Journal du management, coaching et conseil en recrutement

Juillet - Août - Septembre 2001
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Merlane
au cœu
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT,
JOURNAL D'INFORMATION
TION DU GROUPE MERLANE
Editorial
Editorial
Face aux accélérations des prises de décisions, à la complexité des
choix stratégiques, aux difficultés des choix d’organisation,
de technologies…, on oppose très souvent théorie et pratique.
L’entreprise peut exprimer un besoin de pragmatisme à la manière
anglo-saxonne, de concret et de mesurable immédiatement afin
d’apprécier les effets de ses décisions et leur efficacité. La tendance est
donc à condamner toute tentative intellectuelle de conceptualisation
qui n’apparaîtrait pas opérationnelle à l’instant.
Toutefois, l’expérience montre que trop de pragmatisme peut conduire
à des effets "gadget", à des comportements d’apprenti sorcier ou,
plus encore, à une multiplication des méthodes et outils, tous plus
miraculeux les uns que les autres et qui ne durent que le temps
d’une mode ! Les consultants jouent en cela un effet amplificateur
pas toujours sain !
Dans d’autres cas, le souci d’opérationnalité immédiate a conduit
certaines entreprises à entrer trop vite dans des démarches terrain,
sans, au préalable, avoir défini un cadre de référence conceptuel
minimum. Les effets produisent des résultats divergents où
les spécificités locales, les particularismes et les enjeux de pouvoirs
prennent le pas sur le besoin de cohérence global. Ces effets de
balkanisation nécessitent alors tout un travail, lourd et pénible,
d’homogénéisation à posteriori qui soulève beaucoup de résistances
au changement. Les démarches compétence en sont un bon exemple ;
la clarté des concepts conditionne totalement la cohérence
d’un système compétence et sa pertinence vis à vis de la stratégie
de l’entreprise. “Penser globalement, agir localement”, telle est la
recherche permanente d’équilibre.
A contrario, le respect à la lettre de la seule théorie et la confiance
aveugle qu’on peut lui accorder parce qu’elle paraît logique ou
cartésienne, parce qu’elle rassure ou conforte, conduit à une
application de dogmes inadaptés, à des stratégies de changement
irréalistes. Les modèles et matrices stratégiques des années 80
qui prétendaient aider à formuler mécaniquement des décisions ou
à analyser exhaustivement l’environnement, ont rapidement montré
leurs limites. La volonté et l’intuition du dirigeant ont repris le dessus…
On a donc à la fois besoin de cadres conceptuels forts et de résultats.
Le secret ? : passer sans arrêt de la théorie à la pratique et à la mise à
l’épreuve des concepts afin de les valider et de les faire évoluer. Il s’agit
d’un mouvement itératif permanent d’ajustement ; c’est un processus
d’apprentissage organisationnel qui accompagne les évolutions de
l’entreprise dans son environnement et dans ses choix stratégiques.
Plus que l’application rigoureuse de modèles, c’est le mouvement
d’adaptation qu’ils provoquent lors de leur mise en œuvre qui crée de
la valeur pour l’entreprise. Ce n’est pas une position confortable.
Les Ressources Humaines sont, ici, un levier essentiel de réussite.
Le consultant est un acteur de ces accompagnements, il doit pour cela
apporter un cadre de référence conceptuel solide, éprouvé, basé sur
des théories, des recherches, des démarches expérimentales mais aussi
sur ses pratiques de terrain, des mises en situation concrètes et ses
propres expériences.
Cet aller-retour théorie-pratique constitue le cœur du métier
de conseil et la force de ses approches, leur adaptabilité,
leur pertinence face à la réalité.
Opposer théorie-pratique, c’est donc passer à côté
d’un processus dynamique et puissant de réflexion permanente et
de progrès pour son entreprise.
“Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie”, affirmait le père
de la dynamique des groupes, Kurt Lewin, en 1948 !
Osons donc passer pour des intellectuels… pragmatiques !
