Arbeitshilfe Intranet - luth. Landeskirche in Braunschweig

Personalentwicklung
Personalentwicklung
PE
Das Mitarbeitendenjahresgespräch
Arbeitshilfe zu Heft 1
Arbeiten mit Zielen
Beispiele und Konkretionen
Frauenspezifische Aspekte
Evangelisch-Lutherische
Kirche in Bayern
Der Landeskirchenrat
1
Inhalt
Seite
Arbeiten mit Zielen
2
Beispiele für die Schwerpunktsetzung der Arbeitsfelder
und deren Erschließung für das Mitarbeitendenjahresgespräch
3
Beispiele für Konkretionen
4
Anlage 1
Frauenspezifische Aspekte bei MJG / für Vorgesetzte
Anlage 2
Frauenspezifische Aspekte bei MJG / für Mitarbeitende
Evang.-Luth. Landeskirche in Bayern
Landeskirchenamt
Abteilung F: Personal
Meiserstraße 11-13
80333 München
© 2002
2
Inhaltsverzeichnis
Herrausgeber
Arbeiten mit Zielen
Das Jahresgespräch mündet in eine Zielvereinbarung. Dies ist ein wichtiger Schritt, denn das
Arbeiten auf der Basis konkreter Ziele
•ermöglicht es, die eigene Arbeitskraft und die eigenen Fähigkeiten planvoll einzusetzten;
•ermöglicht es, mit anderen koordiniert und kooperativ zusammenzuarbeiten;
•ermöglicht nicht zuletzt Erfolgserlebnisse und fördert dadurch die Motivation und Arbeitszufriedenheit.
Bitte achten Sie bei Ihren Zielvereinbarungen auf folgende Aspekte:
Wichtig ist zunächst, Ziele nicht zu verwechseln mit
•Absichten und guten Vorsätzen
•Tätigkeiten und Maßnahmen
•Planungen und Problemlösungen
•Stellen- und Funktionsbeschreibungen
Hierzu ist es notwendig zu unterscheiden zwischen
•Zielen, die erreicht werden wollen
•Teilzielen, auf dem Weg dorthin
•Maßnahmen, die notwendig sind, um das definierte Ziel und seine Teilziele zu erreichen.
Ferner kann es hilfreich sein, das Ziel so zu formulieren, dass der Zustand definiert ist, der
eingetreten sein wird, wenn das Ziel erreicht ist.
Beispiele:
•„Zwischen dem 1.1.02 und dem 31.12.02 habe ich jede Woche einen freien Tag konsequent
eingehalten. (10% Abweichung ist erlaubt!).“
•„Ab dem ersten Advent 2002 wird die Gestaltung des Sonntagsgottesdienstes - in der Regel
- von mehreren Personen übernommen. „
•„Am 1.11.02 habe ich mit allen Pfarrer/innen, für die ich verantwortlich bin, den Termin für
das Jahresgespräch 2003 vereinbart.“
Die genannten Beispiele sind nach dem SMART-Prinzip entwickelt. Diese Ziele sind
•spezifisch, denn sie haben mit dem konkreten Mitarbeitenden und seiner beruflichen Weiterentwicklung zu tun;
•messbar, denn der Zustand, der erreicht werden soll, ist klar beschrieben. Dadurch ist die
Zielerreichung überprüfbar;
•attraktiv und akzeptiert, denn der/die Mitarbeitende hat sich die Zielerreichung als Selbstverpflichtung vorgenommen, weil sie für ihn einen eigenen Bedürfniswert hat;
•realistisch, denn der Aufwand ist abgeschätzt, so dass das Ziel zwar hoch gesteckt, aber
erreichbar scheint;
•terminiert, denn der Endpunkt ist exakt fixiert, was wiederum die Überprüfbarkeit der Zielerreichung gewährleistet.
Und: wer A sagt muss auch B sagen, d. h. dem Dialog zur Vereinbarung der Ziele muss ein
Gespräch über die Erreichung der Ziele folgen.
Armin Felten
Gemeindeakademie Rummelsberg
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Arbeiten mit Zielen
Das tatsächliche Erreichen der so gesteckten Ziele ist besonders dann wahrscheinlich,
•wenn die Zielerreichung zum größten Teil von den eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten
des/der Mitarbeitenden abhängt;
•wenn die Ziele gemeinsam im Gespräch erörtert und festgelegt wurden;
•wenn der Mitarbeitende auf dem Weg zum Ziel mit der Beachtung und Unterstützung durch
die Führungskraft rechnen kann.
Beispiele für die Schwerpunktsetzung
der Arbeitsfelder und deren
Erschließung für das MJG
Die Funktion des Besuches, der teilnehmenden Beobachtung oder der Bereitstellung eines anderen geeigneten Mediums besteht darin, dass von dort ausgehend das ganze Schwerpunkt-Arbeitsfeld in den Blick kommt.
Fragen nach der Konzeption können in dem Gespräch ebenso eine Rolle spielen, wie die Verbindung des Schwerpunktgebietes mit anderen Feldern der Gemeindeentwicklung.
Schwerpunkt-Arbeitsfeld
Beispiele für Erschließungsmöglichkeiten im Vorfeld des MJG
Gottesdienst, das zweite und
dritte Programm
Besuch bei einem besonderen Gottesdienst (z.B. Gottesdienst im Grünen, zur Kirchweih, am Volkstrauertag, im Kindergarten, ...)
Kindergarten
(in größeren Einrichtungen) Teilnahme an einer Teambesprechung, die
von Pfarrer/Pfarrerin geleitet wird;
Leitung ( des Pfarramtes) und
Personalführung
Besuch im Pfarramt ( Gespräch mit PfarrerIn und Pfarramtsekretärin)
Bitte keine Gabenkassenprüfung, das wäre ein anderes Thema!
Seelsorge
Besprechung eines Gesprächsprotokolls ( oder eines Teiles daraus) /
Vorlage einer Konzeption für Gemeindeseelsorge (z.B. Besuchspraxis in
der Gemeinde)
Öffentlichkeitsarbeit
Vorlage der Mappe der Veröffentlichungen und Zeitungsberichte des
letztes Jahres / Vorlage einer Konzeption “Unsere Gemeinde in der
Öffentlichkeit”
Konfirmandenarbeit
Vorlage eines Ablaufes des “Konfirmandenjahres” unter Einbezug der
Elternarbeit
Gemeindeentwicklung
Nachbesprechung des jährlichen KV-Wochenendes ( Vorplanung, Ablauf, Nacharbeit)
Diakonisches Handeln
Besuch der örtlichen Diakoniestation: gemeinsames Gespräch mit
Leitung und Personal /
Vorlage eines Jahresberichtes über die Arbeit des/der PfarrerIn im
zugehörigen Altenheim (Schnittmenge Seelsorge/ Diakonie)
Jugendarbeit
Besuch der Jugendeinrichtung der Kirchengemeinde eventuell Teilnahme an einer Jugendausschusssitzung
Seniorenarbeit
Bericht “Rückblick über das letzte Jahr”, Themen: Schwerpunkte, Reflexion, Rückschlüsse für die neue Planung
Weltgebetstag
Teilnahme am Gottesdienst, Bericht über die Arbeit mit Frauen (bzw.
den Bereich Ökumene)
Erwachsenenbildung
Teilnahme an einer Sitzung des Erwachsenenbildungsausschusses z.B.
zur Jahresplanung
Diaspora
Besprechung: Rückblick auf einen “normalen” Monatsablauf (Themen:
Schwerpunktsetzungen, Zeitplanung, konzeptionelle Entscheidungen)
Großstadtsituation
Sprengelrundgang (und Besuch im dazugehörigen Gemeindezentrum)
Themen: Kontaktaufnahme zu Kirchenmitgliedern, Verhältnis Kirchengemeinde – Gemeinwesen, Zusammenarbeit mit anderen Konfessionen, Dialog mit anderen Religionen
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Beispiele und Konkretionen
Die aufgeführten Beispiele sollen dazu anregen, möglichst viele Arbeitsfelder als Thema und
Schwerpunktsetzung für das Jahresgespräch zu erschließen.
Pfarrerin A informiert sich (zusammen mit KV-Mitgliedern) bei Gemeinden, die
solche Prozesse bereits durchlaufen haben.
Sie nimmt am Leitbildseminar der Gemeindeakademie teil.
Sie schafft die Voraussetzungen, um im Herbst 2002 bei einer positiven Entscheidung des KV den Prozess mit Priorität begleiten zu können.
Zum Ferienbeginn 2002 hat der
Kirchenvorstand eine Entscheidung
über eine Leitbildentwickung gefällt.
Gemeindeentwicklung
Kirchenmusik und Gottesdienst Die ehren- und nebenamtlichen
Mitarbeitenden in der Kirchenmusik
unterstützen sich gegenseitig im Rahmen ihrer musikalischen Möglichkeiten
bei der Gestaltung und Konzeption von
besonderen Gottesdiensten in den Gemeinden des Dekanatsbezirkes.
C absolviert das Aufbauprogramm “Seelsorge und Beratung in der Pubertät”.
(nächster Kursbeginn in 3 Monaten).
Sie konzipiert ein Jugendseelsorge- und Beratungskonzept für die Kirchengemeinden in A-Stadt unter Einbeziehung von Betroffenen und Fachleuten.
Mit in Kraft treten des Konzeptes wird C (nach Absprache mit den Leitungsgremien) in anderen Aufgabenbereichen entlastet.
Jugendreferentin C ist eine kompetente
und verlässliche Ansprechpartnerin und
Beraterin für Jugendliche mit Problemen mit ihren Eltern (in einem Jahr).
Seelsorge / Beratung
Beispiele und Konkretionen
Bezirkskantor D ruft einen Runden Tisch “Musik zu besonderen Gottesdiensten”
ein. Daran nehmen neben den Kirchenmusiker/Innen des DBs auch die Pfarrer/
innen teil, die in ihren Gemeinden oft besondere Gottesdienste durchführen. (Der
Dekan unterstützt diese Maßnahme und ist selbst dabei.)
D nimmt im nächsten Jahr in der Rolle des Beraters an zwei Planungen von Gottesdiensten teil und an deren Durchführung.
B nimmt ein Coaching wahr. Der Coach sollte vor allem im Bereich “Konflikt” erfahren sein. (Beginn innerhalb der nächsten zwei Monate)
Pfarrer B. erarbeitet sich mit Hilfe einschlägiger Literatur sein Handwerkszeug für
Konfliktmoderation und Verhandunglungstechnik.
Pfarrer B kann in Konfliktsituationen
zwischen den Parteien vermitteln und
mit ihnen akzeptierte und tragfähige
Lösungen aushandeln.
Leitungsverhalten
(Schwerpunkt “Konflikt”)
Maßnahme(n)
Ziel
Bereich
5
Erster Runder Tisch innerhalb von 8 Wochen
Zwischenbericht bis zum
30. April.
Kurzbericht nach der ersten
Konzeptsitzung, spätestens
aber in 8 Wochen.
