La banque en 2016 - TRAN-B-300: Technologie de l`information

*
La banque en 2016
Accélérer la croissance et
optimiser les coûts de
distribution et de marketing
Le temps est venu pour les banques
de détail d’évoluer et de repenser leur
modèle opérationnel. Face à un marché
en pleine mutation, les banques de
détail doivent aujourd’hui faire face
à de nombreux défis : une pression
réglementaire qui s’intensifie, de
nouvelles attentes clients à satisfaire
et un impératif de réduction de leur
structure de coûts pour retrouver le
chemin de la croissance. Selon une
analyse réalisée par Accenture et
portant sur les business plans de 2011
à 2014 d’un panel de 30 banques
internationales, la croissance annuelle
moyenne des revenus s’élève à 6,5 %
(4 % pour l’Europe et les États-Unis),
après une évolution de -0,5 % des
revenus de la banque de détail pour la
période 2008-2011. Il sera difficile pour
les banques de tenir de tels objectifs
dans un marché en pleine mutation où
elles devront relever trois grands défis :
restaurer la confiance et la satisfaction
des clients, défendre leur activité de
paiement face à une désintermédiation
progressive liée à l’apparition de
nouveaux entrants (comme par exemple
Google Wallet ou PayPal) et enfin éviter
la banalisation de leurs activités.
rentabilité et la pertinence de ses actions
commerciales. Il s’agit, en d’autres
termes, d’engager les transformations
indispensables pour s’adapter à la
nouvelle donne du marché.
Dans la plupart des pays développés,
les modèles actuels de distribution
basés sur des réseaux d’agences offrant
un panel complet de services, ne sont
plus viables tant pour des raisons
économiques (coût d’un tel modèle) que
commerciales (adaptation du modèle
aux nouvelles attentes des clients). En
particulier, ils ne sont plus à même de
faire face à l’évolution rapide des besoins
des consommateurs et à leur exigence
de simplicité et de facilité d’accès à
l’ensemble des services bancaires.
Certaines banques pourront se
concentrer sur les initiatives
clés de cette première étape de
transformation, comme par exemple le
redimensionnement de leur réseau de
distribution. Néanmoins, les meilleures
pratiques du marché seront celles qui
auront engagé une transformation de
leur modèle opérationnel dans une
véritable logique de rupture. Pour cela,
plusieurs modèles innovants s’offrent
aux banques afin de se différencier et
retrouver le chemin de la croissance.
Accenture propose un modèle et
une trajectoire de transformation
permettant aux banques de répondre
aux nouveaux enjeux du marché. Cette
trajectoire s’appuie sur une première
étape qui consiste à optimiser l’efficacité
opérationnelle de la banque, sa
1. La nouvelle génération de banque
multicanal : Ce premier modèle
s’appuie sur un renforcement des
interactions multicanal afin de créer
une plus grande intimité avec le client
et répondre plus efficacement à ses
besoins. L’utilisation des techniques
de marketing analytique constitue une
composante stratégique de ce modèle.
2. La banque active sur les médias
sociaux : Ce modèle tire parti des
médias sociaux pour renforcer
la proximité avec le client,
mieux appréhender ses besoins
ou encore des fondements de
son niveau de satisfaction.
3. La banque au cœur de l’écosystème
numérique : Ce troisième modèle
place la banque au centre d’un
écosystème de vente de services,
financiers ou non, et exploite tout
particulièrement la puissance de la
technologie mobile.
Les enjeux peuvent être considérables.
Une banque qui travaille activement à
la mise en œuvre de ces modèles peut
doubler la croissance annuelle de ses
revenus (de 4 % à plus de 8 % sur les
marchés développés), tout en réduisant
ses coûts de services de 20 %, voire plus.
Quel que soit le modèle envisagé,
les modalités de gouvernance et de
pilotage des banques doivent évoluer
afin de prendre en compte de nouveaux
indicateurs et variables liés à la
satisfaction clients : la réputation de la
banque, sa performance commerciale
(vente, service après-vente…) ou encore
le suivi des moyens alloués pour répondre
aux nouvelles attentes des clients.
2
La prochaine génération de banques de détail : vers une rupture des modèles existants
Aujourd’hui
Les modèles de la banque nouvelle génération
Les fondamentaux :
s'adapter à la nouvelle
donne du marché
La nouvelle génération de
banque multicanal
La banque active
sur les médias sociaux
— Une architecture multicanal
intégrée, s’appuyant sur des
techniques avancées de
marketing analytique
(gestion en temps réel des
événements, des
propositions commerciales
personnalisées, etc.)