Jean-Claude Merlane
Président-Directeur général du Groupe Merlane
AIR FRANCE :
Les ressources humaines
prennent de l’altitude…
En mai dernier, Air France
créait le poste de Directeur du
développement des ressources
humaines, concrétisant ainsi
Guy Rosès
une évolution amorcée depuis
plusieurs années, pour ancrer les RH dans sa
stratégie globale. Guy Rosès qui s’est vu confier
ce poste, explique comment la politique RH
se met au service de l’ambition d’Air France :
devenir une Major, c’est-à-dire une des
premières compagnies mondiales
du transport aérien…
Quel est le périmètre de compétences de votre Direction du
développement ?
La Direction générale des ressources humaines du groupe Air France
s’est organisée en trois pôles : une DRH qui se consacre à la gestion
des personnels au sol, une DRH qui se consacre au personnel navigant,
et une Direction du développement RH, nouvellement créée. Cette
dernière a pour mission de prendre en charge les fonctions transverses
pour apporter la compétence la mieux adaptée à la diversité et à
la complexité des situations et des problématiques du groupe, et à
favoriser aussi la gestion cohérente de certains projets, en particulier
les démarches de changement, d’innovation, de développement.
n•3
2 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°3
- Groupe MERLANE
Pour répondre à ces objectifs, de quels
moyens disposez-vous ?
Je dispose bien entendu du levier que
représentent les fonctions et les six équipes
que je suis chargé d’animer directement :
la formation, le projet de refonte des systèmes
d’information des ressources humaines,
le personnel et les affaires internationales,
le développement de l’épargne salariale,
l’animation du dispositif Air France des
projets de changement et enfin l’équipe
facteurs humains et synergies Personnel au
sol/Personnel navigant. Mais au-delà, l’autre
levier est constitué par le réseau des professionnels de la fonction RH qui exercent leurs
activités dans les différents secteurs
de la compagnie, et qu’il s’agit d’animer.
meilleur service aux clients. Pour Air France,
la clé réside donc dans la maîtrise optimum
de ces interfaces.
Sur quel style de management la
politique RH est-elle conçue ?
Il existe à la compagnie une forte culture
d’entreprise, qui lui donne son unité et sa
cohérence, malgré une très grande diversité
entre les différents secteurs d’activité.
L’histoire d’Air France, mais surtout le
transport aérien, impliquent un grand sens
des responsabilités et une extrême rigueur
technique. Les circonstances de l’accident
tragique du Concorde avaient d’ailleurs
démontré, s’il en était besoin, la cohésion du
personnel. Quand par exemple, la rumeur a
“Nos objectifs ne peuvent être atteints
qu’en s’appuyant sur la meilleure
performance collective
et la qualité du management…”
Air France a une ambition : devenir
une Major. Comment se concrétise ce
projet d’entreprise ?
Ce projet implique des transformations
profondes pour l’entreprise, en termes de
taille, d’organisation, d’évolution des métiers
et des compétences, de service. Le choix
fondamental pour Air France s’est porté sur
le développement d’une croissance rentable,
en profitant de l’expansion du transport
aérien et en augmentant nos parts de marché.
Cette stratégie se traduit plus précisément, par
des objectifs concrets : gagner la préférence
de nos clients, en visant la fiabilité et la
ponctualité, valoriser nos avantages
concurrentiels durables, tels que le Hub de
Roissy ou notre alliance Skyteam. Bien sûr,
ces objectifs ne peuvent être atteints qu’en
s’appuyant sur la meilleure performance
collective et la qualité du management.
Deux ans après son lancement, quelle
est votre analyse ?
Une entreprise ne peut réussir la mutation
qu’elle s’est fixée qu’à condition de placer
son projet de changement au cœur même
de la vie de l’entreprise. C’est une démarche
forcément transverse, donc impossible à
conduire si l’organisation est trop cloisonnée
pour permettre une approche globale.
