Le bien-être au travail... oui, si je veux

Le bien-être au travail… oui, si je veux !
« Les acteurs du mieux-vivre en entreprise au service du bien-être au travail »
Piloter une entreprise sous influence dans un environnement turbulent : quelles forces en
présence ?
L’entreprise, terrain du bien-être au travail, se situe dans un environnement de forces qui influencent
ses choix stratégiques, ses choix d’organisation, de management et de gestion des ressources
humaines.
Le « champ de bataille » lieu de toutes les confrontations
Selon M. Porter, le « champ de bataille » sur lequel l’entreprise développe ses activités, confrontée à
ses concurrents directs et indirects, se caractérise par une « intensité concurrentielle » qui selon son
importance, va déterminer la façon de s’adapter ou d’anticiper des dirigeants et de leurs équipes.
Cette guerre des marchés, nationale ou mondiale selon les cas, subit l’impact de quatre grands
domaines d’influence avec des effets à caractère immédiats ou plus différés :
-
-
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Les évolutions macro-économiques et géopolitiques que nous vivons aujourd’hui de plein
fouet avec les crises financières et économiques en cascade.
Les évolutions législatives et réglementaires qui changent souvent et parfois brutalement
la donne en matière fiscale, en matière sociale avec pour conséquences de nouvelles
contraintes à intégrer dans les choix stratégiques et leurs retentissements financiers.
Les évolutions technologiques générales, les ruptures brutales et les nouvelles
technologies de l’information et de la communication qui ont révolutionné les rapports
entre les entreprises et leurs clients, fournisseurs, salariés…
Les évolutions sociologiques profondes, les comportements plus écologiques, moins
« consommateurs », les attentes de bien-être et de qualité de vie, l’attention portée à la
responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise…
L’entreprise à la croisée de quatre pouvoirs
Dans cet environnement global, l’entreprise se trouve à la croisée de quatre autres types de pouvoirs
d’influence plus directs :
- Le pouvoir de ses fournisseurs qui selon leur rapport de force vont dicter leur loi sur les
cours des matières premières, l’approvisionnement en biens ou services
- Le pouvoir de ses clients qui, s’ils sont en position de force, vont faire et défaire les prix
et augmenter leurs exigences et leurs conditions d’achat
- L’impact de nouveaux entrants sur le marché qui, avec une force de frappe élevée, même
dans des activités fortement capitalistiques vont rebattre les cartes concurrentielles
- L’arrivée de produits de substitution, souvent très compétitifs, qui vont répondre aux
besoins des clients, autrement, souvent mieux et moins chers.
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Le bien-être au travail… oui, si je veux !
Evolutions
macroéconomiques
et géopolitiques
Pouvoir des
fournisseurs
Nouveaux
entrants
Champ de bataille
Intensité concurrentielle
Evolutions
législatives et
réglementaires
Pouvoir
des
clients
concurrentielle
Evolutions
technologiques
NTIC
Produits de
substitution
Evolutions
sociologiques et
comportementales
Equipes de direction et management à la barre du navire
Ainsi dans cet environnement très turbulent et bien souvent imprévisible, les équipes de direction et
le management sont amenés à piloter « en tirant des bords» pour garder le cap. Cette incertitude
permanente constitue un facteur insécurisant pour les équipes « embarquées » et impose une forte
capacité de résistance au stress ainsi qu’une grande confiance en leur capitaine.
Les deux premiers acteurs du « mieux-vivre en entreprise » sont donc bien les dirigeants et les
managers, en particulier les managers de proximité, capables d’expliquer les choix stratégiques, les
choix de pilotage et le rôle de chacun dans les challenges à relever.
Ces responsables influent directement ou indirectement sur les conditions de vie en entreprise, sur
les conditions de travail, les choix d’organisation, les processus de travail, les règles de gestion du
personnel… le style de management et les valeurs véhiculées.
D’autres acteurs sont ceux qui vivent l’entreprise tous les jours et qui peuvent, chacun à leur place et
niveau de responsabilité, influencer les conditions du mieux-vivre sans en avoir l’autorité et la
légitimité statutaire.
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Pour les acteurs internes et externes la priorité porte sur la réduction des risques en
matière de santé, sécurité et conditions de travail
En interne, le chef d’entreprise est responsable de la santé et de la sécurité des salariés, il définit les
politiques de prévention et veille à leur mise en œuvre effective en mobilisant les moyens et les
ressources nécessaires. L’évaluation des risques, la formation et l’information des salariés, la fixation
des consignes, procédures, règlement intérieur lui confèrent un pouvoir disciplinaire pour le faire
appliquer. C’est une responsabilité « régalienne ». Les instances représentatives du personnel (IRP)
jouent également un rôle de veille et d’alerte, en particulier le CHSCT pour prévenir les risques et
proposer des actions correctives ou anticipatrices. Le CHSCT est consulté sur toutes les opérations de
sa compétence dont il est saisi par le chef d’entreprise. Fort contributeur du dialogue social sur ces
sujets, il peut alerter des experts externes face à des risques graves. Les syndicats de salariés traitent
également ces sujets et négocient des accords centrés majoritairement sur les conditions de travail.
