Déjà demain - Bienvenue sur CFDT FT Lorraine

N° 13 - 2nd trimestre 2014
Déjà demain
« Demain est moins à découvrir qu’à inventer »
Gaston Berger
Publication trimestrielle de la CFDT du « Groupe Orange »,
Déjà demain porte un regard nouveau sur les questions
stratégiques, économiques et financières.
Edito
L'emploi au cœur
Par Daniel Guillot, élu cadre
au Conseil d'Administration
d'Orange SA
L’entreprise est en pleine réflexion stratégique dans un
contexte de consolidation
du secteur des télécoms où les effets de ce
monopoly se font déjà sentir.
Notre entreprise est aussi en pleine transformation avec de vraies inquiétudes sur
le remplacement des départs en cours ou
annoncés. Même dans les secteurs en
croissance les difficultés sont là.
Dans le groupe, les activités opérationnelles
en DO, les services IT du monde NRS comme sur les navires câbliers, la tendance
est à la baisse drastique de la masse
salariale. Le rôle du syndicaliste est d’alerter, de réfléchir collectivement et de
donner du sens comme de trouver les instruments de régulation et de dialogue adaptés. Mais rien n’est jamais écrit à l'avance.
La CFDT a obtenu que le rendez-vous
« emploi » prévu fin 2014 dans le cadre
du contrat de génération se tienne dès
juillet. C'est l’occasion de relancer les recrutements de jeunes : nous souhaitons que les
accueils de bienvenue fassent concurrence
aux pots de départ. Positives aussi, des négociations s’ouvrent sur les questions de
santé avec UNI le syndicat mondial dont la
présidence du secteur est assurée par une
collègue de la CFDT cadres. 
Orange 2020 : Stabilité ou ambitionS ?
Par Laurent Riche, Délégué Syndical Central Orange SA
Dissocions déjà « Orange 2020 » du nouveau programme
« Horizons 2020 » de R&D de la Commission Européenne
pour la période 2014-2021. Comme déjà évoqué dans
notre précédent numéro, « Conquêtes 2015 » ne se sera
pas révélé très mobilisateur et c’est la vision portée sur
Orange qui est en cause. La motivation des salariés et
des dirigeants exige des directions claires et des engagements fiables, dépassant les conjonctures de consolidations nationales (Free en 2013, SFR-Numéricâble en 2014, « x » en 2015…), les
aléas réglementaires ou les taxations diverses.
Annoncée dans la presse pour 2013, cette vision pour Orange n’a
abouti qu’à un exercice de réflexion engagé automne 2013 avec les
cadres dirigeants, baptisé « Orange 2020 » que porterait le PDG et organisé à ce jour autour de 6 convictions/chantiers. Ceux-ci sont principalement axés sur les nouveaux usages clients grand public et entreprises
(cloud, digitalisation, relation client…) et doivent respecter le contrat social.
On pourra se consoler du délai, nonobstant les efforts fournis pour la reconduction de S. Richard et le prochain reformatage du Comex. Il n’est
pas pire que celui des 2 ans de gestation de « Conquêtes 2015 » : début
2009 « fin » du plan Next et annonce d'un grand plan audacieux pour dépasser la crise sociale, puis arrivée du Président actuel et, pour permettre
un travail de co-construction, lancement officiel à l’été 2010, mais avec
une comptabilisation à partir du 1er janvier 2011 seulement...
Annoncé pour 5 ans, « Conquêtes 2015 » pourrait être bouclé fin 2014. Faudra-t-il lui redonner sa durée initiale ? Quel que soit le nom de code qui sortira
(ou non) pour le remplacer, nous constatons une dérive de l’objectif principal car ces 6 convictions/chantiers ne fondent pas, à elles seules, une vision
sur l’entreprise et le monde de demain. La « stabilité » ne peut pas être la
seule ambition du 2nd mandat de S. Richard. Sauf annonces estivales
d'un réel positionnement sur un projet industriel nouveau apportant un
nouvel horizon, vivrons-nous la prolongation de la gestion de la décroissance d’Orange comme nous l’avons vécu ces 4 dernières années ? 