L’animation de ce projet d’entreprise repose
donc sur une équipe pluridisciplinaire où tous
les pôles du groupe sont représentés : la
gestion, le marketing, l’industrie, les ressources
humaines, la finance, la communication,
l’informatique, l’exploitation... Derrière un
avion qui décolle, il y a un nombre et une
diversité extraordinaires de métiers, étroitement
associés les uns aux autres, pour assurer le
laissé entendre qu’un mécanicien avait pu
oublier un outil dans le réacteur de l’avion,
la réaction de tous les personnels d’Air
France, en particulier les personnels
navigants, a été unanime pour contredire
cette supposition totalement infondée.
C’est avec la même rigueur qu’il convient
d’associer, le plus en amont possible du
projet de changement, l’ensemble des
acteurs directement concernés.
En terme de conduite de projet, l’expérience
a démontré nos capacités à conduire ces
transformations au plan technique mais elle
a aussi révélé la nécessité de progresser en
matière de management. Une démarche de
bench-marking a été conduite en interne et
auprès de grandes entreprises comparables
à la nôtre et à partir de cette étude, la
direction du développement des ressources
humaines peut maintenant proposer un
véritable dispositif d’accompagnement des
projets de changement.
Quels sont les moyens mis en œuvre ?
L’accompagnement des projets se matérialise
par un guide méthodologique qui permet aux
équipes projet de suivre un enchaînement
d’étapes cohérent et pertinent, en
intégrant les différents enjeux des projets :
volets économique, technique et technologique,
service et clients, organisation et processus,
compétences et métiers. La Direction
du développement des ressources humaines
anime par ailleurs un réseau de
"développeurs RH", progressivement mis
en place dans les DRH décentralisées.
Nous avons également mis en place des cycles
de formation à la conduite du changement et
un club des chefs de projets, qui constitue
un lieu d’échange et d’émulation.
Au plan RH, comment abordez-vous
l’enjeu de l’internationalisation ?
Par ses aspects culturels en priorité. Ici
comme ailleurs, il faut chercher un équilibre
entre la stabilité et l’ouverture au changement.
D’un côté, il s’agit de pérenniser la culture
d’entreprise, qui est le "ciment social"
d’Air France. En cela, notre politique
d’intégration des nouveaux embauchés
est une priorité : parcours de formation
quasi-initiatique, universités d’été, manuels
d’accueil… Elle fait d’ailleurs l’objet d’un
processus qualité. D’un autre côté, il faut
s’ouvrir à la culture de l’autre, notamment
dans le contexte du développement de notre
alliance Skyteam, qui regroupe aujourd’hui
Air France, Delta, Aero Mexico, et Korean Air.
Surtout, ne résumons pas cet enjeu à une
opposition entre les méthodes de management
latine, le collectif, et anglo-saxonne :
l’individu... Il faut plutôt développer une
grande capacité d’écoute, cerner les points
sensibles qui peuvent entraîner des
incompréhensions ou des blocages, puis
rechercher ensemble le moyen d’y remédier,
sans que personne ne perde son identité.
Quels sont en conclusion les points sur
“… associer en amont,
l’ensemble des acteurs
du changement…”
lesquels vous souhaitez mettre l’accent ?
Il me semble indispensable d’insister sur
quelques priorités qui doivent permettre
concrètement à la fonction RH de contribuer
à la création de valeur et de richesse. Il s’agit
certes de développer une politique salariale
dynamique tout en maîtrisant les coûts, mais
il convient également de se doter d’outils de
gestion prévisionnelle et d’indicateurs de
gestion, d’attirer, de conserver et de mobiliser
les "compétences clés". Il convient
également de transformer l’image sociale
de la compagnie pour en faire un atout pour
les clients, les salariés et les actionnaires.
