HQ – Führung u. Personal – Personalentwicklung

HQ – Führung u. Personal – Personalentwicklung
Absolute Potenzialanalyse
Affektive Komponente
Anpassungsfortbildung
Anwendungserfolgskontrolle
Arten der Personalplanung
Assessmentcenter
Aufstiegsfortbildung
Aus- und Fortbildung
Äußere Einwirkungen
Auswahl
Auswahlprozess
BAR-Regel
Bedürfnispyramide nach
Maslow
Ist langfristig in die Zukunft angelegt und deckt das gesamte
Leistungsspektrum der betreffenden Person ab.
Innere Erregung und Emotionen.
Affektives Handeln = Handeln ohne Nachzudenken
Starker Einfluss auf das Verhalten soll gemildert oder verhindert
werden.
Anpassung an veränderte (Umwelt)Bedingungen (Computerkurs
für Sekretärin)
Ein erreichter Lernerfolg sagt zwar, dass der oder die
Kandidat/in den vorgesehenen Lernstoff reproduzieren kann,
aber nicht ob die besagte Person in der Lage ist, das gelernte
umzusetzen. Lernerfolg bedeutet also nur, dass das Gelernte
wahrgenommen wurde.
Ob dieses auch angewendet werden kann, kann durch
Anwendungskontrolle mittels Befragung des Mitarbeiters,
Befragung des Vorgesetzten, Beobachtung oder PE-Gespräch
kontrolliert werden.
Individualplanung, Kollektivplanung, Qualitative Planung,
Quantitative Planung
Auswahlverfahren die gruppenweise durchgeführt werden.
Merkmale: mehrere Beobachter – mehrere Kandidaten – ein bis
drei Tage, Durchführung von Übungen (gestellte Situationen…),
Entwicklung betriebsspezifischer Übungen anhand persönlicher
Profile (Gruppendiskussion, Gruppen-/ oder Einzelpräsentation,
vorgeschrieben Rollenverteilung, Einzelinterview,
Brainstorming, Spiele, Tests, Denkhüte-Spiel (Teilnehmer setzen
sich die Sichtweise einer anderen betrieblichen Funktion auf und
argumentieren aus dieser Sicht).
Erfolgskritische Aspekte:
Mehrfache Beobachtungen und Beurteilung durch mehrere
Personen; Trennung von Beobachtung und Bewertung; keine
Beurteilung durch ungeschultes Personal, Auswertungsgespräche
mit allen Beteiligten – einzeln.
Vorbereiten auf Führungsaufgaben
Teil der Personalentwicklung. Ziel ist die Ausbildung von neuem
Personal und die Fortbildung von Personal in einen anderen
Aufgabenbereich.
Wird irrtümlicherweise oft mit der Personalentwicklung
gleichgesetzt.
Klima, Konjunktur usw.
Siehe Mitarbeiterauswahl und Auswahlprozess
Beobachten – Beschreiben – Bewerten – Entscheiden –
Übermitteln und Umsetzen
Beteiligen, Anteil nehmen, Respektieren
Jeder Mensch befriedigt seine Bedürfnisse nach einer Rangfolge.
1 Grund-, 2 Sicherheits-, 3 Soziale, 4 Statusbedürfnis, 5 Liebe
(Bestätigung) und 6 Selbstverwirklichung,
Erst wenn Bedürfnisse mit niedriger Wertigkeit befriedigt sind,
wird nach höherwertigen Bedürfnissen gestrebt.
Bedeutung des Modells für die Praxis auf Seite 50 und 51
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Beispiele
Benchmarking
Berufliche Fortbildung
Berufliche Umschulung
Neue Key-Account-Managerin
Nachfolgeplan
Vergleichende Analyse verschiedener Maßnahmen, die sich in
der Praxis anderer Unternehmen oder anderer Abteilungen als
nützlich erwiesen haben.
Aufbauend auf dem erlernten Beruf
Dient der Ausübung eines ganz anderen als den erlernten
Berufes.
Berufsbildung, berufliche Fortbildung, berufliche Umschulung
Berufsbildung nach dem
Berufsbildungsgesetz
Berufsbildung/
Berufliche Grundausbildung
Berufsausbildung
Besonderheiten für kleine und Kürzere Planungszeiträume, geringe Tarifgebundenheit, stärkere
mittlere Betriebe
Auswirkung von Fluktuation, eingeschränkte Karrierechancen,
usw.
Konsequenzen sind: Löhne und Gehälter oftmals Grund für
Fluktuation; häufiges Zurückgreifen auf Standartangebote;
höherer Bedarf an Schulungen für einzelne Mitarbeiter.
Betriebsrat
Mitwirkung und Mitbestimmung bestehen im Rahmen der
Paragrafen 96 – 98 BetrVG (Auf Seite 18) in Verbindung mit
Paragraf 92 des BetrVG zur Personalplanung.
Mitwirkung: Personalplanung, Einführung betrieblicher
Bildungsmaßnahmen, Errichtung und Ausstattung von
Einrichtungen zur Berufsbildung, Teilnahme an externen
Bildungsmaßnahmen
Mitbestimmung:
Auswahl der Teilnehmer; Auswahl der Ausbilder; Organisation,
Inhalt und Zeitpunkt; Prüfungen, Zertifikate, Zeugnisse,
Testverfahren.
Bildungssystem
Das deutsche Bildungssystem ist ein duales System.
Da sich das Wissen der Welt alle 5 Jahre verdoppelt besteht die
Notwendigkeit immer weiter zu lernen.
Aufgabe des Industriemeisters ist es seine MA zu dauerndem
Lernen zu motivieren.
differenziertes Verfahren
Für einen detaillierten oder begrenzten Personalbereich wird auf
Kennzahlen der Vergangenheit basierend der zukünftige
Personalbedarf ermittelt. Beispiel Seite 15.
Duales System
Bestehend aus zwei Komponenten. z.B. Berufsbildung aus
Schule und Praxis.
Eigeninitiative
Möglichkeiten diese zu fördern
Eignung
Ist die Fähigkeit, eine bestimmte Aufgabe erfolgreich zu
bewältigen. Diese Fähigkeit setzt sich aus der Erfüllung von
Merkmalen der Qualifikation zusammen.
Eignungstest
Wissenschaftliches Verfahren zur Eignungsdiagnostik.
Dient der Prüfung bestimmter Eigenschaften.
Die Aufgabe muss für den Getesteten typisch sein. Es muss ein
wiederholbares Verfahren sein. Reliabilität und Validität müssen
gegeben sein.