Zwischenbericht nach der
nächsten Konfliktmoderation, spätestens in 4
Monaten.
Kontakt / “Meilenstein”
Zwischenbericht und Einladung der Dekanin zu einem
Gottesdienst in der Gemeinde in einem halben
Jahr.
Beispiele und Konkretionen
Gemeindeakademie Rummelsberg
Armin Felten
Die Gestaltung des Sonntagsgottesdienstes wird - in der Regel - von
mehreren Personen übernommen.
Der Wunsch des KV nach mehr Beteiligung in der Gottesdienstgestaltung wird in
ein Konzept umgesetzt. Begleitung der Konzeptgruppe durch Pfarrer K.
K organisiert eine Schulung der Lektor/innen für das Lesen und Sprechen vor der
Gemeinde.
Musikgruppen am Ort werden für die Mitarbeit an Gottesdiensten gewonnen. K
knüpft Kontakte.
Gottesdienst
Kontakt zum Schulbeauftragten innerhalb der nächsten Woche
G lädt in Zusammenarbeit mit dem Schulbeauftragten Kollegen/ Kolleginnen, die
im Gymnasium unterrichten zu einem regelmäßigen Erfahrungsaustausch (dreimal
im Jahr) ein.
G begleitet Pfarrer/innen als Mentorin, die neu in der Kollegstufe unterrichten.
Pfarrerin G hält weiterhin ihr hohes
Niveau als Lehrkraft in der Kollegstufe.
Andere Kollegen / Kolleginnen profitieren von ihrer gymnasialpädagogischen
und didaktischen Kompetenz.
RU
Kurzbericht nach dem
KV-Tag
F veranstaltet mit dem KV in der Mitte seines vorletzten Dienstjahres einen KVTag zum Thema “Den Übergang gestalten”.
F sorgt dafür, dass die Gruppen und Kreise der Kirchengemeinde, die noch von F
geleitet werden, in einem Jahr eine eigenständige Leitung haben.
F besucht im Rahmen der FilA (Fortbildung in den letzten Amtsjahren) das jährlich
stattfindende Seminar “ Das Haus bestellen – den Umstieg gestalten”.
Der Übergang von Pfarrer F zu einem/
einer Nachfolger/in erfolgt in Ruhe
und Gelassenheit. Pfarrer F kann in der
Gewissheit gehen, sein “Haus bestellt”
zu haben.
“noch zwei Jahre bis zum Ruhestand”
Kontakt / “Meilenstein”
Maßnahme(n)
Ziel
Bereich
6
Personalentwicklung
PE
Das Mitarbeitendenjahresgespräch
Arbeitshilfe zu Heft 1
Anlage 1
für Vorgesetzte
Frauenspezifische Aspekte bei
Mitarbeiterjahresgesprächen
Evangelisch-Lutherische
Kirche in Bayern
Der Landeskirchenrat
7
Frauenspezifische Aspekte bei
Mitarbeitendenjahresgesprächen (MJG)
Arbeitshilfe für Vorgesetzte
zur Vorbereitung auf das Mitarbeitendenjahresgespräch
Die Arbeitshilfe wurde von der Frauengleichstellungsstelle (fgs) ELKB 1998 erstellt
(damals „Handreichung“) und im November 2001 für das MJG überarbeitet. Bei der
Erstellung hat die fgs mit Pfarrerin Köppen, Pfarrerin i.R. Pflüger, Pfarrerin Uhrich zusammengearbeitet.
Die Arbeitshilfe kann Ihnen als Hilfe für die Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen
dienen.
Im Mitarbeitendenjahresgespräch geht es nicht um eine förmliche Beurteilung von Leistung mit
bestimmten Noten, aber auch in diesem Gespräch wird genau angeschaut, was der oder die
Mitarbeitende im letzten Jahr getan hat, unter welchen Umständen und mit welchem Ergebnis.
Es werden Mitarbeitende und Vorgesetzte bereits bei der Vorbereitung überlegen, wo die Stärken
des Mitarbeitenden bzw. der Mitarbeitenden und die Probleme liegen und welche Ziele gesetzt
werden können. Über unterschiedliche Sichtweisen soll beim Jahresgespräch ein konstruktiver
Austausch stattfinden.
Wir danken der Gleichstellungsstelle für Frauen der Landeshauptstadt München, die uns einen
Leitfaden als Grundlage dieser Arbeit zur Verfügung gestellt hat. Wir freuen uns über Rückmeldungen zu der vorliegenden Arbeitshilfe und Anregungen für eine Weiterentwicklung.
Meiner Kollegin Dr. Johanna Beyer danke ich für die kritische Durchsicht.
Gesondert haben wir eine entsprechende Arbeitshilfe für Mitarbeitende herausgegeben.
Für das Team der Frauengleichstellungsbeauftragten
Dorothee Burkhardt
November 2001
Marsstr. 19/V
80335 München
Telefon 089/55 95-0
Zentrale LKA
Fax 089/55 95-560
Sekretariat
Tel. 089/55 95-432
Margot Landgraf;
E-Mail: [email protected]
Tel. 089/55 95-422
Friederike Schulze Höing
E-Mail: [email protected]
Frauengleichstellungsbeauftragte
Tel. 089/55 95-520 Sigrid Schneider-Grube
Tel. 089/55 95-522 Dr. Johanna Beyer
Tel. 089/55 95-424 Dorothee Burkhardt
E-Mail: [email protected]
E-Mail: [email protected]
8
Arbeitshilfe für Vorgesetzte
EVANGELISCH-LUTHERISCHE KIRCHE IN BAYERN - GLEICHSTELLUNGSSTELLE
Inhalt
B Prüfliste zur Zusammenarbeit
1. Art der Kontakte
2. Eigene und fremde Beobachtungen
3. Förderung
C Geschlechtsspezifische Aspekte bei der Arbeitsbewertung
Seite
3
4
4
6
7
8
I. Unterschiedliche Verhaltenserwartungen generell
II. Fragen zur Prüfung von geschlechtsspezifischen Wahrnehmungsmustern
8
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1. Aufgabenverteilung
2. Kommunikationsverhalten
3. Führung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
4. Belastbarkeit
5. Beschäftigung im Teildienstverhältnis
9
9
9
10
10
D Prüfliste zur Zusammenarbeit von Ordinierten mit Nichtordinierten
11
9
Inhaltsverzeichnis
A Arbeitsanforderungen
A Arbeitsanforderungen
Die Arbeitsanforderungen ergeben sich zunächst
•
•
•
•
aus dem Arbeitsvertrag bei Angestellten,
aus dem Auftrag (vgl. § 31 und § 37 PfG),
aus einem Geschäftsverteilungsplan bei größeren Dienststellen,
aus einer Dienstordnung
(z. B. § 15 Diakonengesetz, Art. 34a Pfarrergesetz, § 9 Dienstrechtsneugestaltungsgesetz)
• aus einer Dienstanweisung (z. B § 13 Diakoninnengesetz).
Die Arbeitsanforderungen an Mitarbeitende (Pfarrerinnen und Pfarrer/ Religionspädagogen und
Religionspädagoginnen, Sekretärinnen und Sekretäre ...) können sich außerdem je nach Einsatzstelle (auch von Gemeinde zu Gemeinde, von Amt zu Amt) in gewissem Umfang unterschiedlich
gestalten:
•
•
•
•
Besonderheiten der Gemeinde/ Funktionsstelle/ Schule/...
Der Arbeitsbereich mit seinen Schwerpunkten
Bisherige Dauer des Dienstverhältnisses vor Ort
Zusätzliche Aufgaben
10
Arbeitsanforderungen
Wie waren die Anforderungen in der jeweiligen Einsatzstelle im vergangenen Jahr bzw. seit dem
letzten Gespräch an die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter?
Machen Sie sich dazu einige Stichpunkte:
B Prüfliste zur Zusammenarbeit
Die Betrachtung der Tätigkeiten von Mitarbeitenden bleibt, auch bei größtmöglicher Bemühung
um Objektivität, ein subjektiver Vorgang. Deshalb ist es wichtig, genau zu überprüfen,
• wie sich mein Urteil über die Arbeit der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters gebildet hat,
• welche Informationsquellen mir zur Verfügung standen,
• wie die Zusammenarbeit verlaufen ist.
Im folgenden sind Fragen aufgelistet, die einer kritischen Prüfung der eigenen Einschätzung
dienen.
1. Art der Kontakte
Was kann ich selbst beobachten - wie sind die Kontakte zu der betreffenden Mitarbeiterin
oder dem Mitarbeiter strukturiert und wie häufig finden sie statt?
1.1 Wie oft habe ich mit der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter persönlichen Kontakt?
•
•
•
•
1 mal am Tag
ca. 1 mal die Woche
zur Pfarrkonferenz, Dienstbesprechung
seltener
1.2 Die Kontakte zu den Gemeinden/ zu dieser Dienststelle setzen sich aus sachlichem und
sozialem Kontakt zusammen. Wie oft haben Sie mit der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter
überwiegend arbeitsbezogene Kontakte?
•
•
•
•
1 mal am Tag
ca. 1 mal die Woche
1 mal pro Monat
seltener
1.3 Welcher Art sind diese Kontakte in der Regel?
Dienstliche Belange,
Kirchenpolitisch anstehende Entscheidungen
Vertretungen
Zusammenarbeit im Kollegium
Beschwerden von Seiten der Kolleginnen und Kollegen/ Gemeindeglieder
Unterrichtsvorbereitung
Projekte (z.B. des Dekanates, der Gemeinde)
Vorbereitung von Tagungen und Konferenzen
Gespräche über die persönliche Situation
Kontakte mit Stellen außerhalb, z. B. Kommune/ Stadt
Kritikgespräche von Seiten der Kirchenleitung
private Kontakte
anderes und zwar ...
11
Prüfliste zur Zusammenarbeit
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1.4 Welche Gründe kann es haben, dass ich in Kontakten mit einer Mitarbeiterin bzw. einem
Mitarbeiter mehr über ihre bzw. seine Arbeit erfahre als aus den Kontakten mit einer anderen
Mitarbeiterin oder einem anderen Mitarbeiter
Beispiele:
• Spreche ich einzelne Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen häufiger an als andere?
• Hängt die Häufigkeit der Kontakte mit der Wertschätzung der Fachkenntnisse zusammen?
• Spielt Sympathie eine Rolle?
• Sind einzelne Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen kontaktfreudiger als andere?
• Wird dies durch mein Verhalten beeinflusst?
• Habe ich lieber mit selbstbewussten Mitarbeitenden (Pfarrern, Pfarrerinnen, Religionspädagogen, Religionspädagoginnen, Diakone, Diakoninnen, Sozialpädagogen, Sozialpädago
ginnen, Sekretärinnen und Sekretäre ...) Kontakt, die ihre Arbeit gut darstellen können, als
mit anderen?
• Erlebe ich die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter als unsicher, möchte er bzw. sie häufiger
Anleitung und Rückversicherung?