Il s’agit enfin de partager et d’intéresser
les salariés aux résultats et à la croissance…
AIR FRANCE, c’est prés de 54 000 personnes :
• 39 800 personnes au sol, en France
et dans le monde
• 3 600 pilotes, copilotes et officiers
mécaniciens navigants
• 10 300 hôtesses et stewards
• 67,7 milliards de francs de chiffre
d’affaires (99-00)
• 39 millions de passagers par an (en 1999)
• 1,1 million de tonnes de fret par an
soit 7% du marché mondial
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°3 - Brèves Groupe Merlane •
MERLANE SANTE
Maison de retraite :
réponse “qualité” à la nouvelle tarification
Le projet de loi relatif à la prise en compte de la perte d’autonomie
des personnes âgées prévoit, en 2002, la création de l’allocation
personnalisée d’autonomie (APA) remplaçant la prestation
spécifique dépendance (PSD) de 1997. A nouvelle loi, nouvelles
contraintes d’organisation et de stratégie. C’est une réflexion
globale qui s’impose dans chaque maison de retraite…
La réforme de la tarification des établissements hébergeant
des personnes âgées dépendantes (EHPAD) devrait considérablement améliorer la prise en compte de la perte
d’autonomie des résidents. En plus des tarifs de soins
(financés par l’assurance-maladie) et d’hébergement (pris
en charge par les assurés eux-mêmes ou par l’aide sociale
du département), la loi prévoit effectivement un troisième
poste budgétaire, "dépendance", dont les tarifs seront fixés
par convention entre l’établissement, la DDASS et le département. Alors que la loi de 97 ne prenait en compte que les
situation de grande dépendance –135 000 bénéficiaires -,
le nouveau dispositif prévu pour 800 000 personnes
distingue six degrés dans l’autonomie, allant d’une autonomie
moyenne (GIR 1) à une très grande dépendance (GIR 6).
Pour les maisons de retraite, l’application de cette nouvelle
grille est synonyme de complexité et son incidence sur les
ressources humaines implicite. Pour y faire face, une
approche à la fois plus rigoureuse et plus qualitative des
objectifs, des moyens, des différences, est indispensable.
En effet, ce projet de loi met avant tout l’accent sur deux
dimensions complémentaires d’une "version qualité".
• Une démarche continue d’amélioration de l’assurance
qualité, avec la nécessité d’une évaluation des conditions
de vie des résidents, d’accompagnement et de soins.
Les implications directes se situent ici entre maîtrise et
évaluation :
- Une maîtrise de la qualité de vie des résidents (projets
institutionnels, qualité des espaces privés et collectifs,
de soins, accessibilité, sécurité…), une maîtrise des
relations avec les familles et l’entourage.
- Une évaluation du degré de dépendance des résidents,
des compétences du personnel.
• Une dynamique Qualité où, in fine, l’établissement doit
programmer le passage d’un hébergement classique à un
hébergement moderne pour une prestation générale aux
résidents.
L’inscription de l’établissement dans un réseau gérontologique apparaît comme une solution pragmatique acceptable.
Chaque directeur d’établissement devra donc impulser une
véritable démarche de gestion de projet pour mettre en
œuvre les conditions de réussite de cette démarche qualité.
Aidé par un conseil expérimenté, il devra mettre en place,
une équipe pour accompagner son projet mais également
pour définir les rôles et les missions de chacun, non
seulement au sein de l’établissement mais surtout dans le
cadre d’un réseau ville-hôpital.
Les enjeux sont de "mieux travailler" avec des réponses
constamment repensées et adaptées à une réflexion
systémique, mais surtout de "mieux travailler ensemble"
en recherchant l’articulation optimale entre objectifs
généraux et opérationnels.
Autrement dit, une nouvelle cohérence doit être
recherchée, entre la stratégie de la direction et les
incidences manageriales et organisationnelles de la loi.
Un véritable défi en terme de gestion d’une maison de retraite
qui impose un travail en réseau gérontologique avec une
analyse de coopération, mais aussi une certaine professionnalisation pour repenser l’organisation des soins, la formation
des équipes, les compétences et les rôles des cadres de santé…
L’appui extérieur que propose MERLANE Santé passe
toujours par cette démarche rationnelle, de recherche de
meilleur équilibre entre projet d’établissement, projet de
vie et projet de soins, tout en conservant une cohérence
avec la stratégie globale de l’établissement, pour obtenir
des résultats tangibles et créer une valeur ajoutée.
Avec le Groupe MERLANE,
papa a trouvé son partenaire
le plus proche !