— Un service de conseil et
d'accompagnement
disponible sur les canaux
numériques
— Une personnalisation des
offres et du niveau de
services selon les canaux
utilisés
— Des interactions avec les
clients via leur médias de
prédilection, dans une
logique de personnalisation
en fonction de ses intérêts
(communautés)
— Une utilisation accrue des
sources d’influence au sein
des communautés
— Une logique de co-création
basée sur une proximité
renforcée avec le client
« Ma banque est plus
proche de moi et me
propose des services
financiers réellement
adaptés à mes attentes »
« Ma banque se rapproche
de moi et utilise les
canaux auxquels je
consacre déjà du temps »
— Maillage et format du réseau
d’agence optimisé
— Adaptation des centres de
contact
— Richesse des canaux directs
et des services de « mobilité »
— Des offres personnalisables et
accessibles sur l'ensemble des
canaux
— Intégration multicanal de
premier niveau
La banque au cœur de
l’écosystème numérique
(financier/non financier)
— La banque comme
interlocuteur privilégié et de
confiance qui offre un
périmètre étendu de
produits et de services
(financiers et non
financiers)
— « La banque accessible à
tout moment » grâce à la
puissance des technologies
mobiles
— Services de paiement mobile
« Ma banque est accessible
et facilite mon quotidien
en allant au-delà de mes
besoins financiers »
Source : Accenture
Une nouvelle gouvernance orientée client
Indicateurs basés sur la rentabilité
Vision de la direction
— Revenus
— Rentabilité
— Coefficient d’exploitation
— ROE
— Part de marché
— Valeur ajoutée : EVA
— Evolution du cours de l’action
— Niveau de capitalisation
— Bénéfice par action
Vision complète de la performance de la banque
Performance des
services
Réputation de la
banque
• Engagement clients
• Satisfaction clients
• Recommandations/
parrainages
• Indice de réputation
• Notoriété
Performance commerciale
• Revenu par client
• Acquisition de nouveaux clients
• Niveau d'équipement
• Vente croisée
• Part des revenus récurrents
Efficacité des ventes
Capacités
• Productivité des forces
de vente
• CA par m²
• Taux de retour des campagnes
• Taux de pénétration
• Nombre de contacts clients
• Présence sur les canaux sociaux
• Indice de centrage sur le client
• Référentiel d'activité (Temps
commercial versus temps
administratif)
Source : Accenture
Accenture - Services Marketing et Distribution
3
La banque en 2016 Les fondamentaux
de la banque
nouvelle génération:
les optimisations
prioritaires
Qu’est-ce que la banque nouvelle
génération ? C’est une approche
qui commence par les actions
indispensables pour faire face aux
difficultés immédiates des banques :
l’érosion de la confiance et de
la satisfaction des clients.
Voici ses composantes essentielles :
1. Rationaliser les réseaux de
distribution physiques : optimiser le
nombre, la superficie et le format
des points physiques de distribution.
2. Consolider les capacités multicanal
afin de permettre un alignement
des différents canaux et une gestion
des processus en temps réel.
3. Gérer de façon pro-active les
clients et leurs besoins.
4. Segmenter le portefeuille
client en s’appuyant sur une
logique « offre / besoins ».
5. Simplifier la communication
vers le client final.
6. Piloter la performance grâce à
de nouveaux indicateurs orientés
client et des programmes
de fidélisation adaptés.
Optimisation du réseau
d’agences
L’efficacité du réseau de distribution
des banques doit être optimisée grâce
à une rationalisation du maillage des
agences (fermeture des agences à
faible rendement ou opérant sur des
zones à potentiel limité pour permettre
une réallocation des moyens vers des
implantations plus profitables). Cette
réflexion sur le maillage du réseau doit
s’accompagner d’une transformation en
profondeur sur les nouveaux formats
à mettre en œuvre pour s’adapter
au nouveau contexte du marché.
Les modèles standards d’agence
nécessitant de répliquer sur chaque
point de vente un panel complet de
services et de compétence ne sont
plus viables, tant d’un point de vue
économique (coût de ce type de modèle)
que d’un point de vue commercial
(adéquation avec les nouvelles attentes
des clients). La refonte du modèle
de distribution doit être pensée dans
une logique de différenciation des
formats tout en s’intégrant avec la
stratégie multicanal de la banque.
L’enjeu consiste à mettre en œuvre une
couverture territoriale mieux adaptée
aux besoins spécifiques des différentes
zones de chalandise tout en optimisant
les coûts du réseau de distribution.
Ce modèle s’appuie donc sur la mise en
œuvre de nouveaux formats d’agences :
des agences « kiosques », focalisées sur
le self-service, des agences « agiles »
s’appuyant sur un nombre limité
d’employés ou encore des agences sans
espèces. En transférant les activités à
faible valeur ajoutée vers les canaux
numériques ou des formats d’agences
inspirés de la grande distribution,
les banques peuvent répondre aux
attentes de nouveaux segments de
clientèle et ainsi améliorer l’efficacité
de leur dispositif de distribution.
Un modèle de distribution qui s’appuie
sur une répartition optimale des
différents formats d’agence permet aux
banques de réduire de 15 % à 20 %
le nombre d’agence et d’environ 25 %
le nombre moyen de collaborateurs
par agence. De plus, en se spécialisant
sur un panel spécifique d’activités,
chaque agence est alors en mesure
d’offrir une expérience client plus
personnalisée, mieux adaptée à sa
zone de chalandise et aux attentes de
ses clients. A ce titre, l’optimisation
des réseaux physiques de distribution
constitue un levier essentiel de
l’amélioration de la satisfaction client.
