Le maitre d`ouvrage du systeme d`information une

Avant-propos
Une fonction stratégique confirmée
Le maître d’ouvrage du système d’information, une fonction stratégique
confirmée est basé sur la reconnaissance quasi unanime de la profession des
domaines privé et public :
- du fait que les systèmes d’information et les technologies associées se
posent bien comme leviers des réformes en terme de simplification, de
globalisation et d’optimisation des circuits relationnels entre organismes et
entre acteurs (exemple des grands projets de numérisation des dossiers
relevant du secteur public), ainsi que comme créateurs de valeur ajoutée
pour le développement des entreprises, de fourniture de produits et de
services utiles aux clients, aux fournisseurs…
- d’autre part, de la forte évolution des emplois-métiers au cours de ces
dernières années soulignant la dynamique accrue des rapports entre les
directions des systèmes d’information (DSI), les directions générales et
métiers confortant leur capacité conjointe à maîtriser les projets et
l’évolution des portefeuilles d’application (les différentes études menées
récemment en témoignent largement),
- enfin, de la formalisation et de la normalisation des postes de
responsabilités par les directions des ressources humaines des entreprises
ainsi que par les institutions habilitées, principalement le Cigref, le Syntec,
l’AFAI, le Club des MOA et le Club des urbanistes (les études et dossiers
émis par ces organismes disponibles sur leurs sites entre autre, les
nomenclatures des métiers du conseil en SI, de l’urbanisme et de la maîtrise
d’ouvrage en particulier le précisent clairement).
ii
Le maître d’ouvrage du système d’information
La deuxième édition de cet ouvrage confirme que la fonction maîtrise d’ouvrage
(stratégique et opérationnelle ou déléguée) a bien pris allant, crédibilité et assurance
de part la nécessité de maîtriser les enjeux inhérents à la dimension métier du
système d’information ainsi que comme contributeur et acteur clé pour le pilotage
des processus clés dans une vision d’ensemble de valorisation constante du cycle
économique des nos institutions.
Faut-il alors encore remettre en cause la fonction MOA ? Faut-il la faire évoluer
vers une nouvelle fonction «qui annule et remplace» ?
Bien au contraire. Le système d’information de l’entreprise – qui se situe à présent
au carrefour des objectifs stratégiques et des chaînes de valeur métiers – ainsi que la
prédominance des économies de l’information replacent la MOA dans un rôle central à
vocation managériale et concurrentielle.
Les DSI, les directions générales et métiers ont conforté ce rôle ces cinq à dix
dernières années en engageant leurs représentants à travailler en duo, en équipe, et
en tout état de cause, en étroite collaboration.
La MOA parfois qualifiée de « fonction arriérée » appelée même « à disparaître » a
suscité des débats très alimentés. Ils sont aujourd’hui dépassés par des questions
bien fondées telles que :
- quels sont les modes de fonctionnement de la MOA : une structure
temporaire liée à un projet donné ou une structure permanente en charge du
pilotage des processus, de l’évolution du parc applicatif avec pour mission
permanente la valorisation et la gouvernance de l’investissement
informatique et des ressources associées,
- comment conforter la relation MAO/MOE et les équilibres de pouvoirs
existants, naturels, sachant qu’il s’agit d’un travail d’équipe ayant un seul
objectif : l'atteinte de la cible dans des conditions de qualité, coûts et délais
optimum. Jusqu’à aujourd’hui, la complémentarité de ces deux fonctions a
été bien démontrée sur de grands projets comme celui de la numérisation du
dossier fiscal à Bercy, et dans la majorité des banques par exemple dans
lesquelles des directions MOA/MOE à part entière existent,
- comment maîtriser et arbitrer budgets de fonctionnement et investissements
sachant que les coûts et les gains récurrents ou uniques doivent relever d’un
consensus et que toute dissension entre MOA et MOE est préjudiciable ? ,
- comment gérer les prestations et partenariats internes, par exemple pour
l’outsourcing, où le risque de perte de la maîtrise globale du SI sera des
plus néfastes en cas de perte de vigilance par une MOA remise en cause ?
- etc.