MERLANE OUTSOURCING
Externalisation :
Effet durable
Depuis plusieurs années, le
phénomène d’externalisation
s’amplifie. 50% des entreprises
entre 20 et 50 salariés pensent
cela faisable. Elles sont 62%
entre 50 et 300 salariés et 63%
de 300 à 1000 salariés et plus
(enquête interne MERLANE, 1997).
MERLANE
Outsourcing
a
souhaité mesurer l’impact à
moyen terme de ses missions en
ingénierie de la formation trois
ans après être intervenu. Selon
cette étude, l’impact reste positif
ou très positif sur l’ensemble
des points ayant été évalués à
chaud, au terme de la mission :
• la performance du
management et la
productivité des
dépenses de formation
• la qualité des relations
sociales
• l’aptitude à la gestion
collective du changement
• l’adéquation du plan
de formation aux objectifs et
à la stratégie de l’entreprise
• la maîtrise budgétaire.
MERLANE INTERNATIONAL
Démarche de
changement
Les entreprises qui ont compris
que ce ne sont plus les gros
qui mangent les petits, mais
les plus rapides qui mangent les
plus lents, sont aussi celles
qui s’investissent dans une
dynamique du changement.
C’est le cas de KRAFT
JACOB SUCHARD pour lequel
MERLANE International conduit
une mission d’accompagnement
de ses managers espagnols et
portugais dans une démarche de
changement. Basée sur un
processus de progrès permanent
(improvement), l’intervention
visait le recentrage des énergies
sur les priorités de progrès,
la cohésion des équipes, la
dynamique de groupe et la
maîtrise des outils de management au quotidien…
MERLANE CONSULTANTS
Version 2000 des normes ISO 9000
La satisfaction du client en point de mire
Née dans les entreprises au début des années quatre vingt ("zéro défaut"), la
fonction qualité innerve désormais tous les secteurs de l’entreprise : logistique, marketing... Le métier est aussi de plus en plus orienté vers le client,
comme le veut la version 2000 des normes ISO 9000, qui recentre l’assurance
qualité sur l’efficacité des processus, le service aux clients et le management.
Elle rejoint ainsi la préoccupation première de l’entreprise en mettant
l’accent sur la finalité de toute démarche qualité : la satisfaction du client.
Pour accompagner l’entreprise dans la mise en conformité aux normes, le
consultant ad hoc sera donc, plus que jamais, quelqu’un capable de prendre en
compte la globalité de l’entreprise : sa stratégie, sa situation financière, les
contraintes sociales, les logiciels utilisés... et qui connaîtra bien l’organisation,
notamment dans les domaines où existent des dysfonctionnements.
Chez MERLANE Consultants, il a toujours été considéré qu’une mise en
conformité formelle aux normes ne suffisait pas. Au-delà des raisons commerciales qui poussent l’entreprise à se faire certifier, une démarche qualité
permet de traiter les problèmes de fond, notamment d’ordre organisationnel.
Les consultants "mettent à plat" les problèmes, humains notamment
-conflits, comportements personnels, démotivation– et sont à même, avec
leur regard extérieur, de forcer les "verrous" à tous les niveaux. Ils prennent
en compte les suggestions et les contraintes de toutes les parties et proposent
des solutions rodées et éprouvées. La certification n’est plus alors un coût
mais un investissement - qui peut être très rentable - à la fois sur le plan
commercial et sur le plan interne.
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4 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°3
- MERLANE Consultants
Cinq idées
reçues à propos
du coaching
Le coaching se propage
dans toutes les strates
de l’entreprise, de
la direction au middle
management. Pourtant,
le sujet reste tabou.
Le coach est encore perçu
comme un gourou,
un homme de l’ombre
qui tire les ficelles dans
les coulisses du pouvoir.
Les idées reçues ont
la vie dure...
