aussi pour éviter toute destruction de valeurs. «Il
ne faudrait pas se limiter à croire l’adage anglo-saxon : “Too big to fail” : Trop gros pour faire faillite», prévient-il. La fusion est nécessaire. Mais elle a des préalables et doit être accompagnée
par un plan d’action précis.
D’autres options
La première consiste à transformer ces banques publiques en banques de développement qui,
ainsi, continueraient leur rôle de soutenir les politiques de développement de l’Etat.
Pour la deuxième, les autorités chargent une équipe ou une entreprise de gérer ces banques, par
le biais d’un contrat de gestion, sans pour autant céder les parts de l’Etat. A l’échelle internationale, cette alternative est la moins prisée. Elle se limite, souvent, au recrutement de dirigeants et
de compétences confirmées pour assurer la mise à niveau du management de l’institution. A cet
égard, les banques nationales, sous la tutelle du ministère des Finances, trouveraient du mal à
recruter ces managers. Déjà, les entraves aux recrutements d’administrateurs externes dans ces
banques en ont donné un avant-goût.
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Restructuration des Banques publiques Taille critique et performance (Suite)
La troisième est une cession d’un bloc des actions des banques à un partenaire stratégique.
Toutefois, techniquement, le partenariat stratégique sera plus compliqué à identifier et à mettre
en place pour trois institutions de faible taille à l’échelle internationale, que pour une seule de
taille plus respectable. Sur le terrain, l’histoire du rachat de l’ancienne Banque de Sud par un
groupe bancaire étranger a montré des résultats probants. Le senior spécialiste du secteur
financier à la Banque mondiale, M. Laurent Gonnet, insiste sur l’apport financier et technique du
partenaire stratégique. «Un apport financier, c’est sûr! Il faut qu’il mouille sa chemise», réitèret-il. De plus, l’apport technique est de nature à mettre à niveau les compétences du personnel,
les procédures de travail et la structure organisationnelle de l’institution.
Pour ce qui est de la fusion, il est plutôt favorable à une restructuration séparée des banques
avant une fusion à terme. «Une restructuration compétitive», qualifie-t-il.
La restructuration commence par le top management
«Quand on modifie le top management de la banque publique, on s’attend à une cascade de
modifications pour s’adapter à la nouvelle manière de gérer», souligne M. Gonnet.
Dans son analyse, l’expert n’a pas manqué de souligner que, dans tous les scénarios possibles,
on doit tenir compte des dysfonctionnements dans les banques publiques, dont certains sont
communs avec leurs concurrentes privées. «Comme une entreprise publique, les banques font
appel à des responsables de la fonction publique», rappelle-t-il. Et d’ajouter : «Il est opportun
d’associer aux CA des compétences nouvelles pour adopter un nouveau mode de pilotage et de
gouvernance». En d’autres termes, il recommande de s’entourer de compétences plus fines
ayant développé des expériences significatives dans le secteur privé. «Loin de privatiser les
banques, il s’agit de constituer un conseil de professionnels pour apporter un plus dans la gouvernance de la banque», explique-t-il. C’est au niveau du rendement de ce conseil que notre
interlocuteur remarque une différence fondamentale avec les banques privées. Et c’est aussi l’un
des grands chantiers de la restructuration d’une banque publique.
Donc, les changements en haut de la hiérarchie sont de nature à faciliter tout plan de restructuration. Toujours au top management, le financier déplore la lenteur du processus de prise de
décision. En effet, le conseil d’administration est alourdi par le recours quasi systématique au
ministère des Finances pour avaliser les décisions. «Dans quelle situation on met ces administrateurs si les décisions sont prises par une tierce partie?», s’interroge-t-il.
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Restructuration des Banques publiques Taille critique et performance (Suite)
Sur le plan technique, les banques publiques souffrent d’une gestion archaïque, voire contreproductive. «Sans système de notification des risques, on ne sait pas où on navigue. Et il est difficile
de donner le crédit au bon taux», illustre-t-il en précisant que c’est l’un des plus importants décalages par rapport au secteur privé. «Au final, le choix du client et plus tard la surveillance des
crédits seraient forcément moins bons que ceux des banques privées», ajoute-t-il. Ce qui
explique, en partie, le volume de créances douteuses dans le secteur public.