Fähigkeitstest – Persönlichkeitstest - Intelligenztest
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Einarbeitungsplanung
Einsatzalternativen
Entwicklungshorizont
Entwicklungsrichtung
Erfolgskontrolle
Besondere Verantwortung des Meisters gegenüber neuen MA.
Sorgfältige Einarbeitungsplanung schafft beiderseitige
Zufriedenheit und senkt die Fluktuation.
Ablauf der Einarbeitungsplanung und Instrumente auf Seite 11
Planung welche(n) Aufgabe (Bereich) Mitarbeiter xy nach
eventueller Weiterbildung übernehmen bzw. abdecken könnte.
Es wird über alternative Einsatzmöglichkeiten nachgedacht.
Grenzen des Potenzials. Was kann man aus Potentialgründen
nicht werden.
Wohin kann sich Mitarbeiter xy entwickeln.
Die Erfolgskontrolle ist ein permanenter Prozess.
Der Lernerfolg wird aus Sicht der Zielsetzung kontrolliert. Es
erfolgt eine Evaluierung der Maßnahmen.
Was sollte gelernt werden? Was wurde gelernt? Wie viel davon
bleibt in Erinnerung?
Pädagogische Erfolgskontrolle (Lernerfolg), Ökonomische
Erfolgskontrolle (quantitative Kontrolle – Vergleich Ertrag zu
Kosten) und Vergleichende Erfolgskontrolle (Benchmarking)
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Befragung, Test, Prüfung, Rollenspiel, Übungen, Berichte,
Gespräche.
Im Bereich der Berufsausbildung gibt es gesetzliche Vorgaben
zur Regelung des Arbeitsvertrages, der Ausbildungsordnung,
dem Prüfungsgegenstand und der Prüfungsordnung.
Übersicht über Instrumente zur Erfolgskontrolle in der
Berufsausbildung auf Seite 42.
Gesprächsleitfaden für die Erfolgskontrolle auf Seite 43.
Erhaltungsfortbildung
Erweiterungsfortbildung
Evaluierung
Extrinsisch
Fachkompetenz
Fähigkeitstest
Kontrolle des Anwendungserfolges siehe
Anwendungserfolgskontrolle
Erhaltung von bestimmten Fähigkeiten und Kenntnissen.
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Vermitteln zusätzlicher Kenntnisse.
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Die Systematische Auswertung und Bewertung von Prozessen
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und Ergebnissen im Hinblick auf die Zielsetzung.
Von außen kommend.
Rein sachlich, zum fachlichen Themengebiet gehörend. Leicht
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durch Prüfungen abzufragen.
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Getestet werden Aufmerksamkeit, Konzentration, Intelligenz
und spezielle Begabung.
Rechenaufgaben, Schreibübungen, Fragen zum Allgemeinwissen
sind keine Tests
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Feedback Schleife
Fehler der
Personalentwicklung
Fehlzeiten berücksichtigen
Fluktuationsproblem
Fördermaßnahmen
Fortbildung nach dem
Berufsbildungsgesetz
Ganzheitliches Denken
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Der Zusammenhang zwischen Auswahl- und Lernprozess.
Vom Meister aus gesehen:
Der Meister wählt einen Mitarbeiter für eine Aufgabe aus.
Schafft der Mitarbeiter die Aufgabe, lernt der Meister daraus das
dieser Mitarbeiter der Richtige war und seine Auswahl richtig
war. Der Mitarbeiter kann weiter gefördert werden.
Schafft der Mitarbeiter die Aufgabe nicht, lernt der Meister
daraus das seine Auswahl falsch war. Der Mitarbeiter kann für
solche Aufgaben nicht herangezogen werden. Andere
Einsatzmöglichkeiten oder zusätzliche Hilfen sind zu
veranlassen.
Während des gesamten Vorgangs ist eine offene Kommunikation
zwingend nötig. Gute und schlechte Leistungen müssen offen
angesprochen werden.
Schaubild Seite 48
6
- Oft nur bruchstückhaft (rudimentär)
- Meistens nur innerbetriebliche Stellenausschreibung
- Keine Vernetzung von PE-Maßnahmen
- Überwiegen von Ansätzen
- Aktionismus steht oft einerlangfristigen Planung und
kontinuierlicher Umsetzung im Weg
- häufiges Fehlen strategischer Ansätze in PE
Fehler lassen sich danach Gliedern ob sie auf der Zeitachse
angesiedelt sind (weit weg – aktuell – schon passiert) und welche
Art von Problem vorzufinden ist (offen oder verdeckt). Übersicht
Abbildung 8 Seite 6
Da MA nicht immer am Arbeitsplatz sind sonder z.B. wegen
Krankheiten oder Weiterbildung, Urlaub etc. auch mal fehlen,
müssen Fehlzeitanteile in der Personalbedarfsrechnung
berücksichtigt werden.
Ergebniss der Personalbedarfsrechnung
Gesamtbedarf =
x100
100 − Fehlzeitanteil (%)
In manchen Bereichen dauert es bis zu 6 Monate bis neue
Mitarbeiter ihre normale Arbeitsleistung erreichen. Diese 6
Monate müssen vom Betrieb finanziert werden. Erst nach
weiteren 1,5 bis 2 Jahren hat sich diese Finanzierung gerechnet.
Ziel einer Personalplanung muss es also sein die Fluktuation so
gering wie möglich zu halten
z.B. Ausbildung bei der IHK zum technischen Betriebswirt
Erhaltungsfortbildung, Erweiterungsfortbildung,
Anpassungsfortbildung, Aufstiegsfortbildung
Verstehen statt beurteilen.
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HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Gesetzliche Grundlagen
Handlungskompetenz
Herzbergs Zwei Faktoren
Theorie
Einziger Anhaltspunkt sind die Paragrafen 96 – 98 BetrVG (Auf
Seite 18) in Verbindung mit Paragraf 92 des BetrVG zur
Personalplanung. Hier werden die Förderung der Berufsbildung
sowie die Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen
geregelt.
Prinzipiell steht es jedem Unternehmen frei, ob und welche
Bildungsmaßnahmen es durchführt. Wenn jedoch eine
Entscheidung für eine Bildungsmaßnahme fällt, so ist der
Betriebsrat an diesen Maßnahmen in seinen Beteiligungsrechten
(Mitwirkung und Mitbestimmung) zu beachten.
Darüber hinaus gelten Weiterbildungsgesetze der Bundesländer
(Kulturhoheit der Länder) und Bildungsurlaubsgesetze der
Länder.
Wird durch das Beherrschen der drei Kompetenzfelder (FachMethoden- und Sozialkompetenz) erlangt
Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit werden in zwei
Faktoren eingeteilt, Motivatoren und Hygienefaktoren.