Recomposition, dialogue social, emploi et investissements
Par Ivan Béraud, Secrétaire Général CFDT Fédération Communication Conseil Culture (F3C)
Le marché français des Télécoms est en pleine (r)évolution : arrivée de Free, rachat de SFR et du
MVNO Virgin Mobile par Numéricâble, mise en vente de Bouygues Télécom par son actionnaire attisant
l’intérêt d’Orange et de Free mais aussi conséquences à craindre pour les autres MVNO ou pour les
entreprises sous-traitantes nombreuses dans les diverses activités du secteur (relation client, déploiement réseau, …).
...suite en page 2
Déjà Demain N°13
Ethique sabordée et opacité
Penser global, Agir local
Par Alain Sabot, Délégué Syndical
CFDT à Orange Marine
Par Mélanie Desseilles, Représentante
Syndicale CFDT au CCUES d'Orange
Unique actionnaire d'Orange Marine,
Orange SA y pompe 20M€ de dividendes en 2014. Effet immédiat sur les
comptes : l’orange vire au rouge. Un bon
capitaine doit savoir prendre les mesures
nécessaires et redresser la barre !...
Le Très Haut Débit (THD) est un chantier
majeur pour Orange et le pays. Or les pouvoirs publics peinent à établir les bases
d’une concurrence équitable. L’union SFRNuméricâble interroge l’équité de traitement
des acteurs. Les droits d’accès aux infrastructures (cuivre/
fibre vs câble et génie civil) sont asymétriques et faussent
la concurrence : SFR peut accrocher un client dans un immeuble fibré par Orange et Numéricâble peut ne pas laisser à
Orange l'accès à ses câbles ou fourreaux.
D’un brainstorming « associant » le personnel, une idée
émerge : la conjonction des comptes dans le rouge et de la
mise en service d'un nouveau navire câblier (le Pierre de
Fermatt) « imposerait » une expérimentation uniquement sur
ce bateau dans un « 1er temps ».
1.Sur nos navires le personnel en mission technique « coûte
trop » et n'accepte pas de tout faire à n'importe quelle
condition. Il faut aussi le relever tous les 2 mois et « ça coûte aussi ». Or, il existe une main d'œuvre malgache bien
moins chère et déjà testée sur ces postes par Orange.
2.Il suffirait de combler les départs massifs en retraite en
jouant au dumping social (salaires minima et
« location au semestre » via société écran). Ce serait tout
bénef pour Orange... mais inacceptable pour la CFDT !
Orange optimise ses placements Fibre en améliorant la
« prise d’intérêt », les offres et leur attractivité, la démystification de l’installation et l’accession à la fibre pour les pavillons.
La guerre des prix gagne le quadruple-play à THD et pénalise le niveau de l’investissement. Si notre géomarketing a progressé, il s’appuie trop peu sur le « terrain ».
Si la « prise d’intérêt » est une étape importante, elle doit pouvoir
s'appuyer sur les engagements avec les clients : « Si 1 logement
sur X de votre immeuble décide de s’équiper de la Fibre pour vivre
une nouvelle expérience, Orange s’engage à vous raccorder en Y
semaines ». Rendre le client acteur, quelle révolution ! Le partenariat avec des collectivités locales déployant leur propre
réseau est une piste positive au niveau des DO si les rôles et
le portage du coût des investissements sont clairs.
Une affaire est préméditée ? Il a suffit de ne pas rechercher les possibilités d'embauches internes ou parmi les
chômeurs pour verrouiller ce projet déjà bien ficelé.
Il faut reprendre les bonnes recettes d'antan. Le « Delta LP » a
permis de rattraper tout le retard téléphonique de la France et
d’édifier le réseau le plus moderne et le plus fiable à l’époque. La
France n’a-t-elle pas besoin d’un vrai plan 100% THD intégrant
la multiplicité des acteurs et technologies en engageant le pays
dans une économie numérique favorable à l’emploi et aux
consommateurs ? Aussi, il est urgent d'arrêter de doublonner
des réseaux et de sortir du dogme du 100% Fibre. 
