Sparkasse Oberpfalz Nord | Turnaround Management

| Organisation und Transformation
Sparkasse Oberpfalz Nord |
Turnaround Management
Ausgangssituation und Projektziel
Die Sparkasse Oberpfalz Nord erzielte in den vergangenen Jahren durchweg positive Jahresergebnisse. Die Ertragssituation war allerdings schlechter als der
Durchschnitt der bayerischen Vergleichssparkassen und trotz erster Fortschritte
beim Kostenabbau fiel vor allem eine hohe Personalkostenspanne auf. Die
Risikodeckungsmassen waren stark unterdurchschnittlich und damit die Hauptursache einer strukturellen GuV-Ertragslücke, die den strukturierten Aufbau von
Kapitalreserven verhinderte. Kernziele des von zeb/ begleiteten Projektes stellten die Schließung der strukturellen Ergebnislücke zur Stabilisierung der Risikotragfähigkeit sowie die nachhaltige Ergebnisverbesserung durch Ertragssteigerungen und Reduzierung der Gesamtkosten dar.
Vorgehensweise und Projektinhalte
Zur Erreichung des Turnarounds wurde ein Maßnahmenportfolio mit folgender
Zusammensetzung auf- und umgesetzt:
/ Risikomanagement: Zinsbuchsteuerung und Verzahnung Treasury –
Vertrieb
/ Vertrieb und Vertriebsmanagement: Potenzialorientierte Planung und
Aktivitätensteuerung
/ Kostenmanagement: Personal- und Sachkosten
/ Change Management: Kommunikation und Coaching
Risikomanagement: Entscheidend waren Maßnahmen zur Optimierung der
Schnittstelle Treasury – Vertrieb durch Verbesserung der Kalkulationsmethodik
variabler Produkte mit dem zeb/replikationsportfolio und Etablierung eines
Konditionsausschusses sowie die Optimierung der Zinsbuchsteuerung. Zur Optimierung der Margen wurde die Ermittlung der periodischen Konditionsbeiträge
aus variablen Produkten um die Berücksichtigung der Volumenschwankungen ergänzt. Durch die Implementierung des Konditionsausschusses und eines einheitlichen Vorgehens in Kalkulation und Zinsbuchsteuerung wurde eine weitere
Professionalisierung der Schnittstellen zwischen Vertrieb, Treasury und Betriebswirtschaft erzielt. Ergänzende Steuerungsinformationen als Entscheidungsbasis
für den Konditionsausschuss stehen durch die Simulationsmöglichkeit der
Margenentwicklungen unter Berücksichtigung der Portfoliohistorie und unter-
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schiedlicher Vertriebsvolumina sowie Marktzinsszenarien in der Zukunft zur
Verfügung. Durch die Verknüpfung der Zinsbuchsteuerung mit der barwertigen
und periodischen Risikotragfähigkeit konnte ein schlüssiges Gesamtsteuerungskonzept umgesetzt werden.
Vertrieb und Vertriebsmanagement: Entscheidende Umsetzungsinhalte zur Ausschöpfung von Ertragspotenzialen und zur nachhaltigen Steigerung der operativen Erträge in den nächsten Jahren sind der weitere konsequente Ausbau
und die Intensivierung u. a. der potenzialorientierten Segmentierung der privaten
und gewerblichen Kunden und damit verbunden ein potenzialorientierter, aktivitätengesteuerter Vertrieb, die Optimierung des Geschäftsstellennetzes sowie die
konsequente Führung der Führungskräfte und Mitarbeiter unter Einsatz von
Steuerungsinstrumenten.