Hygienefaktoren werden als selbstverständlich empfunden.
Dadurch wird bei ihrem Vorhandensein keine
Motivationswirkung erzielt. Bei einem Fehlen aber wird
Unzufriedenheit erzeugt und die Wirkung der Motivatoren
verhindert.
Motivatoren haben motivierende Wirkung.
Motivatoren können ihre motivierende Wirkung aber nur
entwickeln, wenn Hygienefaktoren in ausreichender Ausprägung
vorhanden sind.
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Kritik:
Die Einteilung in Motivatoren und Hygienefaktoren kommt
alleine durch die Befragungsmethode (Methode der kritischen
Ergebnisse) zustande, andere Methoden führen zu anderen
Ergebnissen.
Des Weiteren haben einzelne Arbeitnehmer unterschiedliche
Bedürfnisse – was bei dem Einen fördernd wirkt, kann bei einem
Anderen hemmend wirken.
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Hygienefaktoren
Individualplanung
Individuelle
Personalentwicklungsziele
Intelligenzfelder
Intelligenztest
Aus Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie.
Haben keinen direkten Zusammenhang mit der Arbeit.
Sie hängen von den Bedingungen unter denen die Arbeit
ausgeführt wird ab.
Sorgen nicht für Arbeitszufriedenheit, lassen aber keine
Arbeitsunzufriedenheit aufkommen.
Dienen der Befriedigung extrinsischer (von außen kommender)
Bedürfnisse.
Hygienefaktoren werden als selbstverständlich empfunden.
Dadurch wird bei ihrem Vorhandensein keine
Motivationswirkung erzielt. Bei einem Fehlen aber wird
Unzufriedenheit erzeugt und die Wirkung der Motivatoren
verhindert.
z.B. Bezahlung, Status, Privilegien, Entwicklungsaussichten,
gute Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten, Untergebenen,
Führungsverhalten der Vorgesetzten, Firmenpolitik und
Organisation, Arbeitsbedingungen, Einfluss auf Privatleben,
Sicherheit des Arbeitsplatzes, Sicherheit am Arbeitsplatz und
Qualität der Ausbildung.
Positionsstrukturen – Welche Mitarbeiter/-innen können welche
Position besetzen und in Zukunft erreichen. Laufbahnpläne und
Nachfolgepläne
Müssen im Personal-Entwicklungsgespräch entwickelt werden.
Fragen dazu:
Welche Entwicklungsziele werden angestrebt ?
Welche Kompetenzfelder sollen gefördert werden?
Welcher Lernzuwachs ist wichtig und muss gefördert werden?
Welche Maßnahme – Wann – Wo – Womit?
Welche Verantwortlichkeit?
Welche Teilschritte und Erfolgskontrollen?
Logische , soziale, emotionale, kreative usw. Intelligenz.
Menschen besitzen fast immer auf einem der Intelligenzfelder
besondere Fähigkeiten.
Einzige getestete Komponente ist dabei die logische Intelligenz.
Es wird unterstellt, dass das Vorhandensein eines bestimmten
Intelligenzquotienten Voraussetzung für die Bewältigung
unterschiedlicher Aufgaben ist. In den Sozialwissenschaften ist
ein solcher Zusammenhang mittlerweile widerlegt.
Vielmehr gibt es neuere Konzepte von Intelligenz, nach denen es
verschiedene Intelligenzfelder gibt. Menschen besitzen fast
immer auf einem der Intelligenzfelder besondere Fähigkeiten.
Die Beschränkung der Potenzialermittlung auf die logische
Intelligenz als alleiniger Maßstab stellt also eine
Selbstbeschränkung des jeweiligen Unternehmens dar, welche
verhindert, dass es die wahren Potenziale der Mitarbeiter
erkennen kann.
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HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
intersubjektiv
nachvollziehbare Beurteilung
Intrinsisch
Kennzahlenmethode
Kognitive Komponente
Kollektivplanung
Kompetenzfelder
Konflikte
Leistungsziele
Lernerfolg
Lernmotivation
Ziel einer angemessenen Beurteilung ist eine Einschätzung, die
für andere nachvollziehbar ist, sich dabei bemüht, sachlich
richtig zu sein, und Begriffe verwendet die bei allen Beteiligten
auf ein ähnliches Verständnis trifft.
Fehler aus zwischenmenschlichen Prozessen sind so weit wie nur
irgend möglich ausgeschlossen.
Von innen her entstehend.
Daten die sich in der Vergangenheit als stabil erwiesen haben
werden verwendet: Umsatz / Anzahl der MA; Absatz / Anzahl
der MA; Umsatz / Personalgesamtkosten; Arbeitseinheiten /
geleistete Arbeitsstunden.
Genau aber sehr aufwändig. Beispiel Seite 14
Gedankliche Vorgänge. Wissen. Kenntnisse.
Das Vorhandensein und der Einfluss auf das Verhalten soll
verstärkt werden.
Gedanklich vorweggenommene Überlegung zur Besetzung von
Positionen in der Zukunft. Voraussetzung Kenntnis möglicher
Austrittstermine. Altersgrenze usw.
Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz
Konflikte zwischen Menschen resultieren fast immer aus
Situationen, in denen unterschiedliche Bedürfnisse (Wünsche,
Vorstellungen, Perspektiven) aufeinander treffen, die bei einem
der Beteiligten unzureichend erfüllt werden.
Konflikte sind nicht von Natur aus negativ, sondern der Umgang
mit solchen Konflikten macht sie erst zu menschlichen Dramen
und manchmal zu gefährlichen, die Existenz des Unternehmens
gefährdenden Vorgängen.
Im Konfliktfall sollte der Meister als Moderator auftreten.
Alle Parteien sind ernst zu nehmen und als gleichberechtigt
anzusehen. Auf eine positive Lösung des Konflikts durch die
Konfliktparteien selbst ist hinzuwirken.
Der Mitarbeiter steht dabei im Vordergrund. Dessen
Kompetenzen sollen gesteigert werden. Leistungsziele sollen
auch langfristig noch wirken.
Kompetenz, Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft
Ein erreichter Lernerfolg sagt, dass der oder die Kandidat/in den
vorgesehenen Lernstoff reproduzieren kann, aber nicht ob die
besagte Person in der Lage ist, das gelernte umzusetzen.
Lernerfolg bedeutet also nur, dass das Gelernte wahrgenommen
wurde.
Gründe für das Fehlschlagen von Lernerfolg:
Fehlende Transferierbarkeit, Transferblockaden (zeitliche
Verzögerung), mangelnde Übereinstimmung zwischen
Lernzielen und Lernerfolg und Kluft zwischen Theorie und
Praxis.