Orange Marine opaque ? OM, petite filiale mais grande
nébuleuse avec des sous-filiales à l'Île Maurice et Singapour, a des comptes prétendus consolidés au niveau
du groupe dont nous aimerions avoir connaissance.
Cette petite filiale qui devait racheter en 2013 l'activité
similaire d’ALCATEL serait devenue la cible de cette même ALCATEL ? Encore une affaire à suivre… 
ggg
suite de la page 1
Recomposition, dialogue social, emploi et investissements
C’est une recomposition majeure qui se dessine ! Pour la fédération CFDT Conseil Communication Culture (F3C), c’est dans
chacune de ses entités que doit avoir lieu un dialogue social à la hauteur des enjeux de cette restructuration du secteur : un dialogue dans la transparence, la loyauté, la négociation et la contractualisation.
Au plan sectoriel, la CFDT réclame que les décisions prises par le gouvernement et les instances de régulation conduisent à rééquilibrer les effets induits par la guerre des prix que connaît le secteur : la baisse des prix pour les consommateurs est un bénéfice important vu les difficultés de pouvoir d’achat des Français mais il ne faut pas pour autant sacrifier l’emploi
dans le secteur ni annihiler toute capacité d’investissement des acteurs du secteur.
La CFDT est vigilante à ce que les mouvements capitalistiques engagés ou envisageables garantissent que les « nouveaux »
acteurs qui en résulteront conservent une capacité d’investissement significative et ne soient pas englués par un surendettement dû au mouvement actuel de concentration.
Avec la CFDT F3C, je prétends qu'« investir aujourd’hui dans la recherche, initier de nouveaux usages dans le déploiement des réseaux de nouvelle génération, rechercher des synergies au sein de la Filière du Numérique sont autant de
garanties de pérenniser et développer l’emploi demain. Il est inconcevable que l’innovation dont ont fait preuve tous
les acteurs du secteur des Télécoms se traduise de fait par une perte sèche d’emplois et une dégradation des conditions de travail ». Sur ce sujet, la confédération CFDT tire la sonnette d’alarme avec une vidéo en ligne (lien ici). 
2
2nd trimestre 2014
Avancer, partout dans le Monde
Par Isabel Lejeune Tô, Secrétaire Nationale CFDT F3C et élue au Comité Groupe Monde
L’alliance syndicale mondiale UNI-Orange a rencontré la direction du Groupe fin mars afin de renforcer,
renouveler et redynamiser le dialogue social mondial entre UNI et le Groupe Orange qui s’est particulièrement développé sur le continent africain depuis 2006 (date à laquelle les deux parties avaient signé un
accord mondial sur les droits fondamentaux).
Cette réunion a réuni de nombreux collègues de syndicats des pays africains où Orange opère ainsi que 3
organisations françaises dont la CFDT, fortement impliquée dans l’alliance UNI.
Reconnue comme seule partenaire légitime en matière de dialogue social mondial, l’Alliance UNI-Orange a obtenu
l’engagement de rencontres bi-annuelles afin notamment d’aborder les sujets portant sur la stratégie et les enjeux du
Groupe Orange au plan mondial.
Plus concrètement, la direction s'engage concernant le projet ANO qui vise à améliorer la qualité de service, à développer les compétences et à améliorer la performance opérationnelle sur la zone AMEA. Il prévoit différents chantiers de
transformation incluant des mutualisations et de l’outsourcing : mise en place de comités paritaires (en plus des instances habilitées à négocier dans chaque pays) afin d’informer et débattre sur les enjeux et impacts du projet ; volet social
des projets présenté en amont ; analyse des impacts sociaux partagée dès réception des réponses à appel d’offres et recueil du sentiment de l’Alliance sur ces éléments.
Des actions seront engagées afin de renforcer l’accord sur les droits fondamentaux pour en assurer une meilleure application. Enfin, une négociation sera ouverte dans le domaine de la santé afin d’apporter un socle commun à tous
les salariés du Groupe hors France. Mais l’UNI a également rappelé à la Direction ses attentes afin qu’existe un dispositif de reconnaissance de la contribution des salariés aux résultats du Groupe. 
Social hors des « Cloud » ?