Egalement, un système d’information moderne figure parmi les axes de la restructuration. «Tout
bonnement dans les banques publiques, cela n’a jamais été mis en place», remarque-t-il. Et
d’expliquer : «Aucune des banques publiques n’a recruté un administrateur qui s’y connaisse et
qui assure le pilotage du chantier de modernisation. Et c’est le changement de mode de gouvernance qui ferait découler tous les autres changements projetés», insiste-t-il. Dans cette lignée,
les banques seraient dotées de mécanismes de gestion efficace et de structures de gouvernance
performantes. De même, la gestion du personnel serait basée sur les performances, «notamment la rémunération à concurrence de la contribution», illustre-t-il.
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L’essoufflement du financement bancaire La PME paie la facture
Le manque d’appétit des banques au marché des PME se manifeste par la satisfaction limitée des
demandes de financement, «de 28% pour les crédit à LMT et de 40% pour les crédits de gestion», selon une étude de l’Iace. Ainsi, la réticence des banquiers est plus marquante avec les
nouveaux dossiers. «D’autres structures financières sont compétentes à ce stade de financement», affirme Mustapha Kamel Nabli, ancien gouverneur de la Banque centrale de Tunisie.
Toutefois, les banques, précise-t-il, n’ont pas accompagné les entreprises dans leur développement. «De 1996 à 2011, seuls 2% des entreprises de moins de 50 employés ont réussi à porter
leurs effectifs à plus de 100 employés», indique l’ancien gouverneur.
Sur la même lancée, l’ancien ministre des Finances, Jalloul Ayed, souligne que «les PME et les
TPE ne bénéficient que de 15% des concours bancaires, alors qu’elles représentent 90% du tissu
économique, et pourvoient 70% dans l’emploi ». Au Maroc, l’enveloppe allouée à ce segment a
évolué à 25%, après une étude et des programmes de réforme engagés, au début des années
2000. «On a fait le même diagnostic», fait savoir Abderrahim Bouazza de la «Bank Al Maghrib».
Et l’inflation maîtrisée à 2%, continue-t-il, permet de maintenir les taux d’intérêt à des niveaux
relativement bas.
L’essoufflement des banques tunisiennes, particulièrement les trois banques publiques,
s’explique par le poids des dettes accrochées qui réduit la possibilité de réallouer les fonds
immobilisés, selon le senior spécialiste en finance de la Banque mondiale, Laurent Gonnet. De
même, à défaut de «crédit bureau», continue l’expert, les banquiers ne disposent pas des informations nécessaires pour une meilleure évaluation des risques. Par ailleurs, «avec le plafonnement des taux d’intérêt à 300 points de base, les banquiers ne peuvent pas facturer le risque à
sa juste valeur», renchérit-il.
Des fragilités à tous les niveaux
«Nous pouvons détecter la fragilité des banques tunisiennes à plusieurs niveaux», critique M.
Moëz Laâbidi, ancien administrateur de la BCT.
Au niveau de la qualité des actifs, le poids des créances non performantes (Non-performing
loans) reste à un niveau inquiétant, près de 14 % contre 5 % pour le Maroc. «Ce chiffre pourrait
atteindre les 23 % pour certaines banques publiques», déplore-t-il. Et le niveau de provisionnement de ces créances, ajoute-t-il, reste en deçà des normes internationales.
Au niveau de la composition des actifs, une concentration sur un nombre limité de secteur
notamment l’immobilier, le tourisme, les industries exportatrices et les crédits à la consommation. «Cette structure a été renforcée avec la fragilité des fondamentaux observée depuis la
révolution», relève l’économiste.
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L’essoufflement du financement bancaire La PME paie la facture (Suite)
Au niveau des indicateurs de rentabilité (Return on equity et Return on asset), ils demeurent
largement en deçà des standards internationaux de performance bancaire, malgré l’insuffisance
de l’effort de provision. «Un ROA inférieur à 0,5% pour les trois banques publiques et un ROE ne
dépassant pas les 4% pour la BH et la STB», précise-t-il.