Da sich das Wissen der Welt alle 5 Jahre verdoppelt besteht die
Notwendigkeit immer weiter zu lernen.
Aufgabe des Industriemeisters ist es seine MA zu dauerndem
Lernen zu motivieren.
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HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Lernziele der
Personalentwicklung
Managen
Maßnahmen
menschliche Wahrnehmung
Merksatz für sinnvolle
Personalentwicklung
Methoden der
Personalentwicklung
Das menschliche Verhalten wird beeinflusst vom
Zusammenspiel verschiedener Komponenten.
Man unterscheidet affektive und kognitive Komponenten sowie
Einflüsse der näheren und weiteren Umwelt.
Die Personalentwicklung versucht gezielt Einfluss auf affektive
(Emotionen), kognitive (Kenntnisse) und psychomotorische
(Fertigkeiten) Ziele zu nehmen. Erzielt werden soll eine
Veränderung des Verhaltens.
Es soll ein kooperatives Führungsverhalten,
Einfühlungsvermögen, Zuverlässigkeit und Sorgfalt geschaffen
oder verstärkt werden.
Planen, Steuern und Kontrollieren
Haben kurzfristigen Charakter und sind dabei so einfach zu
erreichen, dass sie keiner größeren Planung und Koordination
bedürfen.
Seminare, Lehrgänge, Vollzeit, Teilzeit
Sie können einzeln sowie in Kombination mit anderen
Maßnahmen dazu dienen, bestimmte Ziele zu erreichen.
Maßnahmen sind in der Regel Bestandteil eines größeren
Konzepts und einmalig.
Übersicht Maßnahmen Seite 37
Da diese bei Menschen unterschiedlich ist liegen darin
Fehlerquellen.
Menschliche Wahrnehmung ist aktiv ( Menschen nehmen nur
wahr, was sie als relevant erachten ), selektiv ( Menschen filtern
irrelevante Reize aus ) und subjektiv ( der gleiche Sachverhalt
wird von verschiedenen Menschen unterschiedlich
wahrgenommen ).
Kurzfristige Probleme zeitnah lösen, aber durch gezieltes
Handeln langfristig bestimmtem Problemen vorbeugen
(Prävention).
Traditioneller Unterricht, Gruppendiskussion , Vier Stufen
Methode, usw.
Weitere Gliederungsmöglichkeiten:
On the job, intern, einzeln, Multimedia, off the job, extern,
Gruppen, ohne Multimedia
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HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Methoden und Verfahren der
Potenzialerfassung
Methodenkompetenz
Mitarbeiterauswahl
Mitarbeiterberatung
Zentrales Instrument sind Mitarbeitergespräche. Weitere
Methoden sind Beurteilungsgespräch,
Personalentwicklungsgespräch, Assessmentcenter und
Eignungstests.
Bei allen genannten Methoden spielt die menschliche
Wahrnehmung eine entscheidende Rolle. Da diese bei Menschen
unterschiedlich ist liegen darin Fehlerquellen.
Ziel einer angemessenen Beurteilung ist eine Einschätzung, die
für andere nachvollziehbar ist, sich dabei bemüht, sachlich
richtig zu sein, und Begriffe verwendet die bei allen Beteiligten
auf ein ähnliches Verständnis trifft (intersubjektiv
nachvollziehbare Beurteilung)
Fehlerquellen sind Wahrnehmungsfehler z.B. durch Selektion
nicht wahrgenommener Aspekte und Maßstabsfehler durch z.B.
unterschiedliche Bewertung desselben Sachverhalts bei
unterschiedlichen Mitarbeitern..
Die Fähigkeit sich durch Einsatz bestimmter Methoden
systematisch Wissen oder Kompetenz anzueignen.
Auch das systematische Vermitteln des Wissens an andere
gehört dazu.
Die Auswahl erfolgt im Rahmen eines Auswahlprozesses.
Es gilt vorher bestimmte Kriterien festzulegen die für die
Auswahl eine Rolle spielen. Diese sind nach Wichtigkeit für die
Auswahl zu bewerten.
Mögliche Fehlerquellen sind Wahrnehmungsfehler, unklare
Maßstäbe, unangemessener Kommunikationsstil, unklare Ziele
und mangelnde soziale Kompetenz zur Beurteilung.
Aufgabe des Meisters ist es für den Mitarbeiter da zu sein.
Fragende Mitarbeiter wurden vor Jahren als aufsässig
empfunden. Der Führungsstil des Meisters war autoritär.
Fragende Mitarbeiter galt es ruhig zu stellen.
Aus heutiger Erfahrung zeigt sich das dieser Führungsstil die
Potentiale der Mitarbeiter nicht nur brach liegen lässt, sondern
auch eine innere Abwehrhaltung, inneren Widerstand, beim
Mitarbeiter erzeugt. Für das Unternehmen ist dies schlecht.
Ein kooperativer Führungsstil, mit fragenden Mitarbeitern deren
Fragen ernst genommen und beantwortet werden führt zu
zufriedenen Mitarbeitern die sich eng mit dem Unternehmen
verbunden fühlen. Der Einsatz der Mitarbeiter für das
Unternehmen ist wesentlich höher!
Situationen in denen der Meister beratend eingreifen muss sind
Konflikte, stark unterschiedliche Gruppenstruktur mit
Machtkämpfen und Mobbing.
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HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Mitarbeiterförderung
Mitbestimmung
Mitbestimmung des
Betriebsrats
Mitwirkung des Betriebsrats
Mobbing
Motivatoren
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Soziale Verpflichtung des Unternehmens. Ziele sind:
Förderung von organisatorischen Fähigkeiten, der
Einsatzbereitschaft, Selbstständigkeit und
Eigenverantwortlichkeit, Qualitätsbewusstsein, Teamfähigkeit
und der Abgleich der Ziele und Erwartungen.
Teamfähigkeit ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für
Mitarbeiter in einem modernen Betrieb.
Gesetze zur Mitbestimmung entstammen einer Zeit, die von der 18
so genannten tayloristischen Auffassung über Unternehmen
geprägt war, laut der Arbeitnehmer geistig eingeschränkt zu sein
haben und keine Ahnung von der unternehmerischen
Gesamtperspektive haben.
20 Jahre Erfahrung von Arbeitnehmervertretern in
Aufsichtsräten großer Unternehmen weisen jedoch eine deutlich
andere Perspektive auf. Demnach ist diese tayloristische Sicht i
Lichte der Erfahrungen und der modernen Sozialforschung als
veraltet, überholt und fortschrittshemmend anzusehen!