Poser les Alliances
Par Thierry Lemetayer, élu au CCUES
(com. économique) et CESER Bretagne
Par Philippe Loiret, membre de la
commission R&D du CCUES
Un volet économique structuré autour de 2
projets, SIS ou l’infrastructure IT et le poste de
travail virtualisé (périmètre à la partie Machines
Virtuelles des solutions Cloud), SAS ou la partie Software du Cloud.
Les bruits de consolidation font le buzz dans
un contexte propice de reprise économique.
Or nous restons chauvins : effets Free, retour
à 3 opérateurs, rachat de SFR… La mondialisation est la 1ère cause de ces évolutions avec le décrochage
d'ex-champions français remémorant l’élimination française et
européenne de l’industrie informatique des années 70-80.
Le risque sur SIS est élevé, il est exposé à une concurrence
agressive et doit se démarquer par une offre qualitative différenciante. Si SAS semble moins compliqué, l’essentiel du business
actuel provient de services qui n’ont rien à voir avec le Cloud…
Si l’approche géographique priorise les marchés nationaux,
une analyse plus fouillée démontre que la montée des acteurs globaux (Huawei ou GAFAM), imposant leurs innovations et
business modèles, réduit ces consolidations nationales à de
« gentilles » batailles picrocholines.
Un volet social qui rime avec développement du Cloud sous
convention collective « Syntec », largement moins-disante que
celle de la CCNT. L’argumentation mise en avant est celle de
l’alignement sur les concurrents tous Syntec. Mais sur la partie
SIS la direction se révèle incapable de fournir une information permettant d'apprécier la situation. Notons que les salariés concernés de SCE et d’Equant resteront sous CCNT.
Le niveau régional est moins pertinent car les marchés américains ou chinois bénéficient d’avantages nationaux (réglementation,
usages, pouvoir d’achat…) à comparer avec les 30 marchés européens. Qui se soucie de la consolidation « Etisalat - Maroc Telecom » recombinant plus de douze marchés nationaux ?
Côté filiales, les attentes des salariés restent fortes. Ils veulent
une amélioration des conditions de travail au travers d’accords
collectifs et une perspective de carrière au sein du groupe, actuellement il leur est très difficile d’intégrer Orange SA..
Orange a connu une belle croissance quand elle scrutait la baisse du chiffre d’affaire France vs le hors France. A ce jour, le
marché France est majoritaire et Orange est passé du 8 ème
au 10ème rang mondial. L’avenir d'Orange doit-il se lier au seul
marché français et envisager sa survie par le fibrage en France ?
En conclusion, le volet social est le grand oublié de ce dossier pourtant stratégique. Il est urgent de développer une
véritable culture d’entreprise et d’adhésion des salariés ! Où
est le 1er objectif de Conquêtes 2015, les femmes et les hommes d’Orange, au cœur des « priorités » ? 
S’attaquer à l’international, considérer les consolidations
régionales comme secondaires, les bases nationales comme relatives en nouant alliances ou partenariats, avec une
répartition géographique d’exploitation et des produits/
services globaux rétablirait un rapport de force dans la chaine de valeur. Prenons-nous rendez-vous avec notre histoire ? 
3
Déjà Demain N°13
Ce qu’on en dit !...
Querelles de clochers !
Par Michèle Viale, élue
au CE Equant, au Comité Groupe Europe
A l’international, l’activité
de la Direction des Entreprises France (DEF) a
dépassé celle réalisé en
2013 par la Direction des Grands
Compte d’Orange Business Service
(OBS). Ce fait d’apparence anodine
pourrait avoir des conséquences à long
terme sur le modèle industriel d'OBS.
Arrivant il y a 2 ans à DEF, M. Blanchet
affichait sa volonté d’aider le segment
« Entreprise » d’Orange France à développer sa dimension « Internationale ». Il
est en passe d'atteindre son objectif,
mais avec quelles conséquences sur
l’activité internationale d’OBS ? Ce segment international des PME se développera-t-il au détriment des grands
comptes ? Ou à coté ?
Cette formidable opportunité pour
Orange France d'augmenter son chiffre d’affaire ne doit pas faire planer un
risque sur les équipes d’OBS. L'érosion de l'activité puis du chiffre d'affaire
des grands comptes a déjà des conséquences directes sur l'emploi.
