GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
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GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2015 am 11.09.2015 mit dem Vortrag : In drei Atemzügen die richtige Projektentscheidung treffen 11.09.2015 | www.GPM-IPMA.de Inhalt 1. Foliensatz der Kooperationsveranstaltung der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr GPM Region Dortmund/Ruhrgebiet GPM-Fachgruppe Critical Chain Projektmanagement am 11.09.2015 bei der IT.NRW Mauerstr. 51 40476 Düsseldorf 2. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden (Dipl.Wirtsch.Ing. Holger Lörz, allex PROJECTS GmbH, Bad Böll) 11.09.2015 | www.GPM-IPMA.de KOMPETENZ In drei Atemzügen die richtige Projektentscheidung treffen Ansprechpartner: [email protected] +49 7164 804561 2 Was macht die Firma allex? Seit 1999 begleiten wir „Engineer to Order“ Unternehmen Unser Ziel: Projektaufträge beschleunigen und einen Beitrag für die bessere abteilungsübergreifende Zusammenarbeit leisten 8 Mitarbeiter plus Netzwerk von Fachspezialisten Firmensitz in Bad Boll, Baden-Württemberg Erstes deutsches Fachbuch über Critical Chain Haufe Verlag mit Empfehlung der Ges. für Projektmanagement (GPM). 3. Aufl. Beratung, Konzeption und Umsetzung für Multiprojekt- und Prozessmanagementlösungen Softwarelösungen für die Planung, Steuerung und Durchführung von Projekten Critical Chain & Lean Projektmanagement in „Engineer to Order“ Unternehmen Entwicklungsumgebung Markisen, Terassendächer, Glasoasen 220 MA Automotive Werkzeugbau Aluminium Druckguss 150 MA Aircraft Industrie Sondermaschinenbau Großanlagen, Produktionslinien, Einzelmaschinen, Nietmaschinen 600 MA mit Tochtergesellschaften 5 Voraussetzung Nr. 1: Projektumgebungen bei denen nur noch reagiert wird verändern. Transparenz schaffen und sich auf das wesentliche fokussieren. REAGIEREN! - Claims - Changes - Chefs Todo Risks 6 Fokus im Einzelprojekt. Kritischer Pfad Die längste Folge voneinander abhängiger Aufgaben ohne Berücksichtigung von Ressourcen: 100 Tage 50 (A) Kritische Kette Die längste Folge von einander abhängiger Aufgaben unter Berücksichtigung der Ressourcen*: 140 Tage 50 (B) 20 (D) 20 (F) 50 (B) 20 (E) 50 (A) 50 (B) 50 (B) 30 (C) 30 (C) 20 (D) 20 (F) 20 (E) *Gleichbedeutend mit dem ressourcennivellierten kritischen Pfad. 7 Das Managementverhalten darf sich nach dem Engpass ausrichten. Schneller! 8 Voraussetzung um im Projektportfolio die richtigen Projektentscheidung zu treffen! Parallel und so früh wie möglich starten ≠ früher fertig sein • Oft fehlende Informationen, Teile… • Häufig keine optimale Besetzung der Aufgabe / Projekt möglich • Änderungen zu Beginn der Aufgaben / Projekte führen zu Zusatzaufwand Neues wird gleich bedient: Gießkannenprinzip Neue Aufgabe / Neues Projekt Woche 2 Setup Aufgabe für Projekt A Setup Woche 3 Ursprünglicher Arbeitsplan Aufgabe für Projekt B Woche 4 Aufgabe für Projekt C Setup Woche 1 B Setup A Setup C Setup B Setup A Setup C Setup B Setup A Setup Setup Realität durch Multitasking C Mitarbeiter springen hin und her Aufgaben dauern länger als Sie müssten Druck von anderen Bereichen / Kunden/ Chefs nimmt zu Stopp! Einer nach dem anderen! 10 Engpass in Multiprojektumgebungen Entscheidung über die Projektreihenfolge B Projekt Projekt 11 A F B Projekt Projekt 22 A F B Projekt Projekt 33 A F 20 20 40 40 C D F B G G A C II B J J G F F F JJ C D F B G G A C II B J J G F F F JJ C D F B G G A C II B J J G F F F JJ 60 60 80 80 100 100 H H E E H H E E H H E E 120 120 Schritt 1. Die permanent am stärksten belastete Ressource identifizieren. 140 140 11 Schritt 2: Entscheide, wie die Arbeit der Engpass-Ressource optimal ausgenutzt bzw. organisiert wird Projekte staffeln Projekt 1 F F F F F Projekt 2 F F F F F Kein Multitasking zulassen! F F Projekt 3 F F F F F F F F 12 Projekte staffeln Projekt 1 A B FF C D FF B G A C I B J J G FF FF J Projekt 2 A Schritt 3: Die Arbeit aller anderen Ressourcen anpassen. H E B C D FF B G A C I B J J G FF FF J FF Projekt 3 A H E B C D FF B G A C I B J J G F F F J FF H E 13 Welchen Termin können wir dem Kunden zuverlässig zusagen? Wie viel Projekte sind parallel mit optimaler Kapazitätsbesetzung zu leisten? Strategisch staffeln. Szenario Welches Projekt in welcher Reihenfolge? Entwicklung / Konstruktion Projekt Nr. 5 