C’est un effet
de mode : faux
Venu du monde sportif et
importé d’outre-Atlantique,
le coaching a toutes les
apparences d’un phénomène
de mode. Pourtant, dans les
pays anglo-saxons, il s’est déjà
imposé depuis longtemps
comme un outil privilégié de
management. Cette pratique
remonte d’ailleurs à la plus
haute antiquité : le premier
coach célèbre fut sans doute
Socrate qui pratiquait à
Athènes la maïeutique, ou l’art
d’accoucher les esprits. Fidèles
à cette tradition, les coachs
modernes ne proposent pas de
solutions toutes faites, à la
différence des formateurs.
Ils offrent à l’individu la
possibilité de progresser en
exploitant ses propres potentialités. Ils l’aident aussi à
trouver les adaptations nécessaires dans un contexte
complexe et changeant. Nos
sociétés, marquées par la
montée des individualismes, le
culte de la performance et de
l'excellence ne pouvaient
rester sourdes à cet art ou
plutôt, à cette nouvelle forme
de communication si parfaitement dans l’air du temps.
On a toutes les
chances de tomber sur
un charlatan : faux
Il y a en effet pléthore de
pseudo-"psys" reconvertis au
coaching. Les dérapages sont
fréquents et les entreprises
n’ont pas encore assez de recul
pour effectuer un choix de
professionnels satisfaisant. Une
solution consiste à s’orienter
vers des organismes qui
ont pignon sur rue.
Créée en 1997 sous
forme associative, la
Société Française de
Coaching
regroupe
ainsi les professionnels du
coaching en France. Tous ses
membres adhèrent à une
charte déontologique. Ils ont
"fait un travail sur eux" de
plusieurs années et possèdent
également une longue expérience de l’entreprise et de ses
problématiques. Enfin, il faut
savoir qu’un coach sérieux se
fait superviser, c’est-à-dire qu’il
confronte régulièrement sa
pratique avec un coach plus
expérimenté que lui. Si le
coach fait peur, c’est qu’il
touche non seulement à la
sphère professionnelle mais
aussi au psychologique. Chez
MERLANE Consultants, les
coaches s’efforcent de différencier l’offre. Ce sont des
coachs de formation "psy" qui
répondent à des demandes
d'amélioration de la confiance
en soi, de difficultés à se positionner dans une nouvelle
équipe ou à gérer un conflit.
Des consultants au profil plus
"gestionnaire" coachent les
dirigeants et les aident à
prendre du recul lors des
décisions stratégiques. Des
consultants au profil “chef
d’entreprise” accompagnent les
dirigeants dans des démarches
couvrant la globalité des
besoins. Dans tous les cas, le
but du coach consiste à créer
une atmosphère et une forme
de dialogue propices au développement des savoir-faire et
du potentiel du client, en vue
de favoriser plus d'autonomie
face aux situations professionnelles rencontrées.
C’est un gadget
réservé aux stars : faux
Il n’est plus nécessaire de
s’appeler Pinault, Calvet ou
Lagardère pour bénéficier
du soutien d’un coach.
Aujourd’hui, les patrons de PME
ont aussi le droit d’être coachés.
Qu’ils soient à la tête de gigantesques groupes ou de petites
entreprises, les dirigeants sont
souvent enfermés dans leur
statut et leurs responsabilités.
Ils n’ont personne à qui parler,
alors qu’ils ont chaque jour
à résoudre des problèmes
très complexes. Manager une
équipe exige des qualités
personnelles de charisme,
d’écoute qui ne sont pas
données à tous... Le coaching
tend aussi à se démocratiser au
bénéfice des cadres, des hiérarchies intermédiaires, et même
des salariés sur des fonctions
spécifiques. Ce qui compte,
c’est moins le statut social que
l’aspect stratégique du poste.
Si on est coaché,
c’est qu’on est
insuffisant : faux
C’est une question de mentalité.
Chez les anglos-saxons, le
coaching intervient quand tout
va bien. Mais en France, la
tendance jusqu’ici était de faire
intervenir un coach quand il y
avait le feu à la maison. Les
choses évoluent cependant et
une mutation s’opère. Le
coaching d’anticipation, de
prévention tend à remplacer
peu à peu le coaching de crise.