4
Optimiser les fondamentaux
de la relation client
Les banques disposent également de
nombreuses opportunités permettant
d’améliorer le traitement des opérations
tout en augmentant leur chiffre
d’affaires. Elles peuvent par exemple :
• Redéfinir le rôle et les activités dans
les agences par la standardisation des
processus, afin de se focaliser sur les
activités de vente. La dématérialisation
des documents, l’automatisation
d’activités administratives (back-office),
la collecte ou le pré-remplissage des
données client ou encore l’utilisation
de systèmes CRM intégrés sont
autant d’opportunités qui peuvent
être envisagées par les banques.
• Améliorer la performance
commerciale des chargés de clientèle
en agence, par la mise en place
d’une nouvelle génération de postes
de travail mettant à leur disposition
les outils, les informations et les
conseils leur permettant d’établir une
interaction optimale avec le client.
• Mettre en place des plans de
formation dédiés, afin d’harmoniser
les niveaux de compétence et donc les
niveaux de services offerts aux clients
(concept de « l’équipe unifiée »). Ces
formations, tant formelles qu’informelles,
peuvent aujourd’hui s’appuyer sur les
solutions collaboratives basées sur les
technologies cloud et les médias sociaux.
• Enrichir les canaux directs pour
offrir une expérience de banque à
distance plus riche et plus individualisée,
complétée par des outils d’aide en
ligne et des simulateurs adaptés aux
attentes des clients autonomes.
• Développer les fonctions de base de
la banque mobile afin de fournir des
services qui tirent pleinement parti du
développement des terminaux mobiles.
• Restructurer les catalogues d’offres
en fonction des besoins des clients, avec
des niveaux de service basés sur une
segmentation fine du portefeuille client.
• Intégrer les canaux afin de faciliter
la cohérence et le partage des données,
pour que les habitudes d’achat et les
besoins de chaque client soient connus
et pris en compte dans le cadre d’une
expérience multicanal intégrée (par
opposition à une approche où les
canaux sont structurés par silos).
Les banques seront alors en mesure
de proposer un mix marketing en
phase avec les nouvelles attentes
de leurs clients et ainsi accroître
leur satisfaction et leur fidélité.
Principales Caractéristiques
Description
Les banques doivent réfléchir à la différenciation des formats d’agences
Agences "kiosques", sans espèces
et orientées services
Agences "agiles", orientées vente
Agences "services étendus", offrant
un panel complet de services
Agences "vitrines", innovantes et
attractives
Couv. 50 %
Vente Service
Couv. 30 %
Vente Service
Couv. 15 %
Vente Service
Couv. 5 %
Vente Service
— Intégralement dédiées à la
prise en charge de transactions
— Présence de collaborateurs 1 à
2 jours par semaine
— Staffing minimum en termes
de qualification
— Haut niveau d’automatisation
— Rattachement à une agence
« services étendus »
— Merchandising dédié et adapté
à la zone de chalandise et aux
campagnes saisonnières
— 40 % de transactions et 60 %
de vente
— Horaires adaptés
— Prospection et génération de
contacts
— Personnel régulier : accueil,
guichet, chargés de clientèle
itinérants
— Peuvent accepter et gérer tous
types de demandes en faisant
appel au support de leur
agence "services étendus" de
rattachement
— Merchandising standard
— 40 % de transactions et 60 %
de vente
— Horaires étendus
— Prospection et génération de
contacts
— Personnel spécifique: guichets
dédiés aux entreprises, chargés
de clientèle permanents
— Conseillers spécialisés pour
l’immobilier et les placements
— Soutien aux agences agiles
pour les services et les
contrats complexes
— Merchandising complet
— 30 % de transactions et 70 %
de vente
— Horaires étendus
— Centre d’excellence dans la
vente et le service
— Personnel spécifique (selon la
zone et le segment), guichets
dédiés aux entreprises, chargés
de clientèle permanents
— Localisation des experts
— Soutien à la vente de tous les
autres types de produits
réglementés
— Merchandising spécifique,
focalisation sur l’innovation
— Automates avec
fonctionnalités avancées
— Heures d’ouverture différenciées
en fonction des besoins de la
zone de challandise
— Conseil à distance à l’aide des
agences « services étendus »
de rattachement
— Concepts flexibles
— Franchise possible
— Support à distance
— Libre-service, outils innovants
Source : Accenture
Accenture - Services Marketing et Distribution
5
Le futur commence
aujourd’hui : trois
modèles innovants
pour la banque
nouvelle génération
Ces optimisations fondamentales
peuvent constituer une fin en soi
pour certaines banques. Mais pour
d’autres, ces bases peuvent être le
point de départ du développement
de nouvelles capacités. L’enjeu
consiste à faire face à l’évolution
des comportements des clients et
de rester compétitifs, notamment
sur le marché des paiements où les
banques sont actuellement menacées
par de nouveaux entrants (grande
distribution, entreprises du secteur
des nouvelles technologies, opérateurs
mobiles et startups spécialisées).