En externe, d’autres acteurs comme l’inspection du travail, ont des missions de contrôle de
l’application de règles du Code du Travail, de conseil auprès du chef d’entreprise, des représentants
du personnel et des salariés. La médecine du travail assure une veille sanitaire et une information
des risques, déclare les maladies professionnelles, participe à titre consultatif au CHSCT. Le CARSAT
consulte et incite les employeurs en matière de prévention. Les instances comme la DIRECCTE
assurent le soutien lors d’initiatives collectives et partenariales en matière de santé au travail et de
prévention des risques professionnels par des cofinancements d’actions expérimentales et
innovantes. L’INRS, Institut organisme de référence pour la prévention des risques professionnels,
procède à des missions d’études et de recherche, de formation et d’assistance. De même, l’ANACT
(Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail) développe des démarches permettant
l’amélioration des situations de travail, aide les acteurs concernés par la transformation du travail,
apporte un appui méthodologique sous forme de diagnostics ou d’actions de plus longue durée. De
même l’offre de conseil spécialisée s’est particulièrement développée suite aux évènements
tragiques de 2009 et à la forte montée des attentes des entreprises sur ces thèmes des risques
psychosociaux.
Risques psychosociaux et bien-être au travail
Toutes ces catégories d’acteurs sont particulièrement centrées sur la prévention des risques
professionnels et aujourd’hui des risques psychosociaux. C’est ici qu’il faut distinguer deux approches
voire deux discours opposés ; l’un centré sur l’individu seul porteur de ses problèmes « c’est
l’individu qui est stressé », l’autre centré sur l’organisation du travail et le manque de capacités ou de
savoir-faire des entreprises pour gérer l’humain.
L’approche « risques psychosociaux » reste une approche centrée essentiellement sur la dimension
pathologique. Elle porte en priorité sur le risque, potentiel ou avéré, mesurée par l’outil statistique
sans réellement prendre en compte l’aspect subjectif de la notion du bien-être.
L’approche récente du mieux-vivre en entreprise est davantage « positive » et centrée sur le bienêtre qui n’est pas simplement l’opposé du mal-être et de la souffrance au travail. Il est actuellement
partiellement possible de diminuer les risques psychosociaux en réduisant les facteurs objectifs de
risques et ainsi les émotions négatives comme la peur de l’accident, le mépris entre collègues ou des
relations dégradées, la colère liée à un sentiment d’injustice, l’anxiété inhérente à l’incertitude…
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Réduire la présence ou l’impact des facteurs de risques psychosociaux a pour effet d’atténuer en
priorité la souffrance au travail, c’est un effet direct de l’amélioration des conditions de travail. C’est
l’objet prioritaire de tous ces acteurs institutionnels externes à l’entreprise ainsi que des instances
représentatives du personnel. Il est plus difficile de valoriser et de développer les conditions
d’apparition d’émotions positives au travail et ainsi un sentiment de bien-être, en particulier pour les
70% de personnes qui se déclarent satisfaites de leur travail (enquête Ipsos 2011)
Ce sentiment de bien-être au travail résulte d’une alchimie complexe de confrontation entre notre
rapport au travail (aspirations et investissement dans le travail) et l’observation globale de notre
situation de travail, également dans ses aspects relationnels et organisationnels. Cette double
évaluation subjective et globale fait qu’une personne expérimente des émotions positives et
négatives dans son contexte de travail, si le positif l’emporte sur le négatif, alors le bien-être sera
jugé satisfaisant.
Contexte du
mieux-vivre
Organisation et
conditions de travail
Valeurs
Stratégie
Culture de l’entreprise
GRH
Règles du jeu
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Management
et chef direct
Conditions du
mieux-vivre
Equipe de travail
Ambiance
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Vous avez dit « bien-être au travail » ?
