Front office/back office, coûts/rendement - Snadgi-cgt

Front office/back office,
coûts/rendement
La Mission 2003 propose une refonte organisationnelle profonde des CDI et des recettes
construite autour des réponses qu'il conviendrait d'apporter aux besoins des usagers.
Parmi les principes d'organisation qu'elle entend mettre en oeuvre pour parvenir à cet
objectif elle retient une logique de front office (polyvalent) et de back office (spécialisé)
inspirée de modèles mis en oeuvre depuis longtemps dans le secteur privé (Banques et
Assurances notamment) et préconisée par le Programme pluriannuel de modernisation
du MEFI.
Qu'en est-il de la logique
front office back office ?
Le modèle d'organisation FO/BO, mis en oeuvre depuis
longtemps dans les Banques, les Assurances ou à la
Caisse des dépôts et consignations est construite à partir d'une approche client qui repose sur quatre caractéristiques principales :
1 - il faut répondre au besoin exprimé par le client
c'est-à-dire l'aider à exprimer son besoin, ne pas
décider à sa place ;
2 - le besoin de chaque client étant spécifique, il
faut répondre de manière non standardisée mais
individualisée ;
3 - toute prestation au client a un coût qui doit être
acquitté : le besoin du client ne peut être que solvable ;
4 - la notion de client implique une situation de concurrence.
Selon que l'on opte pour une organisation par produits
ou par clients, on recherche quels sont les produits sur
lesquels on gagne de l'argent et ceux sur lesquels on en
perd, ou quels sont les segments de clientèle les plus
rentables. Bien évidemment les choix effectués conduisent à des stratégies d'offre différentes, le but étant toujours de se concentrer sur les plus rentables, les plus
créateurs de "valeur ajoutée".
Pour résumer, le modèle FO/BO vise à produire de l'efficacité dans un but marchand, efficacité mesurée par le
résultat final de la relation marchande et un système de
facturations internes.
A l'exception de la première caractéristique les logiques
fondatrices du modèle FO/BO ne sont pas transposables à un service public mais la Mission 2003 a tourné cette difficulté en donnant du contribuable la définition suivante :"Cette structure (FO/BO) permettrait d'assu-
rer une continuité totale du traitement du dossier du contribuable entre la naissance de sa dette fiscale, matérialisée par
la déclaration d'impôt et les avis d'imposition qui en résultent, et son extinction, par le règlement de l'impôt" (nous
soulignons).
Si l'État est créancier et le contribuable débiteur l'efficacité du modèle FO/BO ne peut déboucher que sur une
logique coût/rendement.
Quelle réponse organisationnelle ?
L'organisation des Hôtels des impôts repose sur la distinction de fonction entre FO et BO.
Le FO est composé d'unités spécialisées qui constituent
le correspondant fiscal unique assurant la polyvalence
de la structure.
Les unités spécialisées du BO sont en lien avec le FO (le
schéma des liaisons n'est pas développé mais ne peut
être que complexe). Notons que le FO est éclaté entre
plusieurs fonctions qui doivent s'articuler entre elles
(mais le mode d'articulation n'est pas précisé).
Le FO permet d'identifier et de traiter en quasi temps
réel les questions les plus simples mais il assure en
même temps des tâches lourdes (traitement des déclarations, contentieux et gracieux simples). En fait il y a
transfert au FO d'une série de tâches aujourd'hui assurées par les secteurs d'assiette et le SGDP.
La Mission 2003 ne précise pas les qualifications nécessaires au fonctionnement du FO et laisse planer
quelques zones d'ombre : la programmation du
Contrôle fiscal a été oubliée dans l'HDE ainsi que les
contentieux d'assiette complexes. Les ventes de timbres
et de vignettes (HDP) paraissent être assurés par le FO,
une comptabilité étant tenue par le BO (qui et sous la
responsabilité comptable de qui?). Les ventes de
vignettes pour les véhicules d'entreprises ne sont pas
prévues dans l'HDE.
Au total l'organisation proposée s'affiche comme une
simplification pour l'extérieur (l'usager) mais sera d'un
fonctionnement complexe. Certes le FO est habilité à
régler d'emblée les questions simples mais renvoie au
BO tout le complexe. Or le rapport de la Mission 2003
reconnaît que l'appréciation du simple et du complexe
est... compliquée.