Ces nouvelles capacités sont illustrées
par les trois piliers du modèle
Accenture de la prochaine génération
de banque de détail : la nouvelle
banque multicanal, la banque active
sur les médias sociaux et enfin la
banque au cœur de l’écosystème
numérique (financier/non financier).
La nouvelle banque
multicanal
La nouvelle banque multicanal assure
des interactions fréquentes avec ses
clients par différents canaux et en
fonction des préférences individuelles
de chacun. Le principal élément
de différenciation de ce modèle
est un recours accru aux outils et
techniques de marketing analytique
qui permettent aux banques de mieux
comprendre et satisfaire les besoins
de ses clients. Les composantes clés
de ce modèle sont les suivantes :
1. Une offre de service multicanal
avancée qui s’appuie sur la
richesse des canaux numériques
et une architecture intégrée.
2. Une utilisation généralisée des
outils et techniques de marketing
analytique, facilitée par une collecte
systématique des données des
clients, une micro-segmentation et
des modèles prédictifs permettant
de définir en temps réel l’offre
et les services les mieux adaptés
aux besoins d’un client.
3. Une gestion en temps réel des
interactions / propositions
commerciales afin d’améliorer
le taux de conversion des
contacts entrants et sortants.
4. Des services de conseil personnalisés
s’appuyant sur les canaux
numériques et sur l’analyse
des données individuelles.
5. Des offres de produits et des critères
de tarification individualisés basés
sur une micro-segmentation du
portefeuille client et optimisés en
fonction des canaux utilisés.
6
Accenture - Services Marketing et Distribution
Dans un premier temps, la banque
peut concevoir une expérience client
basée sur une architecture et une
approche multicanal intégrées. À
mesure que la banque active de
nouveaux canaux, l’enrichissement
des données client permet à la
banque de mettre en place une microsegmentation de son portefeuille.
Un micro-segment constitue le plus
petit ensemble de clients présentant
des caractéristiques démographiques
et comportementales similaires.
L’élargissement de la collecte et de
l’exploitation des données clients,
puis leur gestion et leur actualisation
au moyen d’une plate-forme CRM
avancée peuvent contribuer à renforcer
la rentabilité du catalogue produits,
concevoir des campagnes marketing
basées sur des propositions définies
en temps réel, tout en réduisant les
coûts marketing (meilleur ciblage des
campagnes par micro-segment).
Une expérience client multicanal
est basée sur la bonne combinaison
des processus en ligne et physiques.
Elle peut être enrichie par des
services de conseil dédiés (à
distance ou numériques).
Les clients de la nouvelle banque
multicanal peuvent interagir avec leur
banque partout et à tout moment.
Ils reçoivent des offres de produits et
de services adaptés à leurs besoins
et à leur comportement, et cela
par le biais de leur canal favori.
Le modèle de la nouvelle banque
multicanal s’appuie sur un cercle
vertueux où la pertinence des offres
en ligne génère du trafic permettant
à la banque d’affiner sa segmentation
client et proposer en permanence
des offres mieux adaptées.
La généralisation des outils de marketing analytique, l’utilisation d’un moteur marketing en
temps réel et l’intégration de l’ensemble des canaux peuvent multiplier par deux, voire plus,
les taux de conversion des offres
Analyse des données clients
Moteur marketing
Interaction multicanal
— Collecte permanente de
données clients sur tous les
canaux
— Segmentation dynamique et
micro-segmentation
— Meilleure « deuxième offre » en
fonction des données collectées
en temps réel, et des
caractéristiques du
micro-segment
— Focalisation sur les « moments
de vérité »
— Proposition en temps réel
— Parcours individualisés basés
sur la micro-segmentation
(focalisation sur la conception
anticipée de l’expérience client
pour chaque micro-segment)
— Optimisation des coûts et
évaluation de la capacité des
canaux
Enjeux financiers
— Taux de conversion x 2/3
— Interactions clients x 2/3
Source : Accenture
Bankinter, en Espagne, est un exemple
de bonne pratique en ce qui concerne
l’utilisation des techniques de marketing
analytique. Cette banque a commencé
à travailler sur ce type d’outils et
d’analyse il y a quelques années. Elle
s’est concentrée sur l’élaboration de
propositions commerciales basées sur la
connaissance du client et la fréquence
des contacts (générés à l’initiative de la
banque ou du client). Elle a ensuite mis
en place un outil exploitant l’ensemble
de ces données : CRM Engloba Geo en
2009. Plus récemment, l’importance
accordée par Bankinter à ce type
d’analyse l’a amenée à d’autres
domaines d’application, comme par
exemple la gestion du risque ou
encore le traitement des opérations.
Son CA continue de progresser grâce
aux enrichissements apportés à l’outil
Engloba. BBVA, une autre banque
espagnole, est un bon exemple de
banque ayant mis en place un service
de conseil personnalisé. Ce service en
ligne est disponible 24h/24 et 7j/7. Il
s’adresse aux clients qui font le choix du
canal Internet pour leurs transactions
bancaires mais qui souhaitent en
même temps bénéficier de conseils
personnalisés comparables à ceux
proposés en agence.