1.5 Welche positive Erfahrung hatte ich zuletzt mit der oder dem Mitarbeitenden
und wie lange liegt dies zurück
• einige Wochen
• einige Tage
• ca. ein halbes Jahr
• ein Jahr und länger
Habe ich mich darüber geäußert? Der oder dem Mitarbeitenden gegenüber,
gegenüber Dritten?
1.6 Wie lange liegt der letzte Konflikt mit der oder dem Mitarbeitenden zurück?
• einige Wochen
• einige Tage
• ca. ein halbes Jahr
• ein Jahr und länger
Was war der Anlass für diesen Konflikt?
Wie war der Konfliktverlauf?
Konnte der Konflikt für beide Seiten befriedigend gelöst werden?
Stehe ich immer noch unter dem Eindruck dieses Konflikts?
Beispiele:
• Pünktlichkeit
• gepflegte Erscheinung
• Präsenz
• Bereitschaft zu Mehrarbeit
• gute Umgangsformen
• Ordnungsliebe
• Zuverlässigkeit
• Zivilcourage/Offenheit
• Entsprechen sie meinem Bild von einer Pfarrerin, einem Pfarrer, einer Religionspädagogin,
einem Religionspädagogen, einer Diakonin, einem Diakon, einer Sekretärin, einem
Sekretär ...
• Teamfähigkeit
• Konfliktfähigkeit
• anderes, und zwar
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Prüfliste zur Zusammenarbeit
1.7 Gibt es „Tugenden“, auf die ich bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Wert lege?
1.8 Welchen Einfluss haben meine persönlichen Verhaltenspräferenzen auf die Beurteilung
anderer?
2. Eigene und fremde Beobachtungen
Was und welche Anteile der Arbeit der jeweiligen Mitarbeiterin oder des jeweiligen
Mitarbeiters kann ich beobachten?
2.1 Bei welchen Aufgaben kann ich die Mitarbeiterin/ den Mitarbeiter direkt beobachten und
welche Bedeutung haben diese Aufgaben für ihre oder seine Gesamtaufgabe?
2.2 Wie bilde ich mein Urteil über die Anteile der Tätigkeit der Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen, die
ich nicht beobachten kann und deren Arbeitsergebnisse ich nicht direkt überprüfen kann.
Wie kann ich diese Information „aus dritter Hand“ überprüfen und den Betroffenen gegenüber offenlegen?
•
•
•
•
•
Informationen aus dem Kollegium
Informationen von Gemeindegliedern
Informationen von Kooperationspartnern und -partnerinnen
Informationen von den Betroffenen selbst
andere Informationsquellen; welche sind das?
2.3 Gibt es Kolleginnen / Kollegen, deren Urteil mir besonders wichtig ist?
• im eigenen Dekanatsbezirk
• in Dienststellen oder Einrichtungen, die häufiger mit mir als Vorgesetztem bzw.
Vorgesetzter zusammenarbeiten
Warum ist mir das Urteil dieser Personen wichtig?
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Prüfliste zur Zusammenarbeit
Beispiele:
• größere Berufserfahrung
• gutes Fachwissen
• hohes Einfühlungsvermögen
• gute Beobachtungsgabe
• Sympathie
• anderes, und zwar
3. Förderung
Wie habe ich die Mitarbeiterin/ den Mitarbeiter innerhalb des Bezugszeitraums gefördert?
3.1 Welche Zielvorgaben wurden im Rahmen von Absprachen vereinbart?
Welche Anregungen, Vorschläge habe ich der Mitarbeiterin/ dem Mitarbeiter vermittelt?
In welcher Form habe ich die Umsetzung dieser Vorschläge unterstützt und überprüft?
3.2 Welche Aufgaben außerhalb des regulären Dienstes habe ich dem Mitarbeiter/ der
Mitarbeiterin während des letzten Jahres bzw. des Beurteilungszeitraumes übertragen?
Wenn Sie keine Aufgaben übertragen haben, welche Gründe hatte das?
Haben Sie diese mit der oder dem Betroffenen besprochen?
3.3 Habe ich Stärken der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters kennengelernt?
Wie werde ich auf Stärken/besondere Fähigkeiten aufmerksam?
Wie fördere ich sie?
Habe ich mit der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter darüber gesprochen, mit Dritten ?
3.4 Habe ich, wenn ich Kritik an Arbeitsergebnissen der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters hatte,
diese erläutert?
• aktuell nach dem Ereignis, das zur Kritik Anlass gab
• nach einigen Wochen
• erst wenn einige Kritikpunkte zusammengekommen waren
• häufiger gar nicht
Habe ich in Kritikgesprächen der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter Möglichkeiten aufgezeigt,
die Arbeit zu verbessern und sie/ihn dabei unterstützt?
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Prüfliste zur Zusammenarbeit
3.5 Welche Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen habe ich der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter
vorgeschlagen? Welche weiteren Entwicklungsmaßnahmen wurden angeregt z. B. Mentoring,
Coaching, Supervision? Was war der Anlass dafür? Welche konnten realisiert werden?
C Geschlechtsspezifische Aspekte
bei der Arbeitsbewertung
I. Unterschiedliche Verhaltenserwartungen generell
Grundlage für eine Einschätzung der Arbeit ist die Beobachtung der Arbeit von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern und der Art der Zusammenarbeit mit ihnen.
Die Bewertung der Arbeit wird ergänzt und beeinflusst:
• durch das Gespräch mit andern über die Arbeitsleistung
• durch das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team
• durch die Kooperation mit anderen Dienststellen
• durch den Umgang mit der Gemeinde und der Öffentlichkeit
Bei eigenen Beobachtungen - wie bei der anderer - sollte beachtet werden, dass für den
Umgang von Menschen mit Menschen die Geschlechtszugehörigkeit das erste und wichtigste
Orientierungsmerkmal ist. Dafür gibt es drei Gründe:
• Das Geschlecht ist ein unübersehbares Merkmal, das sofort wahrgenommen wird.
• Die Geschlechtsrolle wird früh in der Kindheit erlernt und behält einen starken Einfluss
auf nahezu alle Lebensbereiche. Kinder beginnen mit dem 2. Lebensjahr sich mit ihrem
Geschlecht zu identifizieren. Die Berufsrollen werden hingegen erst relativ spät im Leben
erlernt und beziehen sich nur auf eingegrenzte Bereiche.
• Für Frauen und Männer scheint der Umgang miteinander einfacher, wenn beide die geschlechtsspezifischen Rollenerwartungen erfüllen. Deshalb wird auch bei beruflicher
Kommunikation auf die vertrauten geschlechtsstereotypen Verhaltensmuster zurückgegriffen, selbst wenn es für Betriebsabläufe nicht optimal ist.
Aber nicht nur auf der personalen Ebene, im direkten Kontakt zwischen Menschen, kann das
Kriterium Geschlecht das Verhalten beeinflussen. Gemeindestrukturen, Leitbilder, Arbeitsanforderungen, Leistungskriterien sind in der Kirche ebenso wie im öffentlichen Bereich überwiegend von Männern entwickelt und geprägt worden. Das soll an einigen Beispielen veranschaulicht
werden:
Bei der Bewertung von Führungsverhalten spielt das Bild vom Pfarrer, der führt und leitet
(Hirte) nach wie vor in den Gemeinden vor Ort und in den Leitungsämtern der Kirche eine große
Rolle. Modernere Führungsmethoden, die auf soziale Kompetenz und Teamfähigkeit setzen,
geraten dabei in der gemeindlichen Alltagspraxis manchmal ins Hintertreffen.
Einsatzbereitschaft wird häufig gemessen an der Bereitschaft zu Überstunden und an uneingeschränkter zeitlicher Verfügbarkeit. Insbesondere Frauen und Männer im Teildienstverhältnis
können, selbst wenn sie in der Arbeit ein sehr hohes Engagement zeigen, diesen vermeintlichen
Anforderungen nicht genügen. Die unterschiedlichen Wertmaßstäbe können sich in der Arbeitsbewertung niederschlagen. Hohe Effektivität der Arbeit, in der zur Verfügung stehenden Zeit muss
jedoch maßgeblich sein.
Auch das gesellschaftliche Umfeld beeinflusst unsere Wahrnehmungen am Arbeitsplatz. So
wird in unserer Gesellschaft von Frauen in der Regel erwartet, dass sie der Familie mehr Gewicht
beimessen als dem Beruf, von Männern hingegen, dass sie ihre berufliche Entwicklung über ihr
Privatleben stellen.
15
Geschlechtsspezifische Aspekte bei der Arbeitsbewertung
Im beruflichen Alltag überlagern sich unmerklich die Einschätzung der Arbeit und das
Geschlecht der Person, die diese Leistungen erbringt.
Diese Überlagerung ist nicht zu vermeiden, wir sind keine Neutren, sondern Frauen und Männer.
Im Bemühen um ein möglichst objektives und gerechtes Urteil ist es unerlässlich, sich die eigene
geschlechtsgeprägte Sicht bewusst zu machen. Das Verhältnis der Geschlechter in unserer
Gesellschaft ist, obwohl Fortschritte zu verzeichnen sind, immer noch geprägt von einer tradierten Geschlechterhierarchie. Männliche Verhaltensweisen, Männern zugerechnete Eigenschaften
werden deshalb in fast allen gesellschaftlichen Bereichen, in der Wirtschaft, in der Politik, im
Sport, in der Kunst, an Schulen bis hin zum Privatbereich höher bewertet als Verhaltensmuster,
die Frauen zugeordnet werden.
Diese Verhaltenserwartungen, die sich erst ganz langsam verändern, begünstigen männliche
Maßstäbe am Arbeitsplatz mit der entsprechenden Folgewirkung auf die Bewertung der Arbeit
von Frauen. So wird z.B. der Beitrag von Frauen zu einem positiven Betriebsklima zwar gepriesen.
Er wird aber eher der weiblichen Wesensart zugerechnet denn als Arbeitsleistung, um die es sich
handelt, gewertet. Bei Männern hingegen wird soziale Kompetenz als Pluspunkt herausgestellt.
Von Frauen wird aufgrund ihrer Geschlechterrolle häufig mütterliches Verhalten erwartet. Aber
auch Frauen selbst stehen in der Gefahr durch ihre allgemeine und religiöse Sozialisation überwiegend überkommene männliche und weibliche Leitbilder verinnerlicht zu haben.
Die unterschiedlichen Verhaltenserwartungen an Frauen und Männer können zu einer
unterschiedlichen Einschätzung der gleichen Leistungen führen.
II. Fragen zur Prüfung, von geschlechtsspezifischen Wahrnehmungsmustern
Dem Einfluss geschlechtsspezifischer Rollenerwartungen und Wertmuster kann sich niemand
entziehen. Bei den Verhaltenserwartungen, die wir am Arbeitsplatz an Mitarbeiterinnen oder
Mitarbeiter stellen, vermischen sich unbewusst dienstliche und geschlechtsspezifische. Um das
Ziel zu verwirklichen, das Arbeitsergebnis von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gerecht
wahrzunehmen, müssen wir kritisch unsere geschlechtsspezifischen Wahrnehmungsmuster mit
einbeziehen. Ohne eine kritische Selbstbeobachtung laufen wir Gefahr, ungewollt Frauen zu
benachteiligen.