Projekt Nr. 6 Montage Projekt Nr. 3 Projekt Nr. 4 Inbetriebnahme Projekt Nr. 1 Projekt Nr. 2 15 Reihenfolgeentscheidungen nach dem Endtermin treffen? Wie ist die Reihenfolge der Projekte in der Montage, wenn beide noch nicht gestartet sind? 1.12. A Montagedauer 10.12. B Montagedauer Wie sieht die Entscheidung bei gestarteten Projekten aus? Welche Infos benötige ich? Welches Projekt kommt als erstes auf den Prüfstand ? Folie 16 Kurze Einführung in CCPM und dem Umgang mit Projektsicherheiten Sicherheiten / Risiken sind im Projektplan versteckt Sicherheiten / Risiken aus den Einzelaufgaben entfernen… A Mögliche Änderungen vom Kunden abpuffern und das Studentensyndrom ausschalten. B C Sicherheit E Sicherheit Sicherheit Sicherheit E Sicherheit 120 Tage Projektdauer A …und für alle nutzbar machen Sicherheiten halbieren. Parkinsons Law ist nicht mehr möglich. Verfrühungen können weitergegeben werden Sicherheit B C 60 Tage Sicherheitspuffer 60 Tage Nettodauer A B C E Sicherheit 60 Tage Nettodauer 30 T. Puffer 30% schneller S Start 30 Tage A B C 60 Tage Nettodauer Sicherheit E 30 T. Puffer 17 Welches gestartete Projekt darf als erstes auf den Prüfstand? S P4711 A 4711 E C B Sicherheit 777 S P777 A B C E Sicherheit 18 Reihenfolge Transparenz auf Knopfdruck: Wie ist die Reihenfolge in meiner Phase/Abteilung? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ! Das Situationboard - Optimale Mitarbeitereinteilung 20 Wie sieht der Projektfortschritt aus? 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 70% Projektfortschritt ? 25% Projektfortschritt ? 21 Messgrößen aus der Vergangenheit durch Prognose und Steuerungsinstrumente ersetzen Kritische Kette 2000 h, 60% Fortschritt 40 Tage / 70% plus X 70% der Baugruppen konstruiert 90 % der Baugruppen montiert 22 Fokus auf das Gesamtprojekt: Lokale Anreize die Projekte behindern abschaffen (Produktivitätsstunden, Spindellaufzeit, ….). Messgrößen für das Gesamtsystem: Durchlaufzeit (Steuerung über Krit. Kette & Pufferverbrauch) Termintreue in Tagen und € Durchsatz in € Qualität: Reklamation Tage/€ Ideen / Verbesserungen Gesamtkosten und Bereichskosten (einzige Lokalgröße) Wie entscheide ich ob meine Mitarbeiter / Ressourcen optimal eingeteilt sind um möglichst viele Projekte abzuschließen? 9 Tage Hafengebühr 3 Tage 3 Tage 3 Tage 6 Tage Hafengebühr 1. Tag 2. Tag 3. Tag 24 Optimale Ressourcenbelegung von Projekten Das Hafenmeisterprinzip 6 Tage Hafengebühr 9 Tage Hafengebühr 3 Tage 3 Tage 3 Tage 1. Tag 2. Tag 3. Tag Eine Aufgabe wird erst begonnen, wenn alle notwendigen Information, Material oder Voraussetzungen dafür vorhanden sind. Es werden so viele Mitarbeiter wie sinnvoll auf diese Aufgabe angesetzt, um diese schnellstmöglich abzuarbeiten. Ist eine Aufgabe begonnen, so muss diese von den Mitarbeiter zu Ende geführt werden, damit kein negatives Multitasking geschieht. 25 Wann macht es Sinn, dass die Abteilung B startet? 01.11. End Start Abteilung A Abteilung B 26 Quality Gates anstelle von terminierten Meilensteinen Start End Abteilung A Abteilung B Das Staffelläuferprinzip „Wie lange dauert die Aufgabe noch, fragt der Projektleiter / Taskmanager regelmäßig, um die Aufgaben bei Bedarf früher/ reibungslos zu übergeben. Der Vorgänger, wie auch der Nachfolger, wissen so den exakten Zeitpunkt der Übergabe und planen Ihre Kapazitäten entsprechend. 27 Steuerungs- und Entscheidungsinstrumente Rückmeldung & Kommunikation Prozessstandards in den Bereichen Projektplanung & Steuerung Projektübersicht pro Bereich Rückmeldung & Kommunikation Statusberichte Staffelung / Phasenübergangsgespräche Prognose/ Mitlaufende Kalkulationen 28 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! In drei Atemzügen die richtige Projektentscheidung treffen Ansprechpartner: [email protected] +49 7164 804561 Kontakt GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: +49 (0)911 43 33 69-0 Fax: +49 (0)911 43 33 69-99 Internet: http://www.GPM-IPMA.de Blog: www.gpm-blog.de Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr http://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/regionen/........ Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr Dieter Staudt Tel.: +49 (0) 211 9449-6449 E-Mail: [email protected] Alexander Miskiw +49 (0) 2051 80 96 40 [email protected] wenden. 11.09.2015 | www.GPM-IPMA.de KOMPETENZ