Der Gesetzgeber will den Arbeitnehmern eine Gewisse
Beteiligung an Bildungsmaßnahmen garantieren, um
Chancengleichheit herzustellen. Gesetze dienen aber dazu den so
genannten Konfrontationsfall zu regeln, also den Fall bei dem
beide Seiten den Weg eines Miteinanders bereits verlassen
haben. Eine Weiterbildung unter diesen Umständen (gesetzlich
Erzwungen) hätte aber kaum Sinn.
Siehe Betriebsrat
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Siehe Betriebsrat
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Mobbing ist ein so massiver Eingriff in die persönlichen Rechte 47
Einzelner, dass dieses Problemfeld rechtlich eindeutig geregelt
ist. Der Industriemeister hat hier sofort einzugreifen und die
Personalabteilung in Kenntnis zu setzen.
Mobbing-Täter haben oft eine unterentwickelte Persönlichkeit
und bedürfen dringend der Hilfe durch Psychologen.
Auch das Mobbingopfer sollte Gelegenheit erhalten das erlebte
zu verarbeiten.
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Aus Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie.
Motivatoren stehen in direktem Zusammenhang mit der
Aufgabe.
Ihr Vorhandensein fördert positive Einstellung und
überdurchschnittliche Leistung. Sie tragen zur Befriedigung der
intrinsischen (von innen her entstehenden) Bedürfnisse bei.
Motivatoren haben motivierende Wirkung.
Motivatoren können ihre motivierende Wirkung aber nur
entwickeln, wenn Hygienefaktoren in ausreichender Ausprägung
vorhanden sind.
z.B. Selbstständigkeit, Leistungserfolg, Erfolgserlebnisse,
Anerkennung, Achtung, Arbeitsaufgabe, Arbeitsinhalt,
Verantwortung, selbstständiges Arbeiten, Beförderung,
Aufstiegschancen, Erfolg, Möglichkeit Fachwissen einzusetzen.
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HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Nähere Umwelt
Organisationsentwicklung
Personalanpassungsplanung
Personalbedarfsanalyse
Personalbedarfsplanung
Personalbedarfsrechnung
Personalbemessung
Personalbeschaffungsplanung
Personalbeurteilung
Familie, Freunde, Kollegen usw.
Kaum beeinflussbar durch Personalentwicklung
Teil der Unternehmensentwicklung. Regelt das Wie, Wo und
Wann der Menschen untereinander.
Systematische Anpassung des Personals an quantitative oder
qualitative Ziele der Personalentwicklung.
Personalunterdeckung, Personalüberdeckung,
Qualifikationsdefizit, Überqualifikation
Es handelt sich um eine Bedarfsprognose. Diese kann global
oder differenziert erfolgen.
Global heißt die Gesamtzahl aller Planstellen eines
Unternehmens wird geschätzt (Schätzverfahren) oder anhand
von Kennzahlen (Umsatz je MA) ermittelt.
Differenziert (differenziertes Verfahren) heißt das für begrenzte
oder detaillierte Personalbereiche mit zuverlässigem
Datenhintergrund kurz- oder mittelfristig eine Bedarfsprognose
erstellt wird (Stellenplan-, Kennzahlenmethode und
Personalbemessung)
Ermittlung des quantitativen und qualitativen Bedarfs.
Sie ist allen anderen Funktionen der Personalentwicklung
vorgeschaltet.
Bildet die Grundlage für –kostenplanung und
Anpassungsplanung.
Grundsätzliche Vorgehensweise der Erfassung auf Seite 13.
Gesamtmenge x Zeit pro Einheit
Personalbedarf =
durchschnittliche Arbeitszeit x Leistungsgrad
In dieser Berechnung sind keine Fehlzeiten berücksichtigt!
Fehlzeiten berücksichtigen:
Ergebniss der Personalbedarfsrechnung
Gesamtbedarf =
x100
100 − Fehlzeitanteil (%)
Basierend auf Erfahrungen der Arbeitswissenschaft wird die
Arbeitsmenge (der Zeitbedarf je Arbeitseinheit) ermittelt und ins
Verhältnis zur durchschnittlichen Arbeitszeit gesetzt
(Personalbedarfsrechnung).
Es handelt sich um statistische Verfahren, d.h. menschliche
Faktoren werden nicht berücksichtigt.
Formel und Beispiel Seite 15
Wann und wie wird intern oder extern Personal requiriert.
Beurteilung hat zum Ziel, sachlich richtige Urteile abzugeben.
Persönliche Motive (Sympathie – Antipathie, Stimmungen,
Vorurteile, politische Überzeugungen usw.) haben darin nichts
verloren!
Sie ist Mitbestimmungspflichtig nach BetrVG. §82 Abs.2 und
§83.
Personalbeurteilung erfolgt in zwei Schritten: Als Leistungs(bisherige Leistungen) und als Potentialbeurteilung (in der
Zukunft prognostizierbare Leistungsfähigkeit und –bereitschaft).
Bezogen auf den Zeitraum auf den eine Personalbeurteilung
bezogen ist unterscheidet man in sequenzielle (kurzfristige) und
absolute (langfristige) Potenzialanalyse.
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HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Personalbeurteilungsgespräche In Beurteilungsgesprächen stehen sich immer die Einschätzung 31
des Mitarbeiters (Selbsteinschätzung) und die Einschätzung des
Meisters (Fremdeinschätzung) gegenüber. Daraus soll eine
gemeinsame, für das Unternehmen und den Mitarbeiter
nutzbringende Beurteilung werden.
Die Hauptfehlerquelle hierbei ist ein zu starker Einfluss
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affektiver Aspekte (Emotionen).
Da es nie möglich sein wird in einem Gespräch zwischen
Menschen alle affektiven Einflüsse auszuschalten, gehen neue
Ansätze davon aus, diese positiv zu nutzen um eine positive
Gesprächsatmosphäre aufzubauen, den Gesprächspartner positiv
zu stimulieren (durch z.B. ein Lächeln) und durch eine offene
Körperhaltung und Wortwahl eine offene Gesprächsführung zu
unterstützen.
Jede Bemerkung löst Emotionen aus, angenehme oder
unangenehme. Diese müssen eine Zielorientierung erfahren. Ziel
muss eine positive Motivation möglichst mit einer konkreten
Objektorientierung sein (Beispiel Seite 31).
Beurteilungsgespräche sind optimal vorzubereiten: rechtzeitige
Terminierung (14 Tage) Bitte um Vorbereitung an beteiligte
Personen, Informationen sammeln und störungsfreien Ablauf
sicherstellen.