Au niveau du retard dans l’application des normes prudentielles de Bâle : «Le monde s’oriente
vers l’introduction des normes de Bâle III, alors que l’heure de Bâle II n’a pas encore sonné pour
la Tunisie», souligne-t-il. Et d’ironiser : «Peut-être sommes-nous au niveau de ‘‘Bâle 1,5’’». Pas
très loin de chez nous, le Maroc poursuit sa politique de réforme pour préparer l’ancrage de son
secteur bancaire aux exigences de l’accord de Bâle III.
Les banques tunisiennes souffrent de la faiblesse de leur niveau de fonds propres. Les institutions financières internationales recommandent une recapitalisation entre 3 et 5% du PIB pour
éloigner les banques tunisiennes de la zone de turbulence. Un effort s’impose aussi pour améliorer les ratios de solvabilité. «Le FMI exige de relever le ratio à 10 % d’ici 2014, puis à 12 % d’ici
2016 et d’accroître le Tier one à 7 % d’ici 2016», rappelle-t-il.
Au niveau de leurs politiques de gestion des risques : la défaillance dans les systèmes
d’information, dans plusieurs banques de la place, prive les banques tunisiennes d’une politique
performante de gestion du risque de crédit et explique le poids des prêts immobiliers et des
crédits à la consommation accordés aux fonctionnaires de l’Etat dans leurs actifs. Le banquier
qui partage le risque avec son client a cédé sa place à un «banquier-rentier».
Par ailleurs, la fragilité des fondamentaux de l’économie tunisienne prive, selon l’expert, les
banques tunisiennes d’une amélioration de leur profil de risque. Et de s’interroger : «Comment
peut-on assurer une solide assise au secteur financier tunisien dans un environnement encore
fragile ?»
«Une croissance atone, très menaçante pour la qualité des actifs bancaires ; une forte inflation
qui provoque la détérioration du pouvoir d’achat des ménages et impacte négativement le comportement d’épargne ; et le creusement du déficit courant qui rationne le refinancement en
devises des banques», décrit-il la spirale infernale, à éviter à tout prix.
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Etats des lieux et perspectives du système bancaire
Atteindre une taille critique
La situation du système bancaire tunisien a depuis longtemps préoccupé plusieurs chercheurs
ainsi que des professionnels de la banque et de la finance. Après la révolution, les publications
se multipliaient sur les sites qui proposent de nouvelles visions pour la Tunisie. D’ailleurs, les
tensions sont tellement grandes qu’on craignait le pire. Notamment, le risque systémique qui
enfoncerait le pays dans une crise douloureuse. Bref, la restructuration est inévitable. Et ce n’est
pas une tâche facile pour un secteur qui occupe une place non négligeable dans l’économie du
pays. Les services financiers contribuent à environ 3% au PIB. La masse salariale distribuée dans
le secteur s’élève à plus de 400 millions de dinars. On recense 18.000 emplois directs, sans
compter les sociétés financières affiliées.
L’une des visions pour la restructuration du système bancaire a été présentée sous forme d’un
Livre blanc sur le site « idées-tunisie.com ».
La première motivation pour formuler cette proposition est que, « après les vingt années de
blocage, le système financier tunisien doit sortir de sa torpeur», selon le spécialiste. La deuxième
motivation se rapporte à l’état du système bancaire tunisien qui reste à la fois, selon ce document, « fortement atomisé et éclaté entre 4 grandes banques gérant 51 % des actifs du secteur
et détenant chacune une part d’actifs dépassant 10%; 5 banques moyennes accaparant ensemble 34% du total actif du secteur; 11 petites banques partageant les 15% restants du total actif».
Ainsi, les restructurations s’imposent face à un tissu bancaire fragmenté et dépassé par les exigences prudentielles imposées par la mondialisation.
Au troisième constat, le document montre que les banques tunisiennes « n’ont aujourd’hui
aucune chance d’être compétitives à l’échelle tant nationale qu’internationale. ». Elles sont loin
de pouvoir s’imposer dans d’autres régions comme l’Afrique subsaharienne face au géant africain, notamment maghrébins.
Toujours sur la nature des banques, il est à rappeler que les plus grandes banques privées en
Tunisie, revêtent une structure familiale. « Cela représente un obstacle majeur pour réaliser des
fusions réussies dans l’intérêt d’un meilleur financement de la croissance de l’économie nationale et régionale », peut- on lire sur le site.