Im folgenden sind wieder einige Fragen aufgelistet, die eine kritische Prüfung der eigenen
Wahrnehmung unterstützen sollen.
1. Aufgabenverteilung
1.1 Welche Aufgaben haben Pfarrerinnen / Pfarrer/ Religionspädagoginnen /
Religionspädagogen / Sekretärinnen / Sekretäre ...
2. Kommunikationsverhalten
2.1 Mit wem spreche ich in meinem Bereich häufiger? Mit den Kolleginnen oder mit den
Kollegen?
2.2 Mit wem in meinem Bereich spreche ich über welche Themen; gibt es Themen, die ich eher
mit Kolleginnen oder eher mit Kollegen berede?
2.3 Wie ist mein Gesprächsverhalten? Höre ich den Kolleginnen genauso lange und genauso
intensiv zu wie Kollegen?
2.4 Wie laufen Dienstbesprechungen, Pfarrkonferenzen in meinem Bereich (Dekanatsbezirk) ab?
Wer redet am häufigsten und am längsten, wer wird häufiger unterbrochen?
16
Geschlechtsspezifische Aspekte bei der Arbeitsbewertung
1.2 Wie sind die anspruchsvollen Aufgaben, die für einen Aufstieg qualifizieren, auf Frauen und
Männer verteilt?
3. Führung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
3.1 Habe ich zwischen den Mitarbeitendenjahresgesprächen mit allen Mitarbeiterinnen /
Mitarbeitern oder mit Einzelnen über ihre berufliche Entwicklung gesprochen?
3.2 Habe ich mit den Kolleginnen ebenso häufig wie mit den Kollegen über berufliche
Entwicklungsmöglichkeiten gesprochen?
3.3 Wie viele Kolleginnen und wie viele Kollegen waren im Bezugszeitraum auf Fortbildung?
(Umfang und Ziel der Fortbildung)
3.4 Wie ist meine Einstellung gegenüber Kolleginnen mit Kindern, erhalten sie die gleiche
Förderung wie Kollegen?
3.5. Bewerte ich Fähigkeiten, die Frauen durch ihre Sozialisation oft in besonderer Weise
erworben haben, wie Sozialkompetenz, kooperatives Denken und Handeln, Teamfähigkeit
besonders positiv (und nicht als selbstverständlich?)
3.6. Wie habe ich Verbesserungsvorschläge bzw. Kritik aufgenommen?
Was habe ich unternommen, um Verbesserungsvorschläge und Kritik zu erhalten?
4. Belastbarkeit
4.1 Welche Rolle spielt die Bereitschaft zu Mehrarbeit?
4.2 Was heißt für mich eigentlich Belastbarkeit, welche Maßstäbe lege ich an, sind diese
zutreffend?
4.3 Erwarte ich, dass Frauen mit Kindern und im Teildienst weniger belastbar sind als Kollegen
und Kolleginnen ohne Kinder?
5. Beschäftigung im Teildienstverhältnis
5.1 Stört mich die eingeschränkte zeitliche Verfügbarkeit ?
- aus familiären Gründen? - aus anderen Gründen?
5.2 Übertrage ich den im Teildienst Beschäftigten verantwortungsvolle Aufgaben?
5.3 Lege ich Konferenzen so rechtzeitig fest, dass Beschäftigte im Teildienstverhältnis daran
teilnehmen können?
5.4 Wie viel Zeit nehme ich mir für die Förderung von im Teildienst Beschäftigten?
5.5 Habe ich im Teildienst Beschäftigten Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen ermöglicht?
17
Geschlechtsspezifische Aspekte bei der Arbeitsbewertung
4.4 Welche Einsatzbereitschaft im Teildienst erwarte ich? Habe ich in Gesprächen mit Mitarbeiterinnen schon einmal überprüft, ob meine Erwartungen berechtigt und angemessen sind?
D Prüfliste zur Zusammenarbeit von
Ordinierten und Nichtordinierten
Die unter A-C aufgeführten Prüfkriterien gelten auch für die Arbeit der Berufsgruppen der
Nichtordinierten. Ergänzend ist aber zu bedenken, dass das Selbstverständnis der Ordinierten
Mitarbeitendenjahresgespräche der Nichtordinierten maßgeblich beeinflussen kann und auch bei
der Zusammenarbeit eine erhebliche Rolle spielt. Mitarbeitendenjahresgespräche sind insbesondere wichtig für die Berufsgruppen, deren Mitglieder nicht beurteilt werden (z.B. Kirchenmusikerinnen und Kirchenmusiker gern. § 6 Abs. 5 DiV0, Sekretärinnen und Sekretäre, Erzieher
und Erzieherinnen).
Im folgenden sind einige Fragen aufgelistet, die eine kritische Prüfung des eigenen
Selbstverständnisses von Ordinierten unterstützen sollen. Sie setzen das in Art. 12 der
Kirchenverfassung formulierte Amtsverständnis voraus:
Das der Kirche von Jesus Christus anvertraute Amt gliedert sich in verschiedene Dienste.
Die in diesem Dienste Berufenen arbeiten in der Erfüllung des kirchlichen Auftrages
zusammen.
Anmerkung:
Hilfreich ist auch das von Frank Dulisch erstellte Lernprogramm zur Psychologie der Personalbeurteilung.1 In dem interaktiven Programm werden gängige Wahrnehmungstäuschungen und
Beurteilungsverzerrungen aufgezeigt und die Hintergründe für Frauendiskriminierung und die
Benachteiligung von Teilzeitbeschäftigten dargelegt.
Frank Dulisch: Lernprogramm Psychologie der Personalbeurteilung, im Internet unter
www.fhbund.de/index/dulisch.htm, oder in Diskettenform beziehbar bei Frank Dulisch FH Bund,
Willy-Brandt-Str. 1 50321 Brühl, email: [email protected]
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Prüfliste zur Zusammenarbeit von Ordinierten und Nichtordinierten
• Finden Teamgespräche zwischen Ordinierten und Nichtordinierten statt ?
• Ist die nichtordinierte Mitarbeiterin, der nichtordinierte Mitarbeiter an meiner
Entscheidungsfindung bzw. an der Entscheidungsfindung im Team beteiligt ?
• Was unternehme ich um die Teamfähigkeit der einzelnen zu fördern ?
• Sind die Aufgaben der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters klar umschrieben und
abgegrenzt?
• Wie motiviere ich die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter zur Eigenständigkeit?
• Wie ermutige ich, auch kritische Fragen vorzubringen?
• Hat es Verbesserungsvorschläge von Nichtordinierten gegeben und wie bin ich darauf
eingegangen?
Personalentwicklung
PE
Das Mitarbeitendenjahresgespräch
Arbeitshilfe zu Heft 1
Anlage 2
für Mitarbeitende
Frauenspezifische Aspekte bei
Mitarbeiterjahresgesprächen
Evangelisch-Lutherische
Kirche in Bayern
Der Landeskirchenrat
19
Frauenspezifische Aspekte bei
Mitarbeitendenjahresgesprächen (MJG)
Arbeitshilfe für Mitarbeitende
zur Vorbereitung auf das Mitarbeitendenjahresgespräch - MJG
Diese Arbeitshilfe wurde von der Frauengleichstellungsstelle (fgs) der ELKB 1998 erstellt (damals
„Handreichung“) und im November 2001 für das MJG überarbeitet. Bei der
Erstellung hat die fgs mit Pfarrerin Köppen, Pfarrerin i.R. Pflüger, Pfarrerin Uhrich
zusammengearbeitet.
Die Arbeitshilfe enthält eine Checkliste zur Vorbereitung auf Mitarbeitendenjahresgespräche. Die
Checkliste kann für Pfarrerinnen und Pfarrer in überparochialen Diensten, bei Religionspädagoginnen und Religionspädagogen, Kirchenbeamtinnen und Kirchenbeamten, Diakoninnen
und Diakonen und Angestellten entsprechend verwendet werden.
Wir danken der Gleichstellungsstelle für Frauen der Landeshauptstadt München, die uns einen
Leitfaden als Grundlage dieser Arbeit zur Verfügung gestellt hat.
Meiner Kollegin Dr. Johanna Beyer danke ich für die kritische Durchsicht.
Wir freuen uns über Rückmeldungen zu dieser Arbeitshilfe und Anregungen für Weiterentwicklungen.
Gesondert haben wir eine entsprechende Handreichung für Vorgesetzte herausgegeben.
Für das Team der Frauengleichstellungsbeauftragten
Dorothee Burkhardt
20
Arbeitshilfe für Mitarbeitende
November 2001
Inhalt
Warum eine Arbeitshilfe?
B
Geschlechtsspezifische Aspekte bei der Arbeitsbewertung
4
C
Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen mit Checkliste
6
1. Tätigkeitsbereiche
2. Arbeitsbedingungen
3. Berufliche Ziele, Entwicklungschancen
4. Geschlechtsspezifische Aspekte im Arbeitsumfeld
5. Zusätzliche Fragen bei Teildienstverhältnissen
6
9
9
10
12
Jahresgespräche und Beurteilungsgespräche führen - aber wie?
14
D
21
Inhaltsverzeichnis
Seite
3
A
A Warum eine Arbeitshilfe ?
Im Jahresgespräch für Mitarbeitende geht es nicht um eine förmliche Beurteilung von Leistung
mit bestimmten Noten, aber auch in diesem Gespräch wird genau darauf geblickt, was der oder
die Mitarbeitende im letzten Jahr getan hat, unter welchen Umständen und mit welchem Ergebnis. Es müssen Mitarbeitende und Vorgesetzte bereits bei der Vorbereitung überlegen, wo die
Stärken des Mitarbeitenden bzw. der Mitarbeitenden und die Probleme liegen und welche Ziele
gesetzt werden können. Über unterschiedliche Sichtweisen soll beim Jahresgespräch ein konstruktiver Austausch stattfinden.
Nutzen Sie die Chance, die Gespräche aktiv mitzustalten zu können. Jahresmitarbeitendengespräche sind für beide Seiten - Vorgesetzte und Mitarbeitende - nicht einfach. Bereiten Sie sich
gut vor. Lesen Sie die letzte Zielvereinbarung ggf. auch die letzte Beurteilung nach. Was hat sich
seither verändert? Wie wurde die Zielvereinbarung erfüllt? Unter Umständen kann es sinnvoll
sein, Ihre Personalakten einzusehen.
Um Zwischenbilanz zu ziehen, ist es notwendig, sich Zeit zu nehmen, die eigenen Erfahrungen
und Beobachtungen zu strukturieren, das Ergebnis mit anderen zu diskutieren. Die vorliegende
Arbeitshilfe will für diese nicht ganz einfache Aufgabe eine Hilfe anbieten.
Bei Beurteilungsgesprächen (s. u.) kann die Arbeitshilfe entsprechend verwendet werden.