Beurteilungsgespräche scheitern häufig weil beide
Gesprächspartner mangelnde kommunikative und soziale
Kompetenz, unklare Zielvorstellungen, Vorurteile und
persönliche Motive haben. Auch eine schlechte Vorbereitung
und negative Atmosphäre sind Ursachen für ein Scheitern.
Personaleinsatzplanung
Muster-Ablaufschema auf Seite 32.
Zuordnung von Stellen und Personal
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HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Personalentwicklung
Ziele, Funktionen und
zusätzliche Funktionen
Teil der Organisationsentwicklung.
Ziel ist es das Mitarbeiterverhalten zu Beeinflussen und
zukünftig benötigtes Personal zu entwickeln. Mitarbeiter sollen
gegenwärtige und zukünftige Anforderungen erfüllen können.
Die Personalentwicklung legt Ziele für die PE selbst, aber auch
für verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen fest.
Die Kompetenzen (Fachkompetenz, Methodenkompetenz und
Sozialkompetenz)der Mitarbeiter sollen erhöht werden . Die
Arbeitsqualität soll verbessert werden.
Die Wettbewerbsfähigkeit soll erhöht werden.
Zukünftige Personalengpässe sollen vermieden werden.
Personalentwicklung muss immer die Unternehmensziele
verfolgen.
Sie erfolgt in die Unternehmensentwicklung eingebettet und
stimmig sein. (Schaubilder Seite 2 und 3)
Unterziele der Personalentwicklung: qualifiziertes Personal
entwickeln, Innovation auslösen und systematisch fördern,
Zusammenarbeit fördern, Organisations- und Arbeitsstrukturen
motivieren und gestalten, usw.
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Zusätzliche Funktionen bestehen für die Volkswirtschaft, die
öffentlichen Haushalte und die Gesellschaft. Details siehe Seite
20.
Personalentwicklung als
Personalentwicklung ist ein dauerhafter dynamischer Prozess der 5
Prozess
Auswahl, Beurteilung, Förderung und Überprüfung von
Mitarbeitern mit dem Ziel, ihre individuellen Qualitäten zu
verbessern.
4
Personalentwicklung,
Versorgungsfunktion:
Funktionen
Versorgung des Betriebs mit qualifizierten Mitarbeitern
Motivationsfunktion:
Motivation des einzelnen Mitarbeiters
Abstimmungsfunktion:
Ziele und Wünsche des Unternehmens mit den Zielen und
Wünschen der Mitarbeiter in Übereinstimmung bringen.
Schwierigste Funktion mit großem Konfliktpotential.
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Zweite Phase der Personalentwicklung ist die Festlegung der
PersonalentwicklungsPersonalentwicklungsmaßnahmen.
maßnahmen
Ziele dieser Maßnahmen sind Leistungsziele, Prozessziele und
Ziele
Ressourcenziele.
Generell Zielt PE darauf ab, individuelle Leistung zu erhöhen.
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Personalentwicklungs- Gewährleistung von Lernerfolgen und angemessener Einsatz
aufgaben des Industriemeisters - eigene Sozialkompetenz weiterentwickeln
- Mitarbeitern helfen Sozialkompetenz zu entwickeln
- Beteiligen, Anteil nehmen und Respektieren (BAR-Regel)
- transparente Wahrnehmungs- und Beurteilungsmaßstäbe
- verstehen statt beurteilen (ganzheitliches Denken)
- motivieren
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HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Personalentwicklungsgespräch Dabei stehen Qualifizierung, Weiterbildung und Potenziale im
Mittelpunkt. Auch erreichte und nicht erreichte
Qualifikationsziele sollen angesprochen werden.
Weitere Bedingungen : mindestens einmal pro Jahr, unter vier
Augen, kooperativ, individuell, beratend und ziel- und
leistungsorientiert
Personalentwicklungsplanung Feststellung des Entwicklungsbedarfs
Personalfreisetzungsplanung Wer verlässt wann – unter welchen Bedingungen – das
Unternehmen
Personalkostenplanung
Systematische Erfassung aller Personalkosten
Personalplanung
Teil der Personalarbeit, in dem systematisch, vorausschauend
und zukunftsorientiert alle wesentlichen Entscheidungen, die den
Faktor Arbeit betreffen, gedanklich vorbereiter werden.
Personalplanung,
Es gibt interne und externe Erfolgsfaktoren.
Erfolgsfaktoren
Aufstellung in Tabelle Seite 10
Personalplanung, Kernfelder Personalbedarf, Personalbeschaffung, Personaleinsatz,
Personalentwicklung und –förderung, Personalabbau und
Personalkosten.
Personalplanung, zentrale
Zentrale Größe ist der Engpass.
Größe
Dies bedeutet, dass die Planung des Faktors, der am
erfolgskritischten ist und dessen Engpass die größten
Rückwirkungen auf andere Unternehmensbereiche hat, mit der
höchsten Priorität behandelt wird. (z.B. Trainer in einem
Bundesligaclub)
Personalplanung, Ziel
Dem Unternehmen ist die benötigte Anzahl Mitarbeiter mit der
entsprechenden Qualifikation zum richtigen Zeitpunkt am
richtigen Ort zur Verfügung zu stellen.
Personalplanungsfelder
Personaleinsatzplanung, Personalentwicklungsplanung,
Personalfreisetzungsplanung, Personalbeschaffungsplanung,
Personalkostenplanung, Personalanpassungsplanung,
Personalbedarfsplanung
Persönliche Merkmale
Spielen eine wesentliche Rolle und müssen vom Industriemeister
berücksichtigt werden
Persönlichkeitsentwicklung
Besteht aus Personalentwicklung (gerichtet auf Gewinnerzielung
des Unternehmens durch qualifizierte Mitarbeiter) und
Mitarbeiterförderung (Soziale Verpflichtung des Unternehmens)
Persönlichkeitstest
Interessen, Werte, Neigungen, Verhaltensmuster und persönliche
Eigenschaften werden getestet.
Diese Tests stammen aus den Verhaltenswissenschaften und der
Psychologie und unterliegen daher rechtlichen Auflagen
(Auflagen des BAG): Nur durch Fachleute, Informationspflicht
gegenüber getesteten Personen.
Istanalyse – Zielformulierung – Planung – Durchführung –
Phasen der
Kontrolle
Personalentwicklungskonzeption
Tabelle mit Übersicht über die entlang dieser Phasen
korrespondierenden Aktivitäten auf Seite 5
Phasen der
Istanalyse – Zielsetzung – Planung – Durchführung - Kontrolle
Unternehmensplanung
Planung
Geistige Vorwegnahme von Entscheidungen unter Unsicherheit.