Kostenmanagement: Die Projektdurchführung zur Personalkostenreduzierung in
Stäben und Zentralbereichen mittels einer „Funktions- und Geschäftsprozessoptimierung“ erfolgte in den Phasen Bestandsaufnahme, Konzeption/Re-Design
sowie Umsetzung. Diese Methodik beinhaltet ein Top-down- und stellhebelorientiertes Vorgehen basierend auf einer ersten Bestandsaufnahme, Analyse und
Bewertung der Funktionen, Prozesse, Schnittstellen und Kapazitäten sowie einer
anschließenden Priorisierung der Handlungsfelder zur effizienten Verwendung
von internen und externen Projektkapazitäten. Nach der ersten Bestandsaufnahme, Analyse und Priorisierung der Handlungsfelder wurde eine detaillierte Analyse und Optimierung von Funktionen, Prozessen, Schnittstellen, Strukturen sowie
Instrumenten der priorisierten Handlungsfelder anhand klar definierter Stellhebel
durchgeführt. Eine detaillierte Umsetzungsplanung rundete die Konzeption ab.
Dieser Fahrplan stellt die Ausgangsbasis für die konsequente zeitliche Umsetzung der Maßnahmen dar.
Nach der konzeptionellen Arbeit steht nun der konkrete Personalumbau unter
Nutzung der Fluktuation und der Möglichkeiten von Um- sowie Weiterqualifikationen von Mitarbeitern für Vertriebseinheiten an.
Change Management: Das Teilprojekt Change Management (CM) hatte die Aufgabe, das gesamte Projekt kontinuierlich durch zielgerichtete Maßnahmen zur
Kommunikation und Mitarbeitereinbindung zu begleiten. Damit wurde ein homogener Informationsstand erzielt und die Akzeptanz des Projekts in der
Sparkasse gesteigert.
Das Vorgehen im Change-Management-Projekt gliederte sich in drei Schritte:
(1) Change Design, (2) Erstellung eines Kommunikationskonzeptes und (3)
Qualifikation sowie Integration.
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Das Change Design startete mit einer Analysephase, in welcher Stimmungen,
Dynamiken, Erwartungen und mögliche Konfliktfelder durch Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern und Führungskräften aufgenommen und die Ergebnisse zu
einer passgenauen Change-Management-Konzeption verdichtet wurden. In der
Konzeptionsphase war die adressatengerechte Kommunikation der erarbeiteten
Maßnahmen in den Themenfeldern Risiko, Ertrag und Kosten ein entscheidender
Erfolgsfaktor – transparent, offen und fair sowie klar und deutlich in der Sache.
Hierzu war eine enge Abstimmung zwischen CM und den Fachthemen zwingend
erforderlich. Die Durchführung von Mitarbeiter-Zirkeln und einer Vielzahl an
Vorstand-vor-Ort-Terminen waren entscheidende Mittel, um die Kommunikation
im ganzen Hause zeitnah, transparent und authentisch durchzuführen.
Multi-Projektmanagement: Die Klammer des gesamten Projektes stellte das MultiProjektmanagement sämtlicher Maßnahmen und Teilprojekte dar. Oberstes
Ziel war die konsequente und transparente Steuerung der Projektkomplexität.
Im Mittelpunkt stand insbesondere das straffe und regelmäßige Projekt-Controlling. Ein regelmäßiges Vorstands-Reporting informierte zu Status, Fortschritt,
Risiken sowie nächsten Schritten und stellte außerdem die Basis für die Berichterstattung gegenüber dem Verwaltungsrat dar.
Ergebnisse und Ausblick
Die Fixierung aller Maßnahmen in einem Masterplan für die Umsetzung und die
quantitative Darstellung der Effekte für Erträge, Kosten und Risiken in einem
integrierten Businessplan liefern die Basis und Leitlinien für die Planungsrechnungen und Handlungen der nächsten Jahre. Zwingend erforderlich für die
konsequente Umsetzung und das Erreichen des Turnarounds sind ein kontinuierliches Change Management und ein straffes Umsetzungsmanagement.
Marko Mühlbauer
Alexander Brittinger
Vorstandsvorsitzender
Mitglied des Vorstandes
Stv. Vorstandsmitglied
Sparkasse Oberpfalz Nord
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Dr. Thomas M. Walter
Dr. Torsten Woepl
Bernd Kruse
Senior Manager
Senior Manager
Manager
zeb/
zeb/
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Weitere Informationen unter www.zeb.de
Ludwig Zitzmann
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