Alle Pfarrerinnen/Pfarrer, Religionspädagoginnen/Religionspädagogen und Diakone/Diakoninnen
Kirchenbeamtinnen/Kirchenbeamte sowie einige Angestellte werden regelmäßig beurteilt.
Überlassen Sie es nicht den Beurteilerinnen bzw. Beurteilern und denen, die den Beurteilungsentwurf verfassen, alleine, die Bilanz von bis zu 7 Jahren Arbeit zu ziehen. Sie wissen am besten,
welche Aufgaben Sie erfüllt haben. Sie können einschätzen, was Sie gut und was Sie weniger gut
können, welche Aufgaben Sie erfolgreich erledigt haben, und wo es Verbesserungsmöglichkeiten
gibt.
Vor einer Beurteilung empfiehlt es sich die dazu bestehenden Bestimmungen zu lesen und über den
Ablauf des Beurteilungsverfahrens Bescheid zu wissen.
22
Warum eine Arbeitshilfe?
Die dienstliche Beurteilung ist nach wie vor ein wichtiges Instrument der Personalförderung und
der Personalauswahl. Sie hat Einfluss auf Ihr berufliches Fortkommen. Ihre dienstliche Beurteilung
bewertet Ihre Leistung entsprechend den Anforderung an Ihre Stelle. Sachfremde Kriterien wie z. B.
eingeschränkte zeitliche Verfügbarkeit von Teilzeitkräften dürfen nicht einbezogen werden. Ein
sachfremdes Kriterium ist z.B. auch die Lebensform; auch eine Scheidung darf nicht negativ
berücksichtigt werden.
B Geschlechtsspezifische Aspekte
bei der Arbeitsbewertung
Nach einer Untersuchung der Gleichstellungsstelle der Stadt München zu Beurteilungen von
1992 wurden Lehrerinnen an städtischen Gymnasien im Durchschnitt deutlich schlechter beurteilt als Lehrer, Teilzeitbeschäftigte schlechter als Vollzeitbeschäftigte, dabei teilzeitbeschäftigte
Frauen schlechter als teilzeitbeschäftigte Männer.
Für den kirchlichen Bereich liegt keine entsprechende Untersuchung vor. Es kann jedoch davon
ausgegangen werden, dass wegen gleicher Mechanismen ähnliche Ergebnisse bei der Einschätzung der Arbeit von Mitarbeitenden vorliegen.
Grundlage für die Arbeitsbewertung ist die Beobachtung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
bei der Tätigkeit, die Zusammenarbeit, das Gespräch mit ihnen und auch das Gespräch über sie
mit anderen. Für den Umgang von Menschen mit Menschen ist die Geschlechtszugehörigkeit
die erste und wichtigste Orientierung. Dafür gibt es folgende Gründe:
• Das Geschlecht ist ein unübersehbares Merkmal, das sofort wahrgenommen wird.
• Die Geschlechtsrolle wird früh in der Kindheit erlernt und behält einen starken Einfluss auf
nahezu alle Lebensbereiche. Kinder beginnen mit dem 2. Lebensjahr sich mit ihrem Ge
schlecht zu identifizieren. Die Berufsrollen werden hingegen erst relativ spät im Leben
erlernt und beziehen sich nur auf eingegrenzte Bereiche.
• Für Frauen und Männer scheint der Umgang miteinander einfacher, wenn beide die geschlechtsspezifischen Rollenerwartungen erfüllen. Deshalb wird auch bei beruflicher
Kommunikation oft auf die vertrauten geschlechtsstereotypen Verhaltensmuster zurückgegriffen, selbst wenn es für Betriebsabläufe nicht optimal ist.
Aber nicht nur auf der personalen Ebene, im direkten Kontakt zwischen Menschen, kann das
Kriterium Geschlecht das Verhalten beeinflussen. Gemeindestrukturen, Leitbilder, Arbeitsanforderungen, Leistungskriterien sind in der Kirche ebenso wie im öffentlichen Bereich überwiegend von Männern entwickelt und geprägt worden. Das soll an einigen Beispielen veranschaulicht
werden:
Bei der Bewertung von Führungsverhalten spielt das Bild vom Pfarrer, der führt und leitet
(Hirte) nach wie vor in den Gemeinden vor Ort und in den Leitungsämtern der Kirche eine große
Rolle. Modernere Führungsmethoden, die auf soziale Kompetenz und Teamfähigkeit setzen,
geraten dabei in der gemeindlichen Alltagspraxis manchmal ins Hintertreffen.
Einsatzbereitschaft wird häufig gemessen an der Bereitschaft zu Überstunden und an uneingeschränkter zeitlicher Verfügbarkeit. Insbesondere Frauen und Männer im Teildienstverhältnis
können, selbst wenn sie in der Arbeit ein sehr hohes Engagement zeigen, diesen vermeintlichen
Anforderungen nicht genügen. Die unterschiedlichen Wertmaßstäbe können sich in der Arbeitsbewertung niederschlagen. Hohe Effektivität der Arbeit in der zur Verfügung stehenden Zeit muss
jedoch maßgeblich sein.
23
Geschlechtsspezifische Aspekte bei der Arbeitsbewertung
Im beruflichen Alltag überlagern sich unmerklich die Einschätzung der Arbeit und das
Geschlecht der Person, die diese Arbeit erbringt.
Diese Überlagerung ist nicht zu vermeiden, wir sind keine Neutren, sondern Frauen und Männer.
Im Bemühen um ein möglichst objektives und gerechtes Urteil ist es unerlässlich, sich die eigene
geschlechtsgeprägte Sicht bewusst zu machen. Das Verhältnis der Geschlechter in unserer
Gesellschaft ist, obwohl Fortschritte zu verzeichnen sind, immer noch geprägt von einer tradierten Geschlechterhierarchie. Männliche Verhaltensweisen, Männern zugerechnete Eigenschaften
werden deshalb in fast allen gesellschaftlichen Bereichen, in der Wirtschaft, in der Politik, im
Sport, in der Kunst, an Schulen bis hin zum Privatbereich höher bewertet als Verhaltensmuster,
die Frauen zugeordnet werden.
Auch das gesellschaftliche Umfeld beeinflusst unsere Wahrnehmungen am Arbeitsplatz. So
wird in unserer Gesellschaft von Frauen in der Regel erwartet, dass sie der Familie mehr Gewicht
beimessen als dem Beruf, von Männern hingegen, dass sie ihre berufliche Entwicklung über ihr
Privatleben stellen. Diese Verhaltenserwartungen, die sich erst ganz langsam verändern, begünstigen männliche Maßstäbe am Arbeitsplatz mit der entsprechenden Folgewirkung auf die Bewertung der Arbeit von Frauen. So wird z.B. der Beitrag von Frauen zu einem positiven Betriebsklima
zwar gepriesen. Er wird aber eher der weiblichen Wesensart zugerechnet denn als Arbeitsleistung,
um die es sich handelt, gewertet. Bei Männern hingegen wird soziale Kompetenz als Pluspunkt
herausgestellt. Von Frauen wird aufgrund ihrer Geschlechterrolle häufig mütterliches Verhalten
erwartet. Aber auch Frauen selbst stehen in der Gefahr durch ihre allgemeine und religiöse
Sozialisation überwiegend überkommene männliche und weibliche Leitbilder verinnerlicht zu
haben.
Die unterschiedlichen Verhaltenserwartungen an Frauen und Männer können zu einer
unterschiedlichen Einschätzung der gleichen Leistungen führen.
Dem Einfluss geschlechtsspezifischer Rollenerwartungen und Wertmuster kann sich niemand
entziehen. Um das Ziel zu verwirklichen, die Arbeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
gerecht wahrzunehmen, müssen wir kritisch unsere geschlechtsspezifischen Wahrnehmungsmuster mit einbeziehen. Von den Vorgesetzten verlangt dies die Bereitschaft, eigene Verhaltensweisen kritisch zu beobachten, sich fortzubilden und offen zu sein für Anregungen und Hinweise.
Wir haben deshalb auch eine entsprechende Arbeitshilfe für Vorgesetzte erstellt.
24
Geschlechtsspezifische Aspekte bei der Arbeitsbewertung
Beim Mitarbeitendenjahresgesprächen kommt es darauf an, dass Sie sich und Ihre Arbeitsleistung
positiv darstellen und möglichen Beobachtungsdefiziten der Vorgesetzten bzw. des Vorgesetzten
entgegenwirken.
C Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen mit Checkliste
Diese Gespräche sind für alle Beteiligten, Vorgesetzte und Mitarbeitende schwierig zu führen. Gut
vorbereitet werden Sie ruhiger und selbstbewusster in ein solches Gespräch gehen. Eine gute
Vorbereitung kann auch der Klärung der eigenen Interessen und Ziele dienen, z.B. bei der Gestaltung der eigenen Aufgabe wie der beruflichen Zukunft.
Folgende beiden Fragen stehen im Vordergrung
• Wie sehe ich mich und meinen Arbeitsplatz?
• Wie wird meine Vorgesetzte / mein Vorgesetzter mich wahrnehmen?
Die folgende Checkliste soll Sie bei der Gesprächsvorbereitung unterstützen, wobei Sie selbst
entscheiden, welche Punkte für Sie persönlich besonders wichtig sind.
Die Antworten schriftlich festzuhalten, ist für die meisten aus folgenden Gründen zweckmäßig:
•
•
•
•
Weil Sie das, was Sie schriftlich festhalten, besser im Gedächtnis behalten.
Weil Sie dadurch Ihren Gedanken Struktur und Klarheit geben.
Weil Sie so „schwarz auf weiß“ vor Augen haben, was Ihr Ziel ist.
Für das Gespräch nehmen Sie am besten Ihre schriftlichen Stichworte mit, um an alle
Punkte zu denken.
Es kann sehr hilfreich sein, das Ergebnis der Prüfung der Rahmenbedingungen Ihrer Arbeit und
Ihrer Arbeitsleistung mit einer oder mehreren Personen Ihres Vertrauens durchzusprechen. Dies
legte bereits Kleist in seiner Schrift „Über die allmähliche Verfertigung der Gedanken beim Reden“
sehr anschaulich dar. Wichtig ist, dass Ihre Gesprächspartner und Gesprächspartnerinnen kritisch
nachfragen und damit Schwachstellen in Ihrer Argumentation und Präsentation aufspüren.
1. Tätigkeitsbereiche
Die Arbeitsanforderungen ergeben sich zunächst
•
•
•
•
aus dem Arbeitsvertrag bei Angestellten,
aus dem Auftrag (vgl. § 31 und § 37 PfG),
aus einem Geschäftsverteilungsplan bei größeren Dienststellen,
aus einer Dienstordnung
(z. B. § 15 Diakonengesetz, Art. 34a Pfarrergesetz, § 9 Dienstrechtsneugestaltungsgesetz)
• aus einer Dienstanweisung (z. B § 13 Diakoninnengesetz).