Au fond, l'essentiel de la réorganisation vise à accélérer
le traitement des questions simples et suggère des
modifications de la fiscalité pour affaiblir le volume des
questions complexes : l'impôt à la source permettrait de
se débarrasser du contact physique avec les pauvres
(annulation du décalage impôt/revenu), une TH abandonnée ou substantiellement modifiée dans ses bases
éliminerait des contentieux/gracieux difficiles...(1)
Pour résumer le modèle d'organisation FO/BO qui est
fondé sur une relation clientèle visant à capter puis
conserver celle-ci est artificiellement appliqué au
Service public. Si la Mission 2003 le retient comme
matrice de la réorganisation c'est parce qu'il lui paraît
permettre en combinaison avec des simplifications fiscales, des remodelages de l'informatique et la mise en
oeuvre d'intégrations ou d'externalisations de fonctions
(recouvrement) des modes d'organisation du travail
conduisant à des économies d'emplois.
La logique coût/rendement
Le Contrat d'objectifs et de moyens 2000-2002 est largement basé sur une logique coût/rendement. Celle-ci
conduit à définir des modes de travail fondés sur des
priorités d'intervention décidées à partir du rendement
attendu et de répartir les effectifs en conséquence. Le
contrat d'objectifs et de moyens précise que la DGI "s'engage à rechercher activement et à proposer toutes les solutions
propres à diminuer le coût de gestion de procédures les plus
onéreuses (IR, TH, droits d'enregistrement, vignette)".
L'organisation BO/FO participe de cette recherche
d'économies. Elle conduit à renvoyer sur des structures
supports le traitement de tâches simples pouvant être
traitées mécaniquement (centres d'encaissement) ou
en masse (centres d'appels). Les structures effectuant
ces tâches accueilleront des emplois déqualifiés
(centres d'encaissement) ou de technicité moyenne
(centres d'appel).
La dématérialisation des documents, la refonte de l'informatique, l'usage de l'identifiant fiscal unique (SPI
certifié NIR) doit ouvrir la voie à des gains de gestion.
Les délais de concrétisation varieront dans le temps et
l'action que nous avons menée auprès de la CNIL à
propos de l'identifiant unique à conduit à la mise en
place de dispositifs de sécurité qui ne permettent pas
un usage débridé du NIR.
Cependant, l'ensemble combiné de ces évolutions à la
périphérie de l'HDI organisé sur une logique BO/FO
vise à conduire à des gains en emplois donc à un abaissement du ratio coût/rendement.
L'organisation BO/FO est destinée à rentabiliser la relation aux contribuables en absorbant dans la structure de
contact de grands flux quotidiens et en gérant de façon
intégrée un certain nombre d'opérations dites simples.
L'organisation du BO en unités spécialisées d'appui au
FO vise également à réduire les traitements.
Le modèle FO/BO est donc construit sur une spécialisation des interventions qui, associées (comment?) produisent des résultats.
A y bien regarder ceux-ci sont pourtant loin d'être
acquis. La séparation gestion contrôle est confirmée. La
programmation du contrôle fiscal est passée à la trappe,
la segmentation des tâches dans le BO posera des problèmes de mutualisation des interventions...
Ce que nous proposons
La recherche d'un abaissement des coûts de gestion de l'impôt ne peut se réaliser en faisant l'impasse sur la nature de la fiscalité mise en oeuvre.
Nous réaffirmons nos propositions pour une
réforme fiscale assise sur des principes d'égalité
et d'efficacité économique et sociale.
Nous affirmons la nécessité d'un état des lieux
sur l'exercice des missions.
Nous demandons une évaluation des qualifications à mobiliser tout le long de la chaîne de traitement des dossiers.
Nous considérons que l'efficacité administrative
appelle une organisation des Hôtels des impôts
permettant aux contribuables-citoyens de recevoir une réponse rapide à leurs demandes et un
service d'accueil capable d'assurer une prise en
charge de celles-ci.
Nous considérons qu'en articulation avec l'accueil de qualité la chaîne de traitement des dossiers des particuliers et des professionnels doit se
réaliser au sein du même Hôtel des impôts.
Ces propositions contredisent les logiques
FO/BO et coût/rendement proposées par la
Mission 2003 et avalisées par le Ministre.
(1) C. Sautter a écarté de ses propositions des
modifications fiscales mais celles-ci sont, on le
sait, l’objet de réflexion.