Das Mitarbeitergespräch – MAG

Das Mitarbeitergespräch – MAG
... weil es gerade beim MAG sehr wichtig ist, sich immer wieder neu auf die Situation, das Thema und sein Gegenüber
einzustellen. ... und seinen eigenen, authentischen Stil zu finden ...
Kontext:
Das aktive Übernehmen und Übergeben von Personalverantwortung auf allen ManagementEbenen ist derzeit die Herausforderung, vor der viele Organisationen stehen. Nur durch aktives
Wahrnehmen von Führungsverantwortung – durch das Übergeben und Übernehmen dieser sind komplexe Veränderungsprozesse zu bestehen. Dabei handelt es sich um einen gestaltbaren
Prozess, der im MitarbeiterInnengespräch deutlich wird, weil hier die expliziten
„Aushandlungsprozesse“ stattfinden. Deshalb kommt diesem personalwirtschaftlichen
Führungsinstrument eine große Bedeutung zu.
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Die MitarbeiterInnengespräche werden als zentrales Führungsinstrument in der Ausübung von
Personalverantwortung verstanden und sollen auch in diesem Verstehen hier dargestellt
werden. Mit folgenden Überlegungen möchten wir Möglichkeiten einer ganzheitlichen und
unseres Erachtens sinnvollen Implementierung des MitarbeiterInnengespräches im Rahmen
von organisationalen Veränderungsprozessen aufzeigen.
Unser Überlegungen fußen deshalb auf folgenden Grundüberlegungen:
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Die MitarbeiterInnengespräche sind als wesentlicher Baustein eingebettet in einen
Gesamtprozess zu verstehen – nicht als isoliertes Instrument.
Das MitarbeiterInnengespräch gilt als Instrument qualitativ hochwertiger
Personalführung.
Die MitarbeiterInnengespräche sind mit der Zielsetzung umzusetzen, Führungskräfte
zur aktiven Übernahme von Personalverantwortung auszurüsten und ihnen damit
praktisches
Handwerkszeug
für
ihre
individuellen
„Führungs-AlltagsHerausforderungen“ mitzugeben.
Führungssituationen sind unter den gegenwärtigen Veränderungsbedingungen einzigartig, oft
instabil und von Unsicherheiten geprägt. Die Gründe dafür sind vielfältig: es sind
technologische
und
arbeitsorganisatorische
Veränderungen,
immer
kürzere
Veränderungszyklen, komplexer werdende soziale Situationen in den Teams und Abteilungen
und auch unternehmensübergreifende Veränderungstendenzen. Dies macht die ständige
Veränderung zur einzigen Gewissheit. Führungshandeln wird dadurch immer weniger
standardisierbar. Es ist nicht mehr mit einmal gelernten Mustern zu bewältigen.
Führung muss immer wieder neu und situationsbezogen Sicherheiten zur Erhaltung und
Förderung der Arbeitsfähigkeit herstellen. Auf der Grundlage von Kenntnissen der
Führungsinstrumente heißt das, Unsicherheiten und Konflikte zu bearbeiten, mit
Unterschiedlichkeiten, Empfindungen und Ängsten im Führungsprozess produktiv
umzugehen. Dazu ist persönliche, team- und organisationsbezogene Führungskompetenz
notwendig.
Diese Führungskompetenz kann nicht abgekoppelt von der Alltagsrealität der Führenden
seminaristisch-abstrakt hergestellt werden. Entwickeln von Führungskompetenz ist unter
diesen Bedingungen nur in einem sinnvollen Wechsel von Führungsverhalten im praktischen
Alltag und einer kritischen Reflexion der individuellen Erfahrungen möglich. Selbstverständlich
können Grundelemente der Gesprächsführung sowie nützliche Hilfen in Form eines
umfassenden Wahrnehmungs- und Interventionsrepertoires in einem Training abseits der
Alltagshektik gemeinsam erarbeitet und trainiert werden. Einen professionellen Umgang mit
auftretenden Schwierigkeiten und das Entwickeln individueller Führungskompetenz allerdings
braucht dann die konkrete und begleitende Arbeit an den auftauchenden und sehr spezifischen
Anliegen, Fragen und Situationen.
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Dafür sollen diese Unterlagen Hilfe und Unterstützung dort bieten, wo die Fragen auftauchen:
Am Arbeitsplatz! Für die Nachbearbeitung der im Seminar erfahrenen Inhalte & einer für Sie
und Ihre Organisation wirkungsvollen Umsetzung wünschen wir Ihnen gutes und guttuendes
Gelingen!