Pour la CFDT, une réelle synergie des
équipes pour vendre, produire et supporter le segment international des
entreprises quelle que soit leur taille
mérite réflexion. Nous en aurions besoin véritablement ! Cela changerait tellement des guerres de frontières habituelles à Orange… 
Orangiser NRS ou filialiser Orange ?
Par Dominique Derouet, Délégué Syndical Central à
NRS, élu au Comité Groupe France
Autre nébuleuse du groupe : « Network Related Services » (NRS) ! Parle-t-on de la filiale ? de l’Unité Economique et
Sociale (UES) ? Depuis 2007, NRS est une holding intégrant
des sociétés sous convention collective Syntec au sein
d’OBS. Elle regroupe des filiales à l’international (Inde, Asie, Benelux, Amérique du Nord), des sociétés françaises (IT&L@bs, FIME DMI, OBIANE, ALSY,
MBS et Orange Consulting) organisées en UES et d'acquisitions externes
(NEOCLES, TELEFACT ou plus récemment ATHEOS et INOVEN) dont certaines ont vocation à intégrer l’UES NRS.
Le projet « SPRING » bouleverse la structure NRS avec ses 2 volets :
1. Infrastructure : SPRING SIS, via la création en 2013 d’Orange Cloud
for Business (OCB), est dédiée aux offres Flexible Storage et Flexible
Computing, pour un effectif d’environ 50 salariés.
2. Applications : SPRING SAS modifie l’organisation NRS dès le 1er juillet avec des impacts mesurables dans OBS :
Création d'une structure juridique d’Orange Applications for Business SAS (OABSAS) incluant les sociétés IT&L@bs, MBS, DMI et la
partie développement d'ALSY.
Création de l’Unité d’Affaire Stratégique OAB (UAS OAB) regroupant les
activités de la société OAB SAS et des Unités d’Affaires Fleet, GRC et autres verticaux Santé et Smart Cities. Cette UAS, en reporting direct vers
OBS sans passer par NRS, entérine un changement de posture. Ce ne
sont plus les domaines qui portent le développement des services mais les
UAS
Intégration de l’activité « infrastructure » de ALSY dans OBIANE
qui reste en fonctionnement domaine/filiale.
L’UAS OAB regroupera les activités d’environ 2 500 salariés venant de la
filiale numérique (85%) ou d’Orange SA (15%) en mode « projet ». A terme, tout le personnel sera en filiale. Ce regroupement de sociétés
nécessite la remise à plat d’accords internes et spécifiques à chaque
filiale NRS (intéressement, astreintes, HNO, accords d’adaptation liés à
d’ancienne restructuration sans oublier l’architecture IRP). L’agrégation
des activités entrainera la mise à disposition d’outils communs tout en
conservant un mode de management différencié entre les salariés
Orange SA et ceux des filiales (différences importantes sur la gestion
des parts variables, le nombre de jours de congés, l’intéressement,...).
Naviguez sur notre site CFDT à partir de votre Smartphone :
1. Je lance l’application téléchargeable sur mon smartphone en envoyant
« flashcode » par SMS au 30130
2. Je vise le flashcode avec l’appareil photo de mon smartphone
3. Le tag est reconnu immédiatement et mon smartphone me propose de
me connecter au site internet mobile CFDT. 
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Directeur de publication : Ivan Beraud
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Rédactrice en chef : Isabel Lejeune-To
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Si le projet SAS est ressenti positivement
par des collègues au vu d’une relative pérennité des activités et d'éventuelles perspectives, pour beaucoup il laisse aussi un
goût amer. Entre « Orangiser les activités
filiales » et « Filialiser les activités Orange »,
le groupe a tranché et nous en restons les
parents pauvres. Aucune avancée sociale n’est perceptible : dans certaines filiales
moins de 50% du personnel seront augmentés. A NRS, la CFDT est mobilisée pour
porter une approche plus sociale dans
nos entreprises.
Aussi, chaque salarié du groupe devrait suivre l'actualité NRS car n'est-elle qu'une
simple expérience limitée ?... 