Tentative de définition
On peut considérer le bien-être au travail comme une expérience subjective, physique et
psychologique, positive, ou l’on tend à exprimer le meilleur de soi et qui se construit à travers soi, à
travers ses relations sociales au travail et dans les interactions avec son organisation. (DagenaisDesmarais Université de Montréal 2010). « Le bien-être psychologique au travail n’est pas déterminé
principalement par les circonstances de vie objectives comme le statut ou le salaire, mais beaucoup
plus par le point de vue de la personne qui le ressent. Il n’est pas non plus l’absence de maladie, mais
bien la présence de caractéristiques positives chez la personne au travail. »
Comme déjà évoqué, face à un environnement toujours plus difficile et turbulent, incertain et
imprévisible, trois acteurs majeurs sont au premier plan : Direction, managers et services ressources
humaines agissent sur les perceptions des salariés :
La Direction, qui donne le cap, le sens des efforts et rassure sur la bonne tenue du navire-entreprise,
affirme ses convictions et ses engagements en matière d’évolution et de développement des
ressources humaines. La performance doit intégrer le facteur humain, « remettre l’humain au cœur
de l’entreprise ».
Le manager de proximité qui, par son écoute, son aide et ses encouragements, développe les
capacités de ses équipes. Il va agir sur la perception de la contribution du collaborateur, l’objectiver
par des évaluations mesurées et factuelles, par une explication claire, sans ambigüité ni non-dit, de
ses attentes vis-à-vis de ses équipes. Il est également porteur des règles du jeu de gestion des
personnes en matière d’organisation du temps de travail, de possibilités de formation et d’évolution
professionnelle, de systèmes de reconnaissance financière ou sociale, de renforcement des
responsabilités et d’enrichissement du travail.
La Direction des Ressources Humaines se révèle être un acteur également important comme service
support aux managers et garant de la clarté des règles du jeu et de l’équité du traitement des
personnes. C’est aussi cette direction qui évalue les conditions de santé et de sécurité au travail,
procède aux mesures objectives et garantit les efforts d’amélioration dans la durée.
Le salarié acteur de son bien-être
Le salarié n’est pas un acteur passif dans cette recherche du bien-être au travail. En effet, on ne
décrète pas le bien-être au travail. On peut tout au plus créer les conditions d’un mieux-vivre qui
permettront à chacun d’élaborer son niveau de satisfaction suite au bilan des émotions positives
rapporté au bilan des émotions négatives perçues et vécues dans son contexte professionnel à court
terme et souvent cumulé à long terme.
Comme pour le processus de motivation, l’individu pèse, évalue sa contribution à l’entreprise, son
implication dans son travail, le déploiement de sa compétence et de sa bonne volonté, son
engagement… de façon subjective. Il rapporte cette contribution aux résultats qu’il perçoit et évalue
là encore subjectivement : le salaire bien sûr, mais aussi les conditions de travail, horaires, congés
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RTT, qualité de la relation avec son supérieur hiérarchique direct, son autonomie dans le travail, son
degré de responsabilité, l’ambiance dans l’équipe, etc.
Déterminants
individuels
Projet professionnel
Ambition, attentes
Filtres institutionnels
écoles, entreprises
Attentes
individuelles
Projet personnel, équilibre
de vie, représentation du
« bonheur »…
Histoire
personnelle
Filtre familial et
entourage
Mal-être et sentiment d’injustice
Face à un déséquilibre perçu le salarié développe alors un sentiment d’injustice qui va provoquer des
comportements de revendications et même de révolte ou au contraire des attitudes de soumission
et de passivité, d’inertie, laissant voir son degré de démotivation. Si le marché le permet, il peut
même envisager son départ vers une autre entreprise. Ce mécanisme d’évaluation, économique
(ROI), subjective, du rapport entre la contribution fournie et le résultat obtenu se complique par un
comportement de « comparaison sociale », c’est-à-dire que chacun va regarder le « ROI » de son
collègue de travail, d’un ami dans une autre entreprise, d’un copain de promotion de son école
d’origine ou de son voisin de palier !
La encore, le manager de proximité a un rôle essentiel d’objectivation de la contribution du
collaborateur par l’évaluation du travail et des résultats, par le rappel et l’application objective des
règles de gestion du personnel et de la performance.
On voit donc que l’environnement du salarié ne se limite pas au périmètre intérieur de l’entreprise.
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Histoire de vie et bien-être
Son histoire de vie, ses relations, son équilibre personnel entre la vie au travail et la vie hors travail,
sa personnalité, ses représentations du bien-être en général et du bien-être au travail en particulier
sont autant de variables qui échappent à l’influence du management. Elles impactent pourtant,
parfois largement, les perceptions du contexte de travail et les comportements des salariés pour
s’adapter à ce contexte ou contribuer à le modifier. Le salarié peut aussi influencer les conditions de
son travail pour gagner en bien-être…
Même si les forces en présence sont différentes entre celles de l’entreprise et de son management
qui génère et développe les conditions de travail dans leur contexte de compétition et de pression de
l’environnement, et celles, plus isolées, de chaque salarié qui vit ses conditions d’emploi et intègre
ses préoccupations personnelles, ses attentes et ses besoins, celui-ci peut contribuer à faire évoluer
ces conditions d’emploi.