14 von 18
33
12
12
12
9
10
9
10
9
12
46
45
35
5
5
9
HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Planungsfelder
Potentialanalyse
Potenzialbeurteilung
Potenzialkategorien
Proaktives Handeln
Prozess
Prozess der
Unternehmensplanung
Bestimmte Bereiche eines Unternehmens z.B. Planungsfeld
Buchhaltung, Planungsfeld Vertrieb usw.
Die Personalentwicklung erarbeitet für jedes Feld spezielle
Maßnahmen und greift dabei auf bekannte oder noch zu testende
Methoden zurück.
Systematische Erfassung von Mitarbeiterpotentialen um diese
gezielt mittels PE-Maßnahmen fördern zu können.
Mögliche Informationsquellen: Personalakte,
Personalstammdaten, Personalinformationssysteme, PE-Datei,
PE-Gespräch, Fortbildungsdatei, Mitarbeiterbefragung,
Vorgesetztenbefragung, Leistungsbeurteilung,
Potentialbeurteilung (ältere) und Tests. Alle diese Daten mussten
durch Methoden und Verfahren der Potenzialerfassung ermittelt
werden.
Bei internen Kandidaten ist eine Potentialerfassung leichter als
bei externen Kandidaten.
Interne Kandidaten haben daher grundsätzlich Vorrang vor
externen Kandidaten.
Folgende Aspekte stehen im Vordergrund:
Entwicklungsrichtung, Entwicklungshorizont,
Potenzialkategorien, Veränderungsprognose,
Einsatzalternativen und Fördermaßnahmen.
Die Kategorien der Potenzialbeurteilung sind identisch mit den
Kompetenzfeldern (Fach-, Methoden-, Sozialkompetenz und
Persönliches)
Beispiel einer strukturierten Potenzialbeurteilung auf Seite 27.
Es ist für ein Unternehmen von existenzieller Bedeutung das
Potenzial seiner Mitarbeiter bestmöglich zu nutzen. Um dies
sicherzustellen sind systematische Potenzialanalysen nötig.
Die Beurteilung menschlichen Potenzials gehört zu den
Schwierigsten Aufgaben eines Industriemeisters. Oftmals fliesen
in diese Prozesse eine Vielzahl persönlicher Motive ein, Daraus
resultieren häufig Fehlbeurteilungen. Generell besitzen die
meisten Menschen hervorragende Potenziale in einigen
Bereichen ihres Lebens. Oft liegen diese brach oder werden nicht
erkannt, geschweige denn gefördert.
Für den erfolgreichen Industriemeister gilt es, diese Potenziale
zu erkennen und gezielt zu fördern.
36
Fachliche Fähigkeiten, Führungsfähigkeiten usw.
Problemfelder identifizieren bevor diese für die Beteiligten zum
Problem werden können – der Prävention vorgeschaltet.
Orientierungsrahmen sind immer die Engpässe des
Unternehmens!
Bestandteil eines Systems
Er vollzieht sich in verschiedenen Stufen.
1 Vision
2 Strategische Geschäftsfelder und –einheiten
3 Unternehmensstrategie
4 Strategische Personalentwicklung
Dargestellt in Übersicht Seite 8
26
6
15 von 18
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29
26
27
24
30
5
8
HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Prozessziele
Der Prozess der Personalentwicklung steht im Vordergrund.
Es geht um sachliche Erwägungen zu durchzuführenden
Maßnahmen.
Welche Maßnahmen, Verantwortlichkeit und Zielgruppen
Psychomotorische
Fertigkeiten
Komponente
Sollen durch Personalentwicklung gebildet und verstärkt werden.
Qualifizierung umsetzen
Aufgabe des Industriemeisters ist es Qualifizierung der
Mitarbeiter gezielt einzusetzen und zu fördern.
Die Erfassung und gezielte Weiterentwicklung der
Qualifikationen der Mitarbeiter ist eine Hauptaufgabe des
Industriemeisters.
Qualitative Personalplanung
Es wird aufbauend auf die quantitative Personalplanung
(Anzahl) geplant welche Qualifikationen die Mitarbeiter haben
müssen. Dabei wird ein Anforderungsprofil basierend auf den zu
besetzenden Stellen erstellt. Dieses wird mit dem Eignungsprofil
der Mitarbeiter abgeglichen. Falls nicht genügend MA
vorhanden sind die das Anforderungsprofil erfüllen, ist es zum
einen Aufgabe der Personalentwicklung geeignete Mitarbeiter
weiter zu qualifizieren (Weiterbildung), zum anderen können
externe Kandidaten eingestellt werden.
Jährliche Planungsgespräche und Personal-Inventurgespräche
sind Instrumente zur Vorbereitung.
Eines der Hauptziele ist es die Fluktuation so gering wie möglich
zu halten um ein Fluktuationsproblem zu vermeiden.
Qualitative Personalplanung dient der Verbesserung der
Arbeitsqualität der Mitarbeiter.
Sie ist ein kostenintensives Ergebnis eines Investitionsprozesses
an dessen Ende die Qualifizierung von Mitarbeitern steht.
Qualitative Personalplanung ist eine Investition in Humankapital
und hat somit einen direkten Bezug zur Investitionsplanung.
Schaubilder Seite 16 und 17
Quantitative Personalplanung Es wird geplant wie viele Mitarbeiter zukünftig benötigt werden.
Ergebnis kann auch eine Freisetzung von Mitarbeitern sein
(Personalabbau). Messgrößen sind betriebswirtschaftliche
Kennziffern wie Umsatz, Deckungsbeiträge, Kosten,
Qualitätskennziffern, Produktions- und Verkaufszahlen.
Eines der Hauptziele ist es die Fluktuation so gering wie möglich
zu halten um ein Fluktuationsproblem zu vermeiden.
Reaktanz
Innerer Widerstand
Reliabilität
Zuverlässigkeit – zehnmal gleiche Messung desselben Objekts
ergibt zehnmal gleiche Werte.
Ressourcenziele
Es geht um die natürlichen, technischen und zeitlichen
Ressourcen der durchzuführenden Maßnahmen.
Dauer, Zeitpunkt, Träger, Dozenten, Kosten
Schätzverfahren
Subjektive Einschätzung aufgrund von Befragung von Experten
und/oder kostenstellenverantwortlichen Führungskräften nach
quantitativem und qualitativem Bedarf.
Ungenau aber sehr verbreitet weil einfach und günstig.
Sequenzielle Potenzialanalyse Bezieht sich nur auf kurzfristige Aspekte und zielt nur auf die
nächste zu erreichende Hierarchiestufe ab.