L’exemple de Bankinter
2004
La Science de la gestion des clients
2009
Les Modèles de rétention des clients
2010
La généralisation des techniques de
marketing analytique
Accenture - Services Marketing et Distribution
7
La banque active sur les
médias sociaux
Le deuxième modèle de banque nouvelle
génération met l’accent sur la création
d’interactions clients sur leurs canaux de
prédilection, avec une focalisation sur
les médias sociaux afin de renforcer la
proximité client. L’objectif est de créer
des relations basées sur les intérêts
personnels, d’utiliser les communautés
d’influence et de faciliter la co-création
entre la banque et ses clients.
Les composantes clés de la banque
active sur les médias sociaux sont les
suivantes :
1. La veille des médias sociaux
pour identifier les opportunités
d’interactions, réduire les risques
d’image et réagir rapidement aux
problèmes rencontrés.
2. Le marketing numérique basé sur
les communautés des réseaux
sociaux, pour permettre à la banque
d’optimiser le contenu de ses offres et
les promouvoir sur les médias sociaux.
3. Le CRM social, avec l’enrichissement
des données des clients grâce
aux données des médias sociaux
afin d’émettre des propositions
commerciales mieux adaptées.
Actuellement, la plupart des banques
segmentent les clients selon des
critères traditionnels (revenu moyen,
taux de vente croisée, etc.) et créent
des interactions en mode « push ». « La
banque active sur les médias sociaux »,
met en place des échanges beaucoup
plus individualisés. La banque a des
interactions personnalisées avec ses
clients en fonction de leurs intérêts
et de leurs intentions, lesquels sont
interprétés à partir de leurs actions et
comportement sur les médias sociaux
(par exemple, par les actions « J’aime »
ou encore « Partager »). Ces actions
peuvent aider la banque à classer ses
clients par centres intérêts communs,
à établir des dialogues avec eux sur
des sujets pertinents et ainsi proposer
des produits au moment où les clients
en ont besoin. La banque devient alors
un partenaire quotidien, à même de
répondre aux besoins du client et de
jouer un rôle actif tout au long du
processus d’achat.
Plus la banque interagit avec ses clients,
plus elle peut recueillir des informations
sur leur mode de vie et leurs habitudes
afin d’affiner ses communautés et ses
profils. Ce processus peut être poussé
plus loin encore par l’introduction d’une
approche de co-création permettant de
développer des produits et des services et
Positionnement sur les médias sociaux. Le parcours de transformation
Développement de communautés
Création d’un public auprès de plusieurs
communautés regroupées par centres
d’intérêts ou sujets pertinents
Génération d’interactions avec les
utilisateurs
Interactions commerciales permanentes
avec les utilisateurs des médias sociaux
Développement du CA
Génération de résultats par l’intégration
des médias sociaux comme vecteurs de
fidélisation (« plate-forme de service »)
— Par produit
— Par besoin financier
— Par besoin non financier
— Par segment de clientèle
— Séances de Q&R
— Traitement hors ligne après interception
en ligne
— Assistance clients
— Jeux-concours (pour attirer les sources
d’influence)
— Vidéos d’information et de formation
— Applications de loisir et jeux vidéo
— Agence virtuelle
— Développement des produits
— Initiatives basées sur des activités
virales (par ex., liens entre membres)
— Initiatives basées sur les « informations
sociales »
— Initiatives basées sur la localisation
— Connaissance de la position de
la banque (marque et produits)
— Utilisation des communautés
d’influence
— Prise en compte des besoins
et des réclamations des clients
— Développement de nouvelles
offres
— Collecte des données
pertinentes
Positionnement général
Marque
Écouter
Collecter les feedbacks pertinents pour
alimenter et ajuster de nouvelles initiatives
Produit
Initiatives
Clients
Source : Accenture
8
Accenture - Services Marketing et Distribution
Sentiment général sur les produits
nouveaux ou existants
Collecte du feedback sur les initiatives
Interception des réclamations des clients
Enrichissement des profils par la collecte
des centres d’intérêts des clients
de les proposer ensuite à différents profils
clients. Dans tous les cas, les clients sont
amenés à se sentir intégrés à la banque,
ce qui contribue à renforcer la fidélité à
l’institution et réduit le risque d’attrition.
Compte tenu du développement sans
précédents de ces outils (selon Comscore,
le temps passé sur Facebook a augmenté
de 400 % entre 2009 et 2011) et de
l’utilisation d’Internet par la génération Y,
l’investissement dans les médias sociaux
est devenu une étape indispensable
dans la gestion de la relation client. En
outre, toujours selon Comscore 75 %
des utilisateurs des médias sociaux ont
plus de 30 ans (ce qui est un résultat
étonnant). Les banques devraient donc
tester ces nouvelles approches en priorité
sur les clients de cette tranche d’âge.
American Express est une des entreprises
du secteur des services financiers
qui a réussi à mettre en œuvre le
plus efficacement cette stratégie
d’engagement sur les médias sociaux.