Déterminants
individuels
Contexte du
mieux-vivre
Organisation et
conditions de travail
Valeurs
Stratégie
Management
et chef direct
Culture de l’entreprise
GRH
Règles du jeu
Equipe de travail
Ambiance
Conditions du
mieux-vivre
Perceptions
évaluations ROI,
sentiment de
justice, satisfaction
 sentiment de
bien-être
Projet professionnel
Ambition, attentes
Filtres institutionnels
(écoles, entreprises)
Attentes
individuelles
Projet personnel, équilibre
de vie, représentation du
« bonheur »…
Histoire
personnelle
Filtre familial et
entourage
Management, salariés et entreprise co-construisent le mieux-vivre au travail et, peut être,
le sentiment de bien-être…
Chacun peut jouer un rôle et être acteur du mieux-vivre au travail. Celui ci résulte d’un « construct
social » et d’une inter-structuration entre l’entreprise qui créée les conditions du mieux-vivre et le
salarié qui influence au moins son environnement immédiat de travail. Le groupe de travail, l’équipe,
peut jouer un rôle important de régulation, de support et d’entraide et donc de solidarité entre ses
membres. Dans toutes les enquêtes de satisfaction au travail arrivent en tête des citations « la bonne
ambiance dans l’équipe de travail » et « la qualité de la relation avec le chef direct » et ce, depuis que
l’on fait des enquêtes sur ce sujet !
Pour aider ces acteurs dans leurs rôles de facilitateur d’un mieux-vivre au travail, il sera nécessaire
d’aider les managers, en particulier intermédiaires et de proximité, par la formation,
l’accompagnement et les moyens d’asseoir leur crédibilité. Il s’agit là d’une frange de la population
au travail qui, depuis bon nombre d’années, reçoit tous les défis et toutes les charges en gestion de
ressources humaines sans en avoir souvent la compétence, l’envie, les moyens et le temps ! Le
mieux-vivre au travail concerne aussi les chefs : « Si mon chef va bien, il sera plus serein dans son
management ». Il est donc important de clarifier les rôles que l’on attend d’eux.
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Remettre le groupe de travail, la communauté chère aux générations Y, au cœur du partage de
bonnes pratiques et des valeurs d’entraide et de solidarité souvent perdues par la combinaison des
actions de réduction du temps de travail et d’individualisation trop poussée de la gestion du
personnel : il est urgent de rééquilibrer les systèmes de reconnaissance des performances
individuelles et collectives.
Enfin, dans un contexte insécurisant, la Direction doit affirmer ses convictions en matière de
responsabilité sociale et sociétale, de croissance et de performance durable pour anticiper les
transformations nécessaires de l’entreprise, préparer les personnels aux changements, préserver
l’employabilité des équipes en ne laissant personne seul face à ses problèmes. Le bien-être au travail
ne se décrète pas, il se construit avec tous les acteurs dans le long terme, de façon durable.
Les auteurs
Jean-Claude Merlane - Président et fondateur de la société merlane. Après une expérience de 5 ans
comme clinicien en hôpital, il a dirigé plusieurs entreprises dans les services, puis a créé en 1985 à
Toulouse le groupe de conseil en management qui porte son nom, présent aujourd'hui à Paris, Lyon et
Madrid. Il a dirigé pendant 15 ans l'Option "Métiers du Conseil en Management" à l'Ecole Supérieure de
Commerce de Toulouse, intervient pour l'Exécutive MBA CPA du Groupe HEC à Paris, Toulouse et Madrid
ainsi que dans les universités du Québec à Montréal, de Deusto à Bilbao et des Andes à Bogota.
Ses domaines de compétences vont de la conception et la mise en place de politiques et stratégies de
gestion des Ressources Humaines, à l'accompagnement dans le développement de la synergie d’équipes
de Direction et à l'accompagnement à l’analyse stratégique et à la mise en œuvre des plans d’actions. Il est également
expert en conseil en organisation et en restructuration d’entreprises, en accompagnement du changement et en
développement des rôles des managers. Il est régulièrement amené à faire du coaching individuel de Direction.
Florent Bonnel - Doctorant en psychologie sociale. Thématique de recherche : Bien-être psychologique
au travail et performance des équipes. Spécialiste en ingénierie et intervention santé au travail : risques
et troubles psychosociaux / Bien-être et performance – Aspects préventifs et curatifs. Mais aussi
psychologue spécialisé en souffrance au travail, enseignant à l'Université de Toulouse II le Mirail et expert
auprès du tribunal administratif sur les questions de harcèlement moral.
Contact merlane : 05 61 00 91 91 – www.merlane.com
merlane©
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