Die Arbeitsanforderungen an Mitarbeitende (Pfarrerinnen und Pfarrer, Religionspädagoginnen/
Religionspädagogen, Sekretärinnen und Sekretäre ...) können sich außerdem je nach Einsatzstelle
(auch von Gemeinde zu Gemeinde) in gewissem Umfang unterschiedlich gestalten:
•
•
•
•
Besonderheiten der Gemeinde/ Funktionsstelle/ Schule/...
Der Arbeitsbereich mit seinen Schwerpunkten
Bisherige Dauer des Dienstverhältnisses vor Ort
Zusätzliche Aufgaben
25
Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen mit Checkliste
Die nachfolgende Checkliste ist exemplarisch formuliert für Pfarrer und Pfarrerinnen in der
Gemeindearbeit. Viele Punkte gelten jedoch für andere Berufsgruppen und Arbeitsbereiche
in ganz ähnlicher Art und Weise, sodass Sie diese Checkliste entsprechend ändern können.
Selbstverständlich können die Fragen nicht abschließend sein; erst eine individuelle Ergänzung
kann Ihre Arbeit vollständig umfassen.
Als ersten Schritt erstelle ich für mich selbst einen Überblick über meine eigenen Tätigkeiten im
letzten Jahr bzw. in den zurückliegenden Jahren. Dabei ist es gut, jeweils festzuhalten, welchen
Anteil an meiner gesamten Arbeitszeit ich ungefähr in dem jeweiligen Tätigkeitsbereich verwendet habe.
Beim Mitarbeitendenjahresgespräch wird bei Pfarrern und Pfarrerinnen in der Regel ein
Schwerpunktbereich gewählt. Welchen Schwerpunkt wünschen Sie? Wenn der Schwerpunkt
festgelegt ist, konzentrieren sie sich auf diesen Bereich.
1.1 Tätigkeitsbereich Pfarramt - Verwaltung:
Zeitanteil
vgl. hierzu auch die Fragen unter Geschlechtsspezifische Aspekte im Arbeitsumfeld. C4.
• Größe der Gemeinde? Mitgliederanteil der Frauen und Männer ?
• Wie hoch ist die Fluktuation der Gemeindeglieder? der Mitarbeitenden?
• Wie ist die Altersstruktur?
Anteil von Frauen und Männern in den verschiedenen Altersgruppen, Kindern, Jugendlichen
• Wie sieht die soziale Struktur aus?
bei Frauen und Männern, Kindern, Jugendlichen; Bildungsstand, Einkommenssituation,
Lebenssituation
• Welche Strukturveränderungen gab es in den letzten Jahren im Gemeindebereich?
• Hatte ich die Pfarramtsführung?
• Wie viele haupt-, ehren-, und nebenamtlichen Mitarbeiter/innen gibt es?
• Welche bzw. wie viele Einrichtungen hat die Gemeinde:
Kindergarten, Sozialstation, Hort, Friedhof ...
• Ist die Gemeinde angeschlossen an eine GKV oder Verwaltungsstelle?
• Lagen in der letzten Zeit (Um)baumaßnahmen oder die Planung dafür?
• War in der zurückliegenden Zeit eine Kichenvorstandswahl durchzuführen?
• Gab es spezifische Arbeitsschwerpunkte der Gemeinde ?
1.2 Verhalten als Vorgesetzte bzw. als Vorgesetzter
1.3 Tätigkeitsbereich Gottesdienst
Zeitanteil
• Welche Gottesdienste (Gottesdienstformen) habe ich mit der Gemeinde gefeiert?
• Welche evtl. neu eingeführt?
• Welche mit einem Team vorbereitet/gestaltet?
• Welche in ökumenischer Zusammenarbeit vorbereitet/gestaltet?
• Wie viele Kasualien fielen an? Welche gestaltete ich besonders?
• Wie viele Besucherinnen und Besucher hatten die Gottesdienste in der Regel, bei
besonderen Anlässen?
1.4 Tätigkeitsbereich Konfirmandenunterricht
Zeitanteil
• Mit wie vielen Gruppen, mit wie vielen Konfirmandinnen und Konfirmanden habe ich
gearbeitet? (evtl. auch mit Präparandinnen und Präparanden?)
26
Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen mit Checkliste
vgl. hierzu auch die Arbeitshilfe für Vorgesetzte
• Wie fördere ich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
• Wie fördere ich insbesondere - Teamfähigkeit,
- Kommunikationsfähigkeit,
- Kritikfähigkeit?
• Wie motiviere ich zur Eigenständigkeit?
• Welche Rückmeldungen wünsche ich bei delegierten Aufgaben?
• Sind mir Verbesserungsvorschläge vorgelegt worden?
• Was habe ich unternommen, um dies zu fördern?
• Wie arbeite ich mit der Mitarbeitervertretung zusammen?
• Wie bin ich mit konkreten Konflikten einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters mit mir
bzw. mit Konflikten unter Mitarbeitenden (auch ehrenamtlich Mitarbeitenden)
umgegangen?
• Wie habe ich mich für Mitarbeitende eingesetzt?
• In welchen Unterrichtsformen?
• Habe ich neue Unterrichtsformen eingeführt?
• Mache ich geschlechtsspezifische Angebote im Rahmen meines Konfirmandenunterrichts?
• Habe ich mit einem Team (mit haupt- oder ehrenamtlich Mitarbeitenden) vorbereitet und
gearbeitet?
• Habe ich mit besonders „schwierigen“ Jugendlichen gearbeitet?
• Wie habe ich die Arbeit mit den Müttern und Vätern gestaltet?
• Habe ich Freizeiten durchgeführt?
1.5 Tätigkeitsbereich Zielgruppenarbeit
Zeitanteil
• Mit welchen Zielgruppen arbeitete ich?
Frauen, Männer, Familien, Kinder, Jugendliche, Mütter/Väter, Singles,
Senioren/Seniorinnen, Aussiedlern/Aussiedlerinnen etc?
• Kontakte mit Kirchendistanzierten?
• Kontakte zu anderen im Gemeindebereich tätigen - auch nichtkirchlichen Gruppierungen, z. B. Bezirksausschuss, ausländische Mitbürgerinnen/Mitbürger,
Ökumenische Gruppen etc.?
• Mit welchen überparochialen Diensten arbeite ich zusammen?
Zeitanteil
1.7 Tätigkeitsbereich Seelsorge
Zeitanteil
• War ich in speziellen Bereichen seelsorgerlicher Arbeit eingesetzt,
z. B. in einem Altenheim, in einem Krankenhaus ...?
• Habe ich einen Besuchsdienst für neu zugezogene oder kranke Gemeindemitglieder
oder für Geburtstagsbesuche aufgebaut oder begleitet?
• Gab es besondere, schwierige seelsorgerliche Begleitungen über einen längeren Zeitraum?
1.8 Tätigkeitsbereich Öffentlichkeitsarbeit
• Welche Presse- und Medienarbeit wurde realisiert?
• Gibt es zur Herstellung des Gemeindebriefes ein Redaktionsteam?
• Achte ich auf eine ansprechende Schaukastengestaltung?
• Nehme ich aktuelle Themen, z. B. in Seminaren auf?
Zeitanteil
1.9 Tätigkeitsbereich Religionsunterricht
• Wie viele Stunden unterrichtete ich?
• In welchen Klassen und Schularten habe ich die letzten Jahre unterrichtet?
• Gab es Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit der Schulleitung,
mit schwierigen Klassen oder Schülern und Schülerinnen?
Zeitanteil
1.10 Zusätzliche Funktionen und Beauftragungen
Zeitanteil
z.B. - Funktion als Seniorin oder Senior
- Stellvertretung des Dekans/der Dekanin
- Funktion als Mentor/Mentorin
- beruflich bedingte Mitarbeit in einem Verein (z. B. Vorsitz im Diakonieverein)
- Mitarbeit in einem Berufsverband
- Mitarbeit in Gremien und Arbeitsgemeinschaften
- Tätigkeit als Gemeindeberater/Gemeindeberaterin
27
Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen mit Checkliste
1.6 Tätigkeitsbereich Arbeit mit Ehrenamtlichen:
• In welchen Bereichen sind Ehrenamtliche tätig?
• Wie werden Ehrenamtliche in der Gemeinde gewonnen?
• Wie wird die Beauftragung abgesprochen (vgl. § 3 Ehrenamtsgesetz - EAG)
• Wie werden Ehrenamtliche aus- und fortgebildet?
• Wie sieht die Begleitung aus? (§ 4 EAG)
- Findet ein Informationsaustausch statt?
- Welche Treffen für Ehrenamtliche oder mit Ehrenamtlichen gibt es?
- In welchen Formen finden Ehrenamtliche Anerkennung?
1.11 Gibt es noch andere Tätigkeitsbereiche, in denen ich tätig wurde?
Zeitanteil
2. Arbeitsbedingungen
2.1 Positives und Schwierigkeiten
• Welche Tätigkeitsbereiche haben mir Freude gemacht?
• Wo konnte ich besondere Kompetenzen erproben? - Welche?
• Gab es Umstände, die mir die Erfüllung meiner Aufgaben erschwert haben?
• Wenn ja,
- welche Umstände waren das im Einzelnen?
- was habe ich unternommen, um die Schwierigkeiten zu beseitigen?
2.2 Welche Rahmenbedingungen haben sich positiv auf die Aufgabenerfüllung ausgewirkt?
2.3 Wo habe ich Teamarbeit kennengelernt?
vgl. hierzu auch 4.5 geschlechtsspezifische Aspekte, Teamarbeit
• Habe ich Teamarbeit selbst initiiert und gestaltet?
• Welches gegenseitige Unterstützungssystem habe ich kennengelernt?
2.5 Wenn ich auf die zurückliegenden Jahre blicke, gab es da Aufgaben,
bei denen ich mich überfordert gefühlt habe?
Falls ja,
- welche?
- welche Ursachen hatte dies - meiner Meinung nach - im einzelnen?
- wie habe ich versucht, Abhilfe zu schaffen?
Wenn nein,
- bei welchen Aufgaben fühlte ich mich unterfordert?
- bei welchen Aufgaben fühlte ich mich falsch eingesetzt?
- wie habe ich versucht, Abhilfe zu schaffen?
2.6 In welchen Bereichen habe ich besondere Fähigkeiten?
• Konnte ich meine Fähigkeiten in meinen Tätigkeitsbereichen immer voll einsetzen?
2.7 Gab es Personen, durch die ich mich bei der Entfaltung meiner Fähigkeiten
eingeschränkt fühlte?
- Was habe ich getan, um meine Dienstvorgesetzte/ meinen Dienstvorgesetzten auf das
Problem aufmerksam zu machen?
- Was habe ich, z. B. in der Mitarbeitendenrunde, im Kirchenvorstand oder im Kollegium
versucht, um eine Verbesserung zu erreichen?
2.8 Wie kann ich Verbesserungsvorschläge bzw. Kritik bei meinem bzw. meiner Vorgesetzten
einbringen? Habe ich dies bereits versucht? Welche Erfahrungen habe ich gemacht?
28
Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen mit Checkliste
2.4 Welche Chancen und Anregungen, aber auch Schwierigkeiten haben sich durch die
Zusammenarbeit mit Angehörigen anderer kirchlicher Berufsgruppen ergeben?
