Cas de synthèse n°2 FRANCE CUISINE

Cas de synthèse n°2 FRANCE CUISINE
Analyse du contexte
1. En reprenant le concept de compétences fondamentales développé par Hamel et
Prahalad, identifiez et analysez celles de l’entreprise France Cuisine.
Point 2.2 Établir un diagnostic stratégique
Les ressources stratégiques disponibles
L’approche par les compétences fondamentales est une approche globale qui permet de
comprendre quelles sont, dans l’entreprise, les sources d’un avantage concurrentiel durable.
Une compétence clé (fondamentale) est une compétence qui contribue de manière
significative à la valeur perçue par le client et qui peut être mise en œuvre pour une grande
variété d’activités.
Identification
La réussite de France Cuisine est fondée en partie sur la motorisation de ses appareils
électroménagers ; les professionnels et le grand public apprécient sa sobriété, sa fiabilité et
son niveau de décibels.
À partir de cette motorisation, les applications possibles sont nombreuses : développement
de la gamme d’appareils électroménagers pour le grand public (secteur en pleine expansion)
et création d’une filière dans la phytothérapie.
Analyse
Le danger pour France Cuisine réside dans le fait que cette compétence clé est « partagée »
avec une autre entreprise, Auvergne Moteurs, actuellement partenaire fiable, mais cette
entreprise détient le brevet du moteur. Pour l’instant, cet avantage est à l’abri des imitations.
2. Pourquoi le dirigeant a-t-il opté, à partir de 2002, pour un nouveau style de
direction ?
Point 1.3 Diriger et décider
Les styles de direction
Alfred Legrand est conscient de ses propres limites. Jusqu’alors il exerçait une direction
plutôt paternaliste. Il s’oriente désormais vers un style que l’on peut qualifier de consultatif. Il
a eu le mérite de s’entourer de managers aux compétences complémentaires aux siennes.
Avant de prendre sa décision, il travaille en équipe avec ses managers, il consulte les
responsables opérationnels tout en conservant la responsabilité de la détermination des
objectifs et des décisions importantes.
Ce style est plus approprié pour une entreprise dont l’objectif est la croissance : la délégation
de pouvoirs, même si elle n’est pas totale, est favorable à l’amélioration des performances.
Une large consultation du personnel permet de créer un climat propice. Les décisions ont
plus de chances d’être acceptées.
3. À partir des travaux de Simon, indiquez si le choix fait de se lancer dans
l’électroménager grand public est rationnel ? Justifiez votre réponse.
Point 1.3 Diriger et décider
Les décisions et le processus de décision
Tout choix stratégique résulte d’un véritable processus engagé par le dirigeant. On retrouve
les trois phases décrites par H. Simon dans son modèle IMC. Le respect de ces phases est
une des conditions nécessaires pour atteindre un certain niveau de rationalité, c'est-à-dire
une décision adaptée aux circonstances et aux objectifs de l’entreprise.
Les trois phases pour France Cuisine.
 Intelligence : Alfred Legrand disposant de compétences techniques (ingénieur de
formation) s’entoure de managers ayant des compétences complémentaires à la sienne
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(compétences commerciales pour Philippe Morin et compétences financières pour JeanJacques Claas), une étude du secteur de l’électroménager est demandée à un cabinet de
consultants. La situation de l’entreprise ainsi que l’état du marché sont analysés en détail.
 Modélisation : après une large consultation entre managers et responsables
opérationnels, un ensemble de solutions est envisagé.
 Choix : le choix est fait de se tourner vers le marché du grand public, toujours dans le haut
de gamme, car cette solution correspond le mieux aux objectifs du dirigeant et aux
compétences maîtrisées par l’entreprise. La mise en œuvre se fera par la création d’un
réseau de boutiques spécialisées et la mise en place d’un site Internet.
Cependant, malgré le respect de cette démarche, cette décision n’est pas forcément la plus
rationnelle. Simon montre que chacune des étapes peut subir diverses influences :
personnalité et compétences du décideur, pression de l’environnement, urgence de la
situation. Ces influences viennent limiter la rationalité du choix.
La personnalité d’Alfred Legrand est ici très marquante. Même s’il s’entoure d’une équipe de
managers, il a toujours travaillé seul et ses objectifs sont réduits à sa propre vision de
l’avenir de l’entreprise ; par exemple, il est obnubilé par le fait de garder le contrôle de
l’entreprise et donc de refuser toute forme de partenariat.
4. En vous fondant sur les travaux de Porter, précisez la stratégie adoptée par
France Cuisine pour ce domaine d´activité.
Point 2.3 Effectuer des choix stratégiques
Les options stratégiques
France Cuisine est une entreprise spécialisée dans le secteur de l’électroménager. Sa
gamme de produits est très réduite : robots mixeurs et centrifugeuses. Grâce à ses
compétences dans la motorisation et à la qualité de son design, France Cuisine a réussi à se
différencier de ses concurrents. De par sa taille, l’entreprise ne peut être compétitive en
termes de coûts.