Elle a d’abord lancé un service clients
sur Twitter, pour passer ensuite à une
proposition plus étendue, inspirée par
l’approche d’Amazon, qui propose depuis
2010 à ses clients de relier leur compte
Amazon à leur profil Facebook. Amazon
a ainsi pu analyser un profil complet,
comprenant les préférences, les besoins
et les amis, ce qui lui permet d’élaborer
des offres et des remises personnalisées.
American Express a également créé le
« Samedi des PME », dont le principe
est de récompenser les liens créés par
les clients entre leur carte American
Express et leur compte Facebook. Cette
initiative a connu un grand succès, avec
une augmentation des ventes de 30 %
de 2009 à 2010.
Illustration American Express
« Nous allons là où sont les détenteurs
de nos cartes et les commerçants... »
David Wolf
Directeur chargé des capacités marketing internationales
SOCIAL MEDIA VISIONS
2010
Le samedi des PME
27 novembre 2010
Première initiative commerciale sur les réseaux sociaux
2010
Je relie, J’aime, J’adore
Les détenteurs d’une carte bénéficient d’offres spéciales auprès de commerçants
lorsqu’ils relient leur carte à leur compte Facebook, Twitter ou Foursquare
2011
Accenture - Services Marketing et Distribution
9
En 2011, une autre initiative baptisée
« Link, Like, Love » (« Je relie, J’aime,
J’adore ») a encore renforcé la pertinence
d’American Express comme acteur des
médias sociaux. Elle permet de proposer
des offres personnalisées aux clients
en fonction de leurs dépenses, de leur
localisation et de leur profil sur les
médias sociaux par l’intermédiaire de
Facebook, Foursquare et Twitter, et
d’une fonction de géolocalisation. Plus
récemment, American Express a mis au
point la plate-forme « Go Social » qui
aide les PME clientes à créer et à gérer
de manière autonome des campagnes
commerciales (avec une augmentation
de plus de 50 % du taux d’acquisition
des commerçants depuis la première
phase du programme).
D’autres acteurs de la distribution
peuvent aussi apporter de précieux
enseignements. Par exemple, le fabricant
de boissons Gatorade a créé le « Mission
Control Center », un centre de contrôle
destiné à surveiller sa marque en temps
réel sur les médias sociaux. En suivant
différentes données et en analysant les
ressentis sur des thèmes et des produits
clés, ils ont pu réagir rapidement et
ajuster leur stratégie en conséquence.
La banque au cœur de
l’écosystème numérique
(financier/non financier)
« La banque au cœur de l’écosystème
numérique » vise à interagir en continu
avec ses clients en proposant un
panel étendu de services, qu’ils soient
financiers ou non. Ce modèle s’appuie
sur la puissance des technologies
mobiles pour offrir des services qui
vont au-delà des produits bancaires
traditionnels, par l’intermédiaire d’un
réseau de partenaires. La banque peut
décider d’intégrer un écosystème
numérique existant, ou d’en créer un
nouveau, selon la solution de paiement
visée et sa stratégie de positionnement.
Les composantes clés de la banque de
l’écosystème numérique (financier/non
financier) sont :
•Les paiements mobiles, basés sur
la technologie NFC (Near Field
Communication) ou sur un portemonnaie mobile, qui renforcent
la compétitivité de la banque et
contribuent à fidéliser les clients.
•L’interaction via les terminaux
mobiles permettant de proposer
des offres commerciales de plus en
plus personnalisées (m-marketing,
m-loyalty, m-analytics...).
•Des alliances et des partenariats avec
des acteurs “non bancaires” et la
création de nouvelles offres associées.
La banque devient ainsi le point de
contact unique afin de satisfaire
l’ensemble des besoins quotidiens de ses
clients. La banque qui souhaite mettre
en oeuvre ce modèle, doit avant tout
accorder une attention particulière
au choix de ses partenaires (expertise,
couverture des offres existantes,
complémentarité avec le positionnement
de la banque...) afin de concevoir une
nouvelle expérience client différenciante.
La banque au cœur de l’écosystème numérique
De nombreux besoins, une seule
marque, une seule application
Guichet unique
Portefeuille d’offres
Personnalisation avancée
Modèle d’offre
— m-ticketing
— Offres quotidiennes
— Paiements mobiles
— Offres s'appuyant sur des technologie
de géolocalisation et de recherche de
proximité
— Produits et services non bancaires
(issus de partenariats et d’alliances,
etc.) : vie quotidienne, grande
distribution, loisirs, voyages et
transports...
— Offres financières personnalisées et
intégrées avec des produits non
bancaires : assurance annulation,
extension de garantie, prêts à la
consommation...
— Services bancaires traditionnels :
transferts d’argent...
— Un seul programme de fidélisation
pour le client quels que soient les
offres et services concernés
— Comparateurs en ligne
— Intégration avec les médias sociaux
— Marketing numérique*
— Marketing analytique, ciblage et
exécution des campagnes*
Une plate-forme multicanal s'appuie sur les technologies mobiles et s'adresse à la fois aux segments des particuliers
et des commerçants.
* Impactant à la fois les besoins des particuliers et des commerçants
Source : Accenture
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Accenture - Services Marketing et Distribution
Afin de mettre en place des offres
innovantes et personnalisées capables
d’améliorer la satisfaction de ses clients,
la banque doit s’appuyer des capacités
de marketing analytique avancées.