2.9 Hat sich eigenes ehrenamtliches Engagement auf meine berufliche Arbeit positiv
ausgewirkt?
3. Berufliche Ziele, Entwicklungschancen
3.1 Berufliche Förderung
• Hat meine Vorgesetzte, mein Vorgesetzter mit mir in den zurückliegenden Jahren über
meine beruflichen und geistlichen Entwicklungsmöglichkeiten gesprochen?
• Wenn ja, wie oft?
- mindestens einmal im Jahr
- so alle zwei Jahre
- nur einmal
• Wie waren meine Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten in den letzten Jahren?
• Welche Seminare und Veranstaltungen habe ich besucht?
• Habe ich spirituelle Angebote wahrgenommen? (z. B. im Pastoralkolleg)
• Habe ich mich in „Seelsorge“ fortgebildet?
• Welche Fort- und Weiterbildungen konnte ich deshalb nicht wahrnehmen, weil diese von
meiner Vorgesetzten/meinem Vorgesetzten nicht befürwortet worden sind?
• Hat mir meine Vorgesetzte/mein Vorgesetzter Vorschläge gemacht, welche Fort- und
Weiterbildungsangebote ich wahrnehmen kann oder soll?
• Konnte ich das Gelernte an meinem Arbeitsplatz umsetzen?
3.2 Eigene Zielvorstellungen
• Welche Zielvorstellungen habe ich für die Gemeindearbeit?
• Wie sieht mein Konzept für den Gemeindeaufbau aus?
• Welche Schwerpunkte setze ich in meiner Arbeit?
• Habe ich besondere Projekte?
• Welcher theologische Grundansatz leitet mich in meiner Arbeit?
• Habe ich seit meinem Studium neue theologische Einsichten gewonnen?
• Welcher Frömmigkeitsstil prägte mich?
• Wie bringe ich meine theologischen Erkenntnisse in meine Arbeit ein?
• Welches sind meine Ziele und Leitgedanken für die Gottesdienstgestaltung?
• Welchen Stellenwert messe ich den Kasualien bei?
• Bin ich kreativ, phantasievoll, experimentierfreudig?
• Bemühe ich mich, die Sprache meiner Zuhörerinnen und Zuhörer zu sprechen?
• Kenne ich wenigstens teilweise die Situation meiner Predigthörerinnen und -hörer?
• Sind mir die Fragen und Probleme des kommunalen Bereiches, der mein Gemeindegebiet
betrifft, bewusst?
• Welche Erfahrungen mache ich bei Besuchen?
• Welche Erwartungen, Wünsche und Pläne habe ich hinsichtlich meiner beruflichen Entwicklung?
• Welche Pläne habe ich in meinem Privatleben und wie will ich meine privaten Pläne mit
den beruflichen verbinden?
• Will ich mich ehrenamtlich engagieren? Wie kann ich dies mit meinem Beruf und meinem
Privatleben vereinbaren? (Benötige ich eine Nebentätigkeitsgenehmigung?)
• Welche Prioritäten setze ich derzeit und langfristig?
29
Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen mit Checkliste
• In welchen Bereichen würde ich mich gerne in den kommenden Jahren weiterbilden, um
meine Arbeitsleistung und meine geistliche Kompetenz zu fördern?
4. Geschlechtsspezifische Aspekte im Arbeitsumfeld
Auch in der Kirche sind Frauen, wie in anderen Arbeitsbereichen, wenn es um die Chancengleichheit geht, männlichen Beschäftigten nicht immer gleichgestellt. Frauen sollten deshalb ihre
Situation im Hinblick auf das Kriterium Gleichstellung und ihre besonderen weiblichen Fähigkeiten überprüfen. Das gilt im besonderen Maße für die Teilzeitbeschäftigten. Dabei ist auch an die
positive Bewertung der Fähigkeiten zu denken, die Frauen durch ihre Sozialisation oft in besonderer Weise erworben haben, wie Sozialkompetenz, kooperatives Denken und Handeln, hohe
Belastbarkeit.
Falls Sie sich als Frau nicht immer gerecht behandelt gefühlt haben, ist es wichtig, dass sie sich
Klarheit darüber verschaffen, wann, bei welchen Anlässen, bei welchen Aufgaben, durch wen Sie
sich benachteiligt fühlten. Als erstes vergegenwärtigen Sie sich ganz allgemein die Situation von
Frauen in Ihrem Arbeitsfeld.
4.1 Zusammensetzung des Arbeitsumfelds nach Geschlecht:
• Wie viele Frauen arbeiten in Ihrem Pfarramt? Welche Positionen haben sie?
• Wie viele Frauen gibt es im Pfarrkapitel, in der Schule, in den Abteilungen?
• Wie sind die/ihre Aufstiegschancen?
• Wie schätze ich die zukünftige Entwicklung für mich ein?
4.3 Kommunikation
• Bin ich in den letzten Jahren von dem Dekan/der Dekanin besucht und beraten worden
im Blick auf Gottesdienst-, Unterrichtsgestaltung, Gemeindearbeit?
• Wurden mit mir die Möglichkeiten, die Gestaltung zu verbessern, besprochen oder
Anregungen gegeben, theologische und pädagogische Konzepte und Zielvorstellungen zu
überdenken?
• Wie bringe ich in Pfarrkonferenzen und bei anderen Veranstaltungen meine Anliegen ein?
• Werden sie in adäquater Weise aufgenommen?
• Wie oft spricht meine Vorgesetzte/mein Vorgesetzter mit mir?
• Welche Fragen werden mit welchen Personen besprochen?
- Kirchenpolitische Fragen?
- Fachliche Fragen?
- Alltagsprobleme?
• Was sind die Themen, die mit mir besprochen werden?
4.4 Dienstbesprechungen bzw. Pfarrkonferenzen
• Wie oft finden sie statt?
• Wie werden die Termine für Konferenzen oder Besprechungen festgelegt?
• Wird bei der Terminfestlegung auf die Bedürfnisse von Teilzeitbeschäftigten
und Kollegen und Kolleginnen mit Familienaufgaben Rücksicht genommen?
• Wer entscheidet über die Tagesordnung?
30
Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen mit Checkliste
4.2 Aufgabenverteilung
• Wie sieht die Aufgabenverteilung im Pfarramt zwischen Pfarrerinnen und Pfarrern aus?
• Wie sieht die Aufgabenverteilung zwischen Pfarrerinnen und Pfarrern und den anderen
Mitarbeitenden aus?
• Wer erhält die besonders interessanten Aufgaben?
• Wer erhält die zeitaufwendigsten Aufgaben?
• Wer erhält die weniger anspruchsvollen Aufgaben?
• Welche Aufgaben erhalte ich?
• Wie habe ich meine Wünsche geäußert?
Wenn ich mir diese Konferenzen vor Augen führe, wie laufen diese ab?
• Welche Personen sprechen häufig?
• Welche Personen reden lange?
• Welchen Redebeiträgen welcher Personen wird Aufmerksamkeit geschenkt?
• Welche Redebeiträge werden von der Dekanin/dem Dekan positiv kommentiert?
• Wie werden Redebeiträge von Frauen,
wie die von Männern vom Kollegium beachtet und kommentiert?
• Wie schätze ich meine Position bei den Konferenzen ein?
Gibt es außerhalb von offiziellen Dienstbesprechungen auch noch weniger offizielle,
z. B. am späten Nachmittag,
• Wer nimmt an diesen informellen Runden teil?
• Welche Bedeutung haben für mich diese informellen Runden?
• Nehme ich an solchen Runden teil?
• Wenn nein, wurde ich aufgefordert, daran teilzunehmen?
4.6 Fortbildung
• Haben sie einen ungefähren Überblick, wer in den letzten Jahren in Ihrem Bereich an
Fortbildungen teilgenommen hat?
• Gibt es hier Unterschiede zwischen Frauen und Männern?
Wenn ja, gibt es für diese Unterschiede objektive Gründe?
4.7 Einsatzbereitschaft
• Wie oft und in welchem Umfang übernehme ich neben meinem Dienstauftrag / meiner
Gemeindearbeit zusätzliche Aufgaben bzw. Vertretungen?
• Wie wird die Bereitschaft, Mehrarbeit zu leisten, in meinem Arbeitsumfeld bewertet?
• Wie schätze ich das allgemeine Ansehen ein, das Kolleginnen und Kollegen haben, die
wegen Familienpflichten nur begrenzt für anfallende zusätzliche Aufgaben zur Verfügung
stehen?
4.8 Stellung von Frauen allgemein
• Habe ich den Eindruck, dass meine Vorgesetzte/mein Vorgesetzter lieber mit Männern als
mit Frauen arbeitet?
• Wenn ja,
- aufgrund welcher Beobachtungen komme ich zu dieser Einschätzung?
- Habe ich über diese Beobachtungen schon mit anderen Kolleginnen oder
Kollegen gesprochen und teilen diese meine Meinung?
- Habe ich spezielle Erfahrungen mit Diskriminierung?
31
Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen mit Checkliste
4.5 Teamarbeit
• Arbeiten in der Dienststelle/in der Gemeinde alle Hauptamtlichen kollegial zusammen?
• Gibt es Unterschiede? Wenn ja, welche Gründe spielen eine Rolle?
• Gibt es Unterschiede in der Zusammenarbeit zwischen Frauen und Männern?
Wenn ja, welche?
• Mit wem arbeite ich gut zusammen und wer unterstützt mich? Wen unterstütze ich?
• Welche Chancen räume ich der Teamarbeit ein?
• Welche Aufgaben delegiere ich?
• Wie oft halte ich Kirchenvorstandssitzungen und wie fördere ich die Entscheidungsfähigkeit dieses Gremiums?
• Wie fördere ich die Arbeit der Ehrenamtlichen?
• Wie löse ich Konflikte?
• Wie nehme ich Gemeindeglieder mit ihren Fähigkeiten und Ihrem Wissen wahr?
• Wie motiviere ich sie zur Mitarbeit?
• Wem gebe ich Feed-back und von wem bekomme ich Feed-back?
5. Zusätzliche Fragen bei Teildienstverhältnissen
5.1 Beteiligung an Arbeitsabläufen
• Gelingt es mir als Teilzeitbeschäftigte, notwendige Informationen zu beschaffen und zu
verarbeiten?
• Welche Verbesserungsmöglichkeiten kann ich mir vorstellen?
Habe ich dies schon einmal angesprochen?
• Wie ist die Aufgabenzuteilung und Arbeitszeit bei Teilzeitbeschäftigung geregelt?
• Entspricht die Regelung meinen Wünschen?
Wenn nein, welche Veränderungen würde ich anstreben?
• Habe ich meine Wünsche schon einmal mit dem bzw. der Vorgesetzten oder der
Kirchenleitung besprochen?
• Welche Chancen habe ich, mich weiterzuentwickeln und beruflich vorwärts zu kommen?
5.2 Mehrarbeit
• Welchen Stellenwert haben die Personen, die häufiger Mehrarbeit leisten, bei meiner oder
meinem Vorgesetzten?