Funktionen des MAG:
Das MAG ist ein institutionalisiertes Einzelgespräch zwischen direktem Vorgesetzten und
seinen MitarbeiterInnen, das eine Reihe von PE-Funktionen erfüllt, wobei die
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Informationsfunktion
(Arbeitsinhalte, Themenfelder, Tätigkeiten), die
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Entwicklungs- und Beratungsfunktion
(potentielle Einsatzmöglichkeiten, Entwicklungs- und Karrierewege, Potenziale,
Konflikte am Arbeitsplatz, Fragen, ...) sowie die
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Kontrollfunktion
(Rückmeldung und Auswertung der Arbeitsleistung, sind vereinbarte Ziele erreicht
worden oder nicht? Warum? Ggf. Beurteilung der Arbeitsleistung  diese
Auswertungen sind in beide Richtungen – also von MitarbeiterIn und Führungskraft
- möglich und bei einer annähernd symmetrischen Kommunikation auch sinnvoll!)
im Mittelpunkt stehen. In manchen Unternehmen werden zu den einzelnen Funktionen jeweils
auch einzelne Gespräche geführt (Fördergespräch, Beurteilungsgespräch). Weiter wichtige
Funktionen des MAG sind:
• Motivationsfunktion
(das MAG zeigt dem/der MitarbeiterIn beachtliche Wertschätzung seiner/ihrer
Persönlichkeit und Arbeit durch den/die Vorgestzte und deutet auf seinen/ihren Stellenwert
in der Organisation hin, was für ein positives Leistungsverhalten wichtig sein kann. Weiters
können Veränderungswünsche, Probleme und Konflikte im Arbeitsumfeld angesprochen
und bearbeitet werden, was sich wiederum positiv auf seine/ihre Leistungsbereitschaft
auswirken wird.)
• Qualifizierungsfunktion
(Das Gespräch zwischen Vorgesetzter/m und MitarbeiterIn stellt für beide
TeilnehmerInnen eine Qualifizierungsfunktion dar. Das beginnt bei der Vorbereitung, geht
über die konkrete Durchführung – als manchmal durchaus schwierigem, vielleicht
konflikthaftem Kommunikationsprozess – bis hin zu einer soliden Nachbereitung des
Gespräches.)
• Zielvereinbarungsfunktion
(Es können konkrete Qualifizierungs- und Entwicklungsziele [zB Übernahme der Aufgabe
als KursleiterIn] formuliert werden. Dabei gilt: je konkreter diese Ziele festgelegt werden,
desto besser kann die Zielerreichung überprüft werden.)
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• Feedbackfunktion
(Diese Funktion ist schon in den anderen Funktionen angelegt. Der/die MitarbeiterIn soll
auch ganz gezielt Rückmeldung zu seinen/ihren Stärken und Schwächen sowie seinen/ihren
Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten erhalten. Weiters gibt das MAG Auskunft
darüber, inwieweit vereinbarte Ziele erreicht und PE-Maßnahmen umgesetzt wurden.
Gleichzeitig kann das MAG auch zu einem Feedback über das Führungsverhalten des/der
Vorgesetzten genutzt werden.)
Themen des MAG sind individuelle, zwischenmenschliche und strukturelle Aspekte der
Arbeitssituation des/der Mitarbeiters/Mitarbeiterin. Zu beachten ist, dass der Einsatz des
MAG als PE-Instrument auf die Spezifika des Organisationstyps (z.B. Bildungsinstitution)
bzw. der konkreten Organisation abzustimmen ist.
Raum für Notizen:
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innere Logik der Personalentwicklung
Der Organisation in Form der Stelle mit Anforderungsprofil steht einE MitarbeiterIn mit
einem konkreten Eignungsprofil, mit eine beobachtbaren Leistungen und einem möglichem
Potential gegenüber. Stellen und Personen verändern/entwickeln sich. Dazwischen die
Qualikationslücke, der Bildungsbedarf.
Quelle: Nagel/Oswald/Wimmer (2001).
Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument.
2. Auflage. Klett-Cotta. Stuttgart.
If you think education is too expensive,
try it with ignorance
(Anita Roddick)
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Was ist ein MAG?
Meistens finden Gespräche zwischen Vorgesetzten und MitarbeiterInnen täglich statt. Im
‚jährlichen‘ MAG werden jedoch bestimmte Inhalte
(Beurteilung,
Förderung,
Zielvereinbarungen,
Kritikgespräch, ...) systematisch erörtert.
Ein Mitarbeitergespräch ist also ein
• Systemhaft vorgegebenes ,
• periodisch wiederkehrendes,
• von beiden Seiten vorbereitetes,
• halbstrukturiertes
• Einzelgespräch
• Zwischen dem/der unmittelbaren Vorgesetzten und dem/der MitarbeiterIn.
Grundsätzlich werden MAG als Teil der Führungsaufgabe von Vorgesetzten gesehen. Der/die
Vorgesetzte kennt die Arbeit seiner Mitarbeiter am besten, weshalb diese Aufgabe nicht an
Personalzuständige ‚abgegeben‘ werden soll. Gerade im Bildungsbereich ist es auch wichtig,
die Verantwortung für Entwicklungsmaßnahmen nicht nur als „Produkt“ anzubieten, sondern
selbst und ganz direkt dafür Verantwortung zu übernehmen.