Jusqu’alors ses produits étaient destinés uniquement à une clientèle de professionnels, on
peut, par conséquent, relever qu’il s’agit d’une stratégie de focalisation fondée sur la
différenciation.
Désormais, l’entreprise souhaite proposer ses produits à l’ensemble du marché, tout en
restant sur le segment des produits haut de gamme.
Problème de management
5. Analysez le problème posé à France Cuisine par le revirement stratégique des
grandes entreprises du secteur. Vous utiliserez les concepts de forces
concurrentielles et de groupes stratégiques énoncés par Porter.
Point 2.2 Établir un diagnostic stratégique
L’analyse de l’environnement
Le groupe stratégique peut être défini comme un ensemble d’entreprises du même secteur
d’activité, celles-ci adoptant des comportements stratégiques identiques.
Jusqu’en 2008, les choses sont bien définies sur le marché de l’électroménager grand
public, les grandes marques, qui ont adopté des stratégies de volume, dominent les secteurs
d’entrée et de milieu de gamme grâce aux économies d’échelle qu’elles peuvent obtenir.
France Cuisine, elle, est le leader de la niche du petit électroménager haut de gamme.
Ces menaces induites par le comportement de Seb et de Kenwood peuvent être étudiées
grâce à la notion de forces concurrentielles développée par Porter :
- la menace de nouveaux entrants est importante : les géants du secteur, attirés par la
rentabilité de cette niche, vont effectuer un revirement stratégique pour affronter directement
France Cuisine ;
- l’intensité concurrentielle, qui était faible jusqu’alors, va devenir une menace sérieuse pour
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l’entreprise. Les nouveaux concurrents disposent d’atouts en termes de coûts, de puissance
financière et de politique commerciale.
Solutions argumentées
6. Pour quelles raisons la stratégie d’internationalisation est-elle une solution
retenue par France Cuisine ? Quelles sont les modalités envisagées ?
Point 2.3 Effectuer des choix stratégiques
Les modalités de développement stratégique
L’entreprise a très tôt pratiqué une stratégie d’internationalisation. La marque « France
Cuisine » est devenue rapidement la référence des professionnels de la restauration dans le
monde entier.
Pour sa nouvelle activité, France cuisine compte encore sur les marchés étrangers pour
assurer la réussite de son projet.
Les raisons en sont essentiellement économiques : les marchés d’Europe occidentale et
américain sont des marchés importants, mais matures, autrement dit les taux de croissance
sont faibles. Dans les pays d’Europe de l’Est et les pays émergents d’Asie et du ProcheOrient, on assiste, grâce à une croissance économique soutenue, à l’émergence d’une
classe moyenne ou aisée qui cherche à s’équiper en produits électroménagers
(uniformisation des comportements des consommateurs).
L’image de marque de France Cuisine, acquise auprès des professionnels, est un atout
incontestable.
France Cuisine va également profiter du développement des TIC et des gains de productivité
du secteur du transport aérien.
Les modalités envisagées sont conformes à la volonté du dirigeant de contrôler la croissance
de son activité ; c’est la croissance organique qui est privilégiée :
- ouverture de boutiques spécialisées à Dubaï, Shanghai, Pékin, Macao ;
- création d’une boutique en ligne.
7. En quoi une stratégie visant à intégrer Auvergne Moteurs serait-elle de nature à
renforcer les compétences fondamentales de France Cuisine et à soutenir la
stratégie de domaine mise en œuvre ? Quels en sont les risques ?
Point 2.3 Effectuer des choix stratégiques
Les options stratégiques
Jusqu’à présent, France Cuisine a adopté une stratégie de croissance conjointe avec son
fournisseur de moteur pour ses appareils électroménagers. Les deux partenaires ont su
développer une technologie qui constitue une compétence fondamentale, mais France
Cuisine n’est pas à l’abri d’une défection ou d’un rachat d’Auvergne Moteurs, rachat qui
serait d’autant plus problématique que cette société détient le brevet du moteur qui équipe
les appareils de France Cuisine.
Les dirigeants peuvent envisager une stratégie d’intégration de leur fournisseur (intégration
vers l’amont) pour s’assurer le contrôle total de cette compétence clé. De cette manière,
l’entreprise disposerait d’une plus grande liberté pour investir davantage dans cette
technologie et conforter son avance sur les concurrents potentiels. France Cuisine intègrerait
à sa chaîne de valeur la chaîne de valeur de son motoriste.
Outre le fait que le rachat d’Auvergne Moteurs représente un investissement important, une
stratégie d’intégration comporte au moins trois limites.
 Limite au plan des ressources humaines : même si les salariés des deux entreprises ont
l’habitude de travailler ensemble, la cohabitation des deux équipes peut poser problème.
 Limite au plan des ressources financières : l’entreprise va devoir trouver des financements
et peut-être s’endetter ; ce qui se traduira par une perte d’autonomie. Comment répartir les
investissements entre les deux entités ? Les charges fixes vont augmenter fortement.
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 Limite au plan organisationnel : il faudra certainement faire évoluer la structure de la
nouvelle entreprise pour tenir compte de cette croissance.
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