• Leiste ich selbst gelegentlich oder häufiger Mehrarbeit?
• Wie ist die Reaktion, wenn ich familienbedingt keine Mehrarbeit übernehmen kann?
• Gäbe es Möglichkeiten, den Einsatz von Teilzeitbeschäftigten für die notwendige Mehrarbeit, wie Vertretungen, besser zu organisieren? Habe ich dazu alleine oder mit anderen
Vorschläge eingebracht?
• Macht mein Vorgesetzter bzw. meine Vorgesetzte viele Überstunden?
5.3 Personalentwicklung
• Haben in der Kirche Teilzeitbeschäftigte die gleichen Fort- und Weiterbildungschancen wie
Vollzeitbeschäftigte?
• Werden in meinem Aufgabenbereich von meiner Vorgesetzten/meinem Vorgesetzten
z. B. im Anschluss an Gemeindebesuche mit den Kolleginnen und Kollegen Personalfördergespräche geführt?
• Wenn ja,
- finden solche Gespräche regelmäßig mit allen statt?
- werden - soweit ich feststellen konnte - nur mit bestimmten Pfarrerinnen und
Pfarrern Personalfördergespräche geführt?
- Gibt es offenkundige Unterschiede zwischen Vollzeitbeschäftigten und Teilzeitbeschäftigten?
- Sind die Mitarbeitendenjahresgesprächen mit allen Mitarbeitenden eingeführt?
5.4 Information über das Teildienstverhältnis
• Ist mein Vorgesetzter/meine Vorgesetzte über die rechtlichen und kirchlichen Regelungen
über Teilzeitbeschäftigte informiert?
• Wenn nein,
- wie informiere ich mich?
- wie setze ich meine Rechte durch?
32
Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen mit Checkliste
(Nach einer Hamburger Untersuchung zum Thema „Teilzeitbeschäftigte in Leitungspositionen“
können sich Personen mit vielen Überstunden nur schwer vorstellen, wie qualifizierte Tätigkeiten
in Teilzeit geleistet werden können.)
5.5 Akzeptanz von Teildienstverhältnissen
• Wie schätze ich das allgemeine Ansehen von Teilzeitbeschäftigten in meinem Arbeitsfeld /
in der Gemeinde ein?
- insgesamt positiv
- nicht so positiv
• Wie beurteile ich die Einstellung meiner Vorgesetzten/meines Vorgesetzten gegenüber
Teilzeitbeschäftigten?
• Welche Haltung zeigen Kolleginnen und Kollegen gegenüber Teilzeitbeschäftigten?
33
Vorbereitung von Mitarbeitendenjahresgesprächen mit Checkliste
5.6 Weitere Tätigkeiten
• Will ich meine Arbeitszeit demnächst verändern (erhöhen, vermindern)?
• Strebe ich Altersteilzeit an, habe ich hierfür alle notwendigen Informationen?
• Strebe ich eine Qualifikation an? z. B. Promotion, Weiterbildung
• Strebe ich einen Zusatzauftrag an?
• Erwäge ich eine Nebentätigkeit (an Nebentätigkeitsgenehmigung denken)?
DMitarbeitendenjahresgespräche
führen - aber wie?
• Wie kann das Gespräch aus Sicht der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters geführt werden?
• Wie können sich insbesondere Frauen im Gespräch verhalten?
• Klären Sie vorab, welcher Zeitrahmen zur Verfügung steht.
• Überlegen Sie, welche Schwerpunkte Sie setzen wollen.
• Achten auch Sie darauf, dass das Gespräch nicht mit einem seelsorgerlichen Gespräch
vermischt wird.
Auf jeden Fall ist es wichtig, dass ein Dialog geführt wird, d.h. beide Seiten ihre Perspektiven
beitragen. So erfahren Sie von unterschiedlichen, und gemeinsamen Sichtweisen. Schließlich geht
es um Ihre Arbeit in der Vergangenheit und in der Zukunft. Dazu müssen Sie Ihrer oder Ihrem
Vorgesetzten zuhören, Meinungen vergleichen und selbst argumentieren. Dies ist jedoch häufig
leichter gesagt als getan, denn wenn Frauen und Männer miteinander diskutieren, ist ihre
Kommunikation - wie bereits dargelegt - häufig von stereotypen Verhaltensmustern geprägt.
Hinzu kommt, dass beide Geschlechter in der Wahrnehmung geschlechtsspezifischer Aspekte
meist wenig geschult sind.
Für das Gespräch heißt dies beispielsweise, dass Sie sich konkret äußern, wenn Sie den Eindruck
haben, Ihre Vorgesetzte oder Ihr Vorgesetzter kritisiert Sie für Dinge, bei welchen sie oder er einen
männlichen Mitarbeiter weniger hart anpacken würde.
Im Gespräch geht es auch darum, unsere Beobachtungen in nonverbaler Hinsicht zu schärfen.
Machen Sie sich bewusst, dass jeder Mensch stets auch mit seinem Körper kommuniziert. Mit
unserem Körper können wir unsere verbalen Aussagen stützen oder schwächen. So ist es ein
Unterschied, ob Sie in einem Gespräch mit fester Stimme sagen: „In diesem Punkt bin ich aber
anderer Meinung“ oder ob Sie denselben Satz sagen, dabei aber hilflos Ihren Blick im Raum
umherirren lassen oder still zu Boden schauen oder diesen Satz vor sich hinflüstern.
Körpersprache exakt zu deuten, ist sehr schwierig. Es gibt kein allgemeingültiges Rezept, zumal
körpersprachliche Signale in verschiedenen Kulturen unterschiedlich interpretiert werden. Ganz
offensichtlich haben Frauen und Männer durch ihre Sozialisation häufig eine unterschiedliche
Körpersprache.
1. Immer dann, wenn Sie nervös und aufgeregt sind, versuchen Sie bewusst zu atmen.
Atmen Sie ruhig und versuchen Sie, sich zu entspannen.
2. Nehmen Sie Ihren Stuhl ganz ein.
Sitzen Sie nicht auf der Stuhlkante oder rutschen Sie nicht unruhig hin und her. Ein Stuhl ist dazu da,
Ihnen Halt zu geben; Stuhllehnen dienen der An-Lehnung. Versuchen Sie diese Stützen bewusst anzunehmen.
3. Arme und Hände sind verräterisch.
Geben Sie sich im Gespräch so natürlich wie möglich. Legen Sie die Arme locker auf die Stuhllehnen,
damit Ihre natürliche Gestik zum Tragen kommen kann.
4. Auch die Beinhaltung ist wichtig.
Testen Sie zu Hause, wie Sie sich am sichersten fühlen. Mit beiden Beinen auf dem Boden oder
locker übereinandergeschlagen oder beides im Wechsel?
5. Blickkontakt schafft Kontakt zu einer Gesprächspartnerin oder einem Gesprächspartner.
Blicken Sie Ihre Vorgesetzte oder Ihren Vorgesetzten offen an, während Sie sprechen. Im Arbeitsleben
gibt es ständig Situationen, in denen Sie üben können, Blickkontakt zu halten, d. h. nicht andere
anzustarren, sondern ihnen offen in die Augen zu schauen.
6. Körpersprache lässt sich ständig in allen Lebensbereichen überprüfen.
Wenn Sie mit anderen sprechen, können Sie sich hin und wieder klar machen, wie Ihre Körperhaltung,
Gestik, Mimik in diesem Moment ist. Dies schärft Ihre Wahrnehmung. Denn wer die Körpersprache
anderer besser verstehen will, sollte sich der eigenen bewusster sein.
Überlegen Sie auch, welche Signale Sie durch Ihre Kleidung geben.
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Mitarbeitendenjahresgespräche führen - aber wie?
Tipps zum körpersprachlichen Verhalten im Mitarbeitendenjahresgespräch,
- und auch bei anderen Gesprächen
Auch Nacharbeit ist sinnvoll:
So gut wie die Vorbereitung, so gründlich sollte auch die Nacharbeit sein.
Schriftlich natürlich! Dadurch haben Sie die Chance, den vergangenen Gesprächsverlauf nochmals
Revue passieren zu lassen. Die wichtigsten Fragen danach sind:
1. Wie war die Gesprächsatmosphäre?
2. Was waren die wichtigsten Aussagen im Gespräch?
3. Bin ich mit dem Gesprächsergebnis zufrieden?
Reflektieren Sie diese Fragen gleich im Anschluss an Ihr Gespräch.
Schauen Sie sich dazu nochmals in Ruhe Ihre Notizen an oder reden Sie mit einer vertrauten
Kollegin, einem vertrauten Kollegen über das Gespräch. Sprechen Sie über das, was Sie geärgert,
verunsichert, aber auch gefreut hat. Das Reden mit anderen und deren Nachfragen klärt nochmals das zurückliegende Gespräch.
Abschließend möchten wir folgendes betonen:
Anmerkung:
Hilfreich ist auch das von Frank Dulisch erstellte Lernprogramm zur Psychologie der Personalbeurteilung. In dem interaktiven Programm werden gängige Wahrnehmungstäuschungen und
Beurteilungsverzerrungen aufgezeigt und die Hintergründe für Frauendiskriminierung und die
Benachteiligung von Teilzeitbeschäftigten dargelegt.
Frank Dulisch: Lernprogramm Psychologie der Personalbeurteilung, im Internet unter
www.fhbund.de/index/dulisch.htm, oder in Diskettenform beziehbar bei Frank Dulisch FH Bund,
Willy-Brandt-Str. 1 50321 Brühl, email: [email protected]
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Mitarbeitendenjahresgespräche führen - aber wie?
Ein Mitarbeitendenjahresgespräch kann Ihnen besondere Anregungen für Ihre berufliche
Karriere und evtl. für die eigene Persönlichkeitsentwicklung bieten.
Denn es zeigt deutlich auf, wo Sie in Ihrem Arbeitsleben stehen und welche beruflichen
Entwicklungsmöglichkeiten sich Ihnen bieten können. Wichtig ist, dass Sie Ihre Wahrnehmung für
sich und ihre Umgebung schärfen und lernen, sich selbst zu beobachten und zu bewerten. Denken
Sie dabei auch an ihre Stärken und Fähigkeiten! Gespräche über Arbeitsleistungen können
niemals objektiv sein, weil jeder Mensch subjektiv und selektiv wahrnimmt. Dennoch können Sie
sich bemühen, dass Sie sich bei der Arbeit quasi als Außenstehende betrachten. Zugegeben, keine
leichte Aufgabe, aber eine sinnvolle Herausforderung, mit der jedoch alle Beteiligten konfrontiert
sind: Mitarbeiterinnen/ Mitarbeiter wie Vorgesetzte. Übertriebene Ängste vor diesen Gesprächen
zu haben, ist daher nicht nötig, denn es sind Zwischenbilanz- und Fördergespräche, welche Ihrem
weiteren Berufsleben wichtige Impulse geben können. Nutzen Sie daher die Chance zur aktiven
Mitgestaltung des Gesprächs!