16 von 18
20
22
43
16
11
17
11
47
34
20
14
26
HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Soziale Qualifikationen
ermitteln
Sozialkompetenz
Erfassung sozialer Qualifikationen durch Gruppengespräche und 34
Beobachtung eines Psychologen – nicht: Ermittlung sozialer
Qualifikation durch Multiplechoicetest, der von Vorgesetzten
ausgewertet wird.
Kompetenz im Umgang mit anderen Lösungen zu erarbeiten und 21
die Fähigkeit, sich über die eigene Gefühlswelt im Klaren zu
sein (emotionale Intelligenz) und weitere Handlungen nicht negativ
durch diese beeinflussen zu lassen.
Spannungsfeld in der PE
Stellenplanmethode
Strategische
Personalentwicklung
Strategische
Personalentwicklung
System
Teamfähigkeit
Das größte Spannungsfeld besteht darin, die Unternehmensziele 36
und den daraus entstehenden Bedarf in Übereinstimmung mit
den individuellen Wünschen betroffener Mitarbeiter zu bringen.
16
Basis sind die Stellenbesetzungspläne des gesamten
Unternehmens. Diese werden verglichen mit der Planung.
Daraus abgeleitet werden der quantitative und der qualitative
Personalbedarf.
Diese Methode ist sehr aufwändig und das Ergebnis ist nur eine
Schätzung!
8
Erkennt frühzeitig personelle Engpässe.
Erfolgt Vorbeugend. Leitet Erfolgsfaktoren und
Schlüsselfunktionen ab. Ist offen für neue Denkansätze. Ermittelt
strategische Erfolgspositionen. Erfolgt eingebettet in die
strategische Unternehmensplanung.
Fehler wirken sich oft erst Jahre nach Entstehung aus, haben
aber oft fatale Folgen!
Fragen für die strategische Personalentwicklung:
1. Wo? (In welchen Geschäftsbereichen bestehen welche
qualitativen wie quantitativen Anforderungen?)
2. Was? (Welche Schlüsselqualifikationen stehen im
Vordergrund)?)
3. Welche Erfahrungsfaktoren? (z.B. Service, TQM,
Prozessorientierung, usw.)
4. Welche persönlichen Anforderungen? (z.B.
Teamfähigkeit, Selbstmotivation, Sprachkenntnisse,
usw.)
6
Um langfristig eine erfolgreiche PE durchzuführen bedarf es
einer an der Unternehmensstrategie ausgerichteten PE.
7
Für die Auswahl der PE-Strategie gibt stehen auf den Seiten 6
und 7 einige Fragen zur Verfügung.
In die unternehmerische strategische Planung eingebettet.
Schaubild Seite 7.
Besteht aus mehreren Prozessen
5
45
Eine der wichtigsten Voraussetzungen für Mitarbeiter in einem
modernen Betrieb.
Teamfähigkeit bedeutet, seine Ziele hinter die Ziele der Gruppe
zu stellen, das heißt jedoch nicht, auf eigene Ziele für die Gruppe
zu verzichten. Selbstbewusstsein gehört genau so dazu wie
Kritikfähigkeit.
17 von 18
HQ – Führung- und Personal - Personalentwicklung
Umsetzung von PE
Maßnahmen
Unternehmen führen
Unternehmensentwicklung
Validität
Veränderungsprognose
Verhaltensziele
Weiterbildung
Weitere Umwelt
Weitergehende Lernerfolg
Werte
Wünsche
XY-Theorie von McGregor
Zeithorizonte der Planung
Zeugnisse
Ziele
Die Umsetzung ist mit dem jeweiligen Mitarbeiter abzusprechen.
Checkliste:
Wer, was, wann, wo, wie, wozu, welcher Trainer/Dozent?
Planen, steuern und kontrollieren
Betrifft das gesamte Unternehmen in all seinen betrieblichen
Funktionen.
Messung ist geeignet, das zu Messende zu erfassen – Erfassung
sozialer Qualifikationen durch Gruppengespräche und
Beobachtung eines Psychologen – nicht: Ermittlung sozialer
Qualifikation durch Multiplechoicetest, der von Vorgesetzten
ausgewertet wird.
Ausblick wie sich Mitarbeiter xy entwickeln wird.
Emotionen im Griff haben und Kenntnisse haben, erhalten und
nutzen!
Betriebliche Maßnahmen und selbstständige Maßnahmen
Arbeitgeber, Gewerkschaft, Chef usw.
Kaum beeinflussbar durch Personalentwicklung
Qualifizierungsmaßnahmen legen oft weitergehendes Potenzial
beim Mitarbeiter frei. Diese weitergehend Potenzialeinschätzung
ist vom Meister zu dokumentieren. Daraus können Rückschlüsse
für die weitere Entwicklung getroffen werden.
Lerngeschwindigkeit, Grenzen des Lernens, Grenzen der
Weiterentwicklung, fachübergreifendes Interesse und Potential.
Ideen oder Verhaltensweisen, die von einzelnen, Gruppen,
Gemeinschaften oder anderer sozialen Systemen als wichtig oder
erstrebenswert erachtet werden.
Einzelne Werte sind nicht schlechter oder besser als andere
Werte. Man muss diese einfach akzeptieren und tolerieren.
Werte lassen sich nicht diktieren. Nur der einzelne Mensch kann
seine Werte selbst ändern. Jeder Versuch die Werte eines
anderen mit Zwang zu verändern ist zum Scheitern verurteilt und
zieht Konflikte nach sich.
Wertesystem bestimmen unser Handeln.
Von anderen Menschen abhängig. Werden oftmals fälschlich als
Ziele bezeichnet.
Zwei Grundhaltungen des Menschen.
X = träge, ohne Ehrgeiz. Leistung nur aufgrund Druck
Y = ehrgeizig, will arbeiten. Kann mehr als vermutet wird.
Operative Planung – bis ca. 1 Jahr
Taktische Planung – 1 bis 5 Jahre
Strategische Planung- 5 bis 10 Jahre
Jeder Mitarbeiter hat ein Recht auf ein Arbeitszeugnis. Bewusst
schlechter oder besser ausgestellte Zeugnisse werfen auch ein
schlechtes Licht auf das ausstellende Unternehmen.
Programmieren unser Handeln. Sie sind unabhängig von äußeren
Einwirkungen (Klima usw.) und vom Einwirken anderer.
Ziele bedürfen einer Planung und Koordination. Sie haben
langfristigen Charakter.
Wünsche und Maßnahmen werden oft mit Zielen verwechselt.
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