Cela suppose qu’elle soit en mesure
d’exploiter la richesse des informations
collectées via les terminaux mobiles
(m-paiements, geolocalisation...). En
combinant ces informations avec des
initiatives marketing innovantes basées
sur la publicité mobile, des offres
quotidiennes, des offres spéciales et des
programmes de fidélisation, permettra
de faciliter les interactions en temps réel
avec les clients.
Le paiement mobile est ici une capacité
essentielle, compte tenu du nombre de
nouveaux entrants dans ce secteur. En
effet, les paiements mobiles constituent
un point d’entrée vers un panel plus
large de services. Ainsi, les banques
doivent avant tout implémenter une
stratégie de paiements mobile en
s’appuyant sur les solutions les plus
matures et les plus répandues, comme
par exemple le portemonnaie mobile.
Une fois la solution de paiement en
place, la clientèle est plus captive et le
risque d’attrition est mieux maîtrisé.
Enfin, les clients ont naturellement plus
confiance en des services de paiement
fournis par une banque que par une
organisation non financière.
La banque se positionne ainsi en tant
que “tiers de confiance” face aux besoins
financiers et non financiers de ses
clients (par exemple lors de l’acquisition
d’une maison ou d’un véhicule, ou
de la préparation d’un mariage).
Il est important de souligner que ce
modèle a été conçu en constatant que
les clients sont sur-sollicité et reçoivent
de plus en plus d’informations. Et qu’ils
ont besoin d’identifier des acteurs de
référence pour chacune de leur sphère
de besoins (écosystème numérique).
Nous pensons que Facebook sera
l’opérateur pour l’écosystème « Partage
d’expérience », Google pour l’écosystème
« Recherche », les grandes entreprises de
télécommunications pour l’écosystème
« Mes connexions » et les grandes
banques pour l’écosystème « Choix
économiques ».
La banque au cœur de l’écosystème
numérique peut tirer des leçons de
certains de ces écosystèmes, comme
celui de Google. Le géant d’Internet a
créé un des écosystèmes numériques
les plus complets par une variété de
services intégrés, dont le stockage sur le
cloud, le moteur de recherche numéro
1, un système d’exploitation (Chrome+),
un navigateur propriétaire (Chrome), le
système d’exploitation de smartphone
le plus répandu (Android), Google
Maps, GoogleTV, YouTube, Talk et
Google Voice, un espace d’applications
propriétaires, sa propre offre musicale
et enfin, le réseau Google+ (une
combinaison de Twitter et de Facebook).
Google est également un acteur majeur
de l’écosystème de la NFC. Grâce à son
association avec MasterCard et Citi,
L’écosystème numérique : maintenir la connexion et l’engagement du client
Écosystème
« Mes connexions »
(AT&T, Telefonica, Orange)
Écosystème
« Partage d’expérience »
(Facebook)
Client
Écosystème
« Choix économiques »
(banques)
Écosystème
« Recherche »
(Google)
Écosystème
« Découverte »
(Amazon)
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Google peut proposer aux enseignes
de grande distribution des données
plus complètes sur leurs clients, ainsi
que des informations leur permettant
de cibler leurs offres commerciales sur
les utilisateurs présents à proximité
de leurs boutiques. Google Wallet fait
passer des informations de paiement
sur des protocoles existants (comme
MasterCard PayPass et Visa PayWave) et
le smartphone Nexus S (développé par
Google et Samsung) est déjà prêt pour
les transactions NFC.
Parmi les acteurs de la banque,
Commonwealth Bank of Australia (CBA)
s’est donné comme objectif d’être la
première « banque véritablement
mobile ». En 2010, CBA a lancé le
CommBank Property Guide, une
application mobile dédiée aux clients
qui souhaitent réaliser une acquisition
immobilière.
Grâce à ses partenariats dans le secteur
de l’immobilier, la banque peut informer
ses clients sur les offres immobilières,
les prix, l’attractivité de chaque zone,
puis simuler des scénarios d’emprunt
adaptés. Cette approche intégrée
explique le succès considérable de
cette application. Elle ouvre également
des possibilités d’extension à d’autres
secteurs, comme l’achat de véhicules.
Pour se positionner dans l’écosystème
mobile, CBA a également lancé une
initiative dans le domaine du paiement
P2P. Baptisée « Kaching », elle permet
aux clients de régler leurs achats par
Facebook, par email ou par un numéro
de téléphone mobile. En moins de deux
mois, l’application a été téléchargée par
110 000 clients.