Ein großer Vorteil des MAG besteht in der Möglichkeit, Bewertungen, Urteile und
Einschätzungen gemeinsam im Dialog festzustellen, dh bei Unklarheiten nachfragen
und Probleme direkt ansprechen zu können. Insofern ist das MAG ein
Informationsinstrument, das besonders geeignet ist, die Akzeptanz von
MitarbeiterInnen zu erreichen.
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Warum ein MAG führen?
Aus der Sicht der Führungskraft:
Der Erfolg der Führungskraft hängt stark davon ab, wie gut die MitarbeiterInnen betriebliche
Aufgaben erfüllen. Durch das MAG kommt der/die Vorgesetzte zentralen Führungsaufgaben
nach. Der/die Vorgesetzte
• vereinbart mit dem/der MitarbeiterIn Ziele und gibt damit dem/der MitarbeiterIn
Orientierung,
• gibt wichtige Informationen über das Unternehmen bzw. seine Abteilung weiter,
• evaluiert gemeinsam mit dem/der MitarbeiterIn Ziele und betreibt Ursachsenforschung,
• erhält Informationen über sich selbst, seine MitarbeiterInnen und über seine Abteilung
(gegenseitiger Austausch von Erwartungen und Bedürfnissen,
• fördert seinen/ihre MitarbeiterInnen.
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Aus der Sicht des/der MitarbeiterIn:
Der Erfolg und die Karriere eines Mitarbeiters hängen stark davon ab, wie er/sie seine/ihre
Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickelt, seine/ihre Leistung und Zufriedenheit steigert und
sich langfristig mögliche spätere Aufgabengebiete und neue Anforderungen vorbereitet. Der/die
MitarbeiterIn
erhält im Gespräch eine Orientierung, an welchen Maßstäben er/sie gemessen wird,
erhält im Gespräch eine Rückmeldung über seine/ihre Leistungen,
erhält Informationen über Unternehmen und Abteilung,
kann auf sein/ihr Aufgabenfeld und seine/ihre Ziele Einfluß nehmen,
kann sich über mögliche Entwicklungspfade, Anforderungen und Bildungsmaßnahmen
informieren und
• kann seine Bildungswünsche deponieren.
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Was kann als „unerwünschte Nebenwirkung“ auftauchen:
Angst vor Vergleiche, Enttäuschungen, wecken falscher Hoffnungen,
Rituale von (Selbst-)Täuschung mit dem Hintergrund, sich in eben dieser
Gesprächssituation nichts zu vergeben – ja einen guten Eindruck zu hinterlassen, Aufbau
persönlicher Abhängigkeiten, erheblicher Zeitaufwand, Spannungen bei Kritik – besonders
wenn die Gesprächspartner eine sehr schlechte Fehlerkultur bzw. keinen Umgang mit
Feedback haben, der/die Vorgesetzte als RichterIn oder LehrerIn, Demonstration von Macht,
...
Raum für Notizen:
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Literaturhinweise:
Zum Weiterlesen ...
• Auer M./Welte H. (1997); Personalentwicklung durch Mitarbeitergespräche – Konzepte
und Funktionen, Themen und Abläufe; in: Praxis der professionellen Schulleitung; März
1997.
• Graf-Götz, F. G., Hans (1999). Organisation gestalten; Neue Wege und Konzepte für
Organisationsentwicklung und Selbstmanagement. Weinheim, Basel, Beltz Weiterbildung.
• Laske S. (1987); Personalentwicklung als Führungsmittel. In: Kieser A./Reber G./Wunderer
R. (Hg): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart
• Mentzel W. (1992); Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung. Mitarbeiter
motivieren, fördern und weiterbilden. Freiburg im Breisgau.
• Neges R. (1991); Personalentwicklung und Weiterbildungserfolg: Wege und Beispiele zur
systematischen Erfolgssteuerung von Entwicklungs- und Schulungsmaßnahmen. Wien.
• Neuberger O. (1980); Das Mitarbeitergespräch. Goch
• Neuberger O. (1980); Rituelle (Selbst-)Täuschung. In: DBW 1/80.
• Neuberger O. (1991); Miteinander arbeiten, miteinander reden! Bayrisches
Staatsministerium für Arbeit, Familie und Sozialordnung. München.
• Saul, S. (1993). Führen durch Kommunikation - Gespräche mit Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern. Weinheim/Basel, Beltz Weiterbildung.
• Westerholt, B. (1998). Frauen können führen - Mut zur Karriere: Fähigkeiten erkennen,
Barrieren überwinden, Kompetenzen erweitern. Weinheim, Basel, Beltz.
Weitere verwendete Quellen ...
• Salzgeber S.; Seminarunterlagen zum Mitarbeitergespräch.
• Salzgeber S./Pallaver M.; Seminarunterlagen zum Mitarbeitergespräch.
• Gütl B.; Mitarbeitergesprächsleitfaden im Seminareinsatz – TeilnehmerInnen als
MitarbeiterInnen.
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