Avant-propos
iii
Ce sont là autant de questions qui recouvrent plutôt qu’une remise en cause,
l’éventail des compétences et des qualités requises et admises à ce jour concernant
la MOA :
- appréciation rigoureuse des enjeux, des situations de crise et forte
sensibilisation économique (concurrence nouvelle accrue, fusion de
portefeuille, externalisation de ressources…),
- compréhension et approche stratégique d’alignement des processus
opérationnels, de support et de pilotage pour aider les dirigeants et les
directions métiers,
- écoute des usagers et des utilisateurs finaux à des fins d’anticipation de tout
impact et changement de mode de travail et de vie,
- forte sensibilité financière pour contribuer à la valorisation de l’investissement
en ressources informatiques ainsi qu’à leur gouvernance,
- expérience, sérieux et sens de l’esprit d’équipe en temps qu’organisateur,
facilitateur, homme de dialogue,
- etc.
Tables rondes, réunions de travail, enquêtes approfondies, leçons tirées de
situations diverses (échecs et réussite)… confirment l’évolution et surtout la
professionnalisation marquée de la fonction MOA, sur les plans :
-
-
de la normalisation des contours de la fonction (nomenclatures CIGREF,
AFAÏ, KLC…),
du dessin des rôles respectifs de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise
d’œuvre sur les projets, devant aider chaque entreprise à définir de bonnes
pratiques sur le plan des relations entre ces deux postes clés garants de la
conduite à bon port des projets,
d'un véritable consensus sur ce que l’on peut appeler « les rôles décisifs de
la MOA » dans un contexte économique rigoureux et demandeur sur le plan
de la valorisation des ressources informatiques, d’une gestion efficace de la
performance et des risques associés… de la gouvernance du système
d’information de l’entreprise.
Les trois « acquis », voir définitions suivantes en témoignent clairement.
L’importance de leur origine, le club MOA-SI, le CIGREF, JDN solutions entre
autres confortent la crédibilisation de la fonction MOA acquise ces dernières
années. Il s’agit :
- de la fonction de maître d’ouvrage (source club des MOA-SI)
Elle s’est d’autant plus développée que la distinction entre «le système
d’information » et « le système d’informatique » a été reconnue depuis ces dernières
années en parallèle avec le rôle majeur que joue l’urbanisation dans leur
stabilisation, visant à les rendre souples et réactifs en les alignant à la stratégie et aux
processus vitaux de l’entreprise. On admet que le système d’information représente
iv
Le maître d’ouvrage du système d’information
les processus, les fonctions qui traitent les informations, le système informatique
comportant les ressources techniques le supportant (matériels, réseaux, traitements,
données).
Dans ce contexte le MOA émerge clairement de façon à assurer la
responsabilité du système d’information. Elle se décline en une maîtrise d’ouvrage
stratégique plus portée vers le commanditaire, le responsable métier qui va assurer
la responsabilité globale du système, et une maîtrise d’ouvrage opérationnelle qui va
l’assister (appelée aussi maîtrise d’ouvrage déléguée) qui est lui un professionnel du
système d’information. Le maître d’œuvre lui, en coordination directe avec la
maîtrise d’ouvrage opérationnelle et relevant de la maîtrise d’ouvrage stratégique est
lui un professionnel du système informatique.
-
des rôles respectifs de la MOA et de la MOE sur les projets (source JDN
solutions, Club MOA-SI, club des Urbanistes, AFAI, KLC.)
Les rôles respectifs mettent parfois du temps à s’équilibrer et à s’installer. La double
compétence fonctionnelle et technique de la MOA et de la MOE a le plus souvent
porté ses fruits facilitant le dialogue et générant de la confiance au fur et à mesure de
l’avancement du projet. Plusieurs entreprises en ont témoignées. Cet ouvrage a été
conçu dans cet esprit.
Maîtrise d’ouvrage
Justifier le projet économiquement
Spécifier les besoins
Lancement de la mission (choix des
moyens, Lancement, gestion et
financement du projet)
Conduite de la réalisation (validation des
solutions, Participation à certains
travaux)
Réceptionner les livrables
Maîtrise d’œuvre
Participer au choix de solutions
techniques
Cadrage et conception technique
Organiser et contrôler la réalisation
(conduite des travaux)
Contrôle de l’avancement et rapport à
la MOA sur l’avancement du projet
Livrer le projet conformément aux
spécifications Contractuelles
Analyser les impacts et les
Définir les changements du poste de
changements
travail
Exploiter et transmettre l’exploitation
Préparer l’exploitation
Manager les Risques
Gérer les Risques
Confirmer la justification économique de départ
Suivre le déploiement de la solution avec la Direction de la Gestion du
Changement, la Direction des Ressources Humaines et assister la formation
des utilisateurs finaux.
Source : KLC / AFAI « MOA de projet en SI », 2004