Rattraper les standards internationaux
Pour restructurer ce secteur, le document présente dix propositions. « Les restructurations
devraient se traduire par un désengagement progressif et prudent de l’Etat, un accès mesuré et
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Etats des lieux et perspectives du système bancaire (Suite)
Atteindre une taille critique
contrôlé des banques étrangères au marché local, l’ouverture du capital des banques familiales
ainsi que l’ouverture de l’activité bancaire vers des produits et des services utiles au financement
de l’économie dans le respect des équilibres entre les 24 gouvernorats qui constituent les 6
régions avec des potentiels différents », résume le deuxième point.
Dans cette perspective, la recherche d’une meilleure efficience et d’une taille critique sont
autant de facteurs qui poussent vers la restructuration. Ces nouvelles structures seraient en
mesure de jouer le rôle de « moteur de la croissance notamment au niveau régional et de lutte
contre l’exclusion au plan social ». Et de préciser : « Ce rôle social des banques tunisiennes devra
se traduire par la création de banques régionales de financement. Ces banques s’appuieraient
sur le Réseau national des pépinières d’entreprises. ».
S’agissant de la fusion des banques publiques, l’expert estime que la fusion des banques publiques pourrait constituer un début de solution pour la mise en place d’un champion bancaire
national : « un pas vers un véritable Business Model universel. », décrit-il.
Sur un autre plan, le perfectionnement de la fonction de prêt utile à la croissance, « les banques
tunisiennes sont acculées à relever un défi : celui de l’amélioration de l’analyse du risque ». Pour
ce faire, il faut former des cadres et instaurer une gouvernance bancaire proche des standards
internationaux.
Au niveau régional, l’étude estime que « la balkanisation de l’espace bancaire maghrébin est
contre-productive. ». Dans cette mesure, l’intégration financière maghrébine est une mesure
indispensable au bon climat des affaires et à une dynamique entrepreneuriale transmaghrébine.
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L’ENTREPRISE AUTREMENTEt le processus économique?!
Alors que le pays s’apprête à profiter d’une éventuelle éclaircie politique et sociale afin de se
consacrer à plus de croissance économique, véritable bouffée d’oxygène après des mois
d’incertitude et de tension, des voix se sont élevées, dont celles provenant de la Centrale syndicale historique, appelant à une réouverture des négociations salariales.
Argument avancé, la dégradation du pouvoir d’achat des salariés. Nous revoilà donc exposés à
des mouvements sociaux qui s’avèreraient inévitables, puisque l’on sait déjà que ni l’Etat ni les
entreprises privées ne pourraient supporter de nouvelles augmentations salariales.
Tout au long de ces trois dernières années, après la chute du régime dictatorial et corrompu, les
revendications n’ont, en effet, jamais cessé, participant ainsi à mettre en place la spirale inflationniste, le surendettement de l’Etat, des entreprises économiques et des ménages et, surtout,
à compromettre la compétitivité de notre économie, baisse notable de la productivité déjà jugée
faible au départ, comprise.
Fragilisé, l’Etat, représenté par les gouvernements provisoires successifs, s’est ainsi trouvé obligé
d’«acheter la paix sociale» en cédant à chaque fois face à la pression syndicale au grand dam des
économistes et de certains observateurs et aux dépens du bon sens, ainsi que des résultats.
L’année écoulée, cette «revendicationnite» aiguë a coûté, rappelons-le, quelque 4.000 milliards.
Soit des dépenses ayant contribué au ralentissement de l’effort national pour le développement
et la lutte contre la chômage et la pauvreté.
Etat de fait qui révèle une faiblesse inquiétante de la culture économique chez une bonne majorité des citoyens et des élites qui vient s’ajouter à une faiblese de la culture politique, ainsi que
celle du civisme, pour ne pas dire du sens patriotique.
C’est dire qu’une conscience économique est à cultiver chez le peuple tunisien dont la majorité
de ses composantes ont le statut de salarié et ont les yeux rivés sur leur pouvoir d’achat, oubliant
ainsi totalement, travail, productivité et rationalisation de la consommation (on se plaint de la
cherté du piment en plein hiver).
Il est donc plus qu’urgent d’établir, au sein du Dialogue national, un volet processus économique
et de développement qui viendrait s’ajouter à ceux déjà pilotés par les différents partenaires,
tels que les processus gouvernemental constituant et électoral.
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