Exemple de la Commonwealth Bank of Australia
Vision pour 2013
Interaction en continu avec les clients où qu’ils soient
Répondre à l’ensemble des besoins
quotidiens des clients
Besoin immobilier : l’application immobilière initie 1 % des emprunts
Application P2P Kaching
110 000 téléchargements en 2 mois
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Accenture - Services Marketing et Distribution
« Compte tenu du contexte international pour
le secteur bancaire et des mutations à venir, les
banques qui adoptent et mettent en œuvre ces
nouveaux modèles seront mieux préparées pour
résister et prospérer à horizon 2016, et au-delà. »
Accenture - Services Marketing et Distribution
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Mix des capacités
Priorités
La banque des
« fondamentaux »
La nouvelle
génération de
banque multicanal
La banque active
sur les médias
sociaux
La banque au cœur de
l’écosystème numérique
(financier/non financier)
Maillage et format du réseau d’agence
optimisé
Marketing et efficacité des canaux Web et
mobile
Orchestration multicanal de premier niveau
Dynamisation des forces de vente
Connaissance approfondie du client
Interaction personnalisée avec les clients
Offres adaptées aux besoins
(pull versus push)
Gestion et suivi de la performance
Intégration multicanal de premier niveau
Généralisation des techniques avancées de
marketing analytique (propositions
commerciales personnalisées...)
Gestion des événements en temps réel
Un service de conseil et d'accompagnement
disponible sur les canaux numériques
Optimisation des offres produits et de
tarification
Veille sur les médias sociaux
Le marketing numérique basé sur les réseaux
sociaux (classification, engagement du client)
CRM social (enrichissement des données
clients et optimisation des offres)
Paiements mobiles
Offres commerciales via les terminaux mobiles
(financières/non financières)
m-marketing, m-loyalty, m-analytics...
Gestion des partenariats et des alliances
Faible
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Moyenne
Fort
Aller plus loin :
adoption des capacités
de la banque nouvelle
génération pour 2016
Les trois modèles de la banque nouvelle
génération ne doivent pas être vus
comme des objectifs en soit. Il s’agit
plutôt d’identifier les capacités clés
pour la stratégie de la banque et les
niveaux de maturité associés. Selon
sa stratégie, chaque banque peut
développer les capacités indispensables
à son développement. A ce titre, il est
essentiel de définir et planifier une
trajectoire de mise en œuvre et une
proposition client différenciante.
En d’autres termes, chaque banque peut
évoluer vers un modèle qui lui est propre
en selectionnant le mix le plus adapté
à ses objectifs en termes de modèle
opérationnel et de résultats.
Le niveau de transformation de la
banque dépendra :
• de son marché,
• de la stratégie poursuivie,
• des capacités existantes et de leur
niveau de maturité,
• de ses capacités d’investissements.
Pour atteindre la haute performance
dans un marché en pleine mutation,
nous recommandons aux banques de :
• Définir une vision partagée des
scénarios et opportunités de
transformation en impliquant
l’ensemble du management de la
banque. Pour cela il est essentiel
d’appuyer la réflexion sur une analyse
approfondie des attentes des clients de
la banque.
• Identifier un modèle cible à la lumière
des trois modèles types que nous avons
définis, en prenant en compte le mix de
capacités le mieux adapté à la stratégie
de la banque et à ses moyens.
• Se concentrer dans un premier temps
sur les transformations fondamentales
permettant de s’adapter à la nouvelle
donne du marché, en positionnant si
nécessaire une équipe dédiée pour
sécuriser ces transformations (logique
de “war room” et fort sponsorship au
niveau de la direction générale).
• Mettre en place un laboratoire dédié à
l’expérimentation et d’applications de
technologies innovantes (numérique,
mobile, réseaux sociaux...).
• Mettre en place une stratégie de
sourcing appropriée afin de sécuriser la
transformation dans les délais impartis.
Cette approche aidera les banques à
concrétiser la mise en œuvre de leur
stratégie et donc à améliorer leur
performance et leur compétitivité à
court et moyen terme. Les enjeux sont
considérables. Avec une stratégie et
un niveau d’engagement adaptés, les
banques des pays développés peuvent
multiplier par deux la croissance de
leurs revenus (de 4 % à 8 %), tout en
réduisant leur coût d’exploitation de
plus de 20 %. Compte tenu du contexte
international pour le secteur bancaire
et des mutations à venir, les banques
qui adoptent et mettent en œuvre
ces nouveaux modèles et principes
seront mieux préparées pour résister et
prospérer jusqu’en 2016, et au-delà.
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Pour plus d’informations, contactez :
Piercarlo Gera
[email protected]
Philippe Vidal
[email protected]
Didier Descombes
[email protected]
Joël Nadjar
[email protected]
Pierre-Henri Druaut
[email protected]
Contributions :
Ambrogio Terrizzano
[email protected]
À propos d’Accenture
Accenture est une entreprise
internationale de conseil en management,
technologies et externalisation.
Combinant son expérience, son
expertise, ses capacités de recherche
et d’innovation, développées et mises
en œuvre auprès des plus grandes
organisations du monde sur l’ensemble
des métiers et secteurs d’activités,
Accenture aide ses clients - entreprises
et administrations - à renforcer leur
performance. Avec 257 000 employés
intervenant dans plus de 120 pays,
Accenture a généré un chiffre d’affaires
de 27,9 milliards de dollars au cours de
l’année fiscale clôturée le 31 août 2012.
Site Internet : www.accenture.com/fr
Silvia Pesaresi
[email protected]
*La haute performance. Réalisée.
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