Être coaché est aujourd’hui
aussi considéré comme une
reconnaissance, le signe que
l’entreprise croit en votre
potentiel.
Les objectifs sont flous
et les résultats ne sont
pas mesurables : faux
Le coach, son coaché et
son supérieur hiérarchique
(Directeur ou DRH) valident
souvent ensemble les objectifs
de la mission. Les principes de
l’accord sont finalisés dans un
contrat dans lequel figurent
les objectifs du coaching. Ils
peuvent être extrêmement
factuels – aider à décider
d'une nouvelle politique de
rémunération, à préparer une
intervention à fort enjeu – ou
plus généraux, par exemple :
développer le sens du leadership du coaché ou améliorer sa
communication au sein de
l'équipe. Dans tous les cas,
c’est le changement qui est
évalué, pas la performance. Il
est inutile de fixer des objectifs
irréalistes en termes purement
quantitatifs ; les formules du
type "améliorer de 20% les
résultats de son équipe" sont
donc à bannir. Le contrat
précise aussi la durée du
coaching, sa périodicité, son
coût et s'appuie sur une déontologie claire. La dernière
séance de travail est toujours
consacrée à l’évaluation et
favorise ainsi la rupture avec
le coach. Si cela est prévu
en amont dans le contrat, et
sans trahir la confidentialité
des séances, le coaché fait le
point avec son supérieur
hiérarchique - en présence du
coach - sur les évolutions
positives et les points qui
restent à améliorer. Une façon
pour l’entreprise d’évaluer son
"retour sur investissement".
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°3 - MERLANE International •
L’Espagne est devenue, notamment pour la France, un partenaire économique stratégique.
C’est un pays jeune : 23% des
espagnols ont moins de 19 ans,
83% moins de 65 ans. Pour
ses 40 millions de consommateurs, tous les voyants sont
au vert, et la prévision de croissance atteint plus de 3,5%.
Pour autant, les hommes
d’affaires espagnols multiplient
les anecdotes sur les incidents
engendrés par un certain fossé
culturel avec leurs homologues étrangers et parmi eux,
principalement, les Français.
C’est mathématiquement compréhensible, la France voisine
étant, depuis de longues
années, le premier partenaire
commercial de l’Espagne.
Cela peut aussi être largement
dû aux différences souvent
inattendues, parfois profondes,
entre nos systèmes juridique,
social, fiscal…
ne pourraient plus apprendre
le catalan à l’école, un cadre ne
quittera pas la Catalogne pour
Madrid…
Jean-Philippe Costa, délégué
Espagne du Crédit Agricole
Indosuez, en charge de
l’accompagnement des entreprises françaises : ”Il faut savoir
travailler ici avec des yeux neufs,
s’adapter au contexte spécifique
espagnol. Parce que l’on ne
travaille pas avec toutes les
régions de la même manière, il
faut identifier la communauté
autonome qui constituera le
meilleur point d’ancrage et s’entourer des compétences locales.”
C’est pour maîtriser cette
complexité que José Ribes,
directeur du Centre de
Perfectionnement aux Affaires
(CPA) de Madrid, préconise
d’ailleurs de s’appuyer sur une
entreprise qui accompagnera
et conseillera les responsables
dès le démarrage du projet.
Pourtant, selon Stéphane Deruy,
expert comptable au sein du
groupe Constantin à Madrid,
“le contact direct et personnel revêt
une grande importance dans les
relations d’affaires. Les Espagnols
privilégient les moments de
convivialité et n’hésitent pas à
vous tutoyer immédiatement”.
“Les relations humaines, le
comportement, les attitudes sont
les facteurs les plus importants
pour réussir avec les entreprises
espagnoles. Il est fondamental de
connaître la façon dont on vit et
de la respecter. Au-delà des liens
professionnels, nous accordons
par exemple une grande place à
la connaissance de l’autre et à la
convivialité. Après une réunion
de travail, a fortiori tendue,
il est impensable de se quitter
froidement. Une attitude distante
sera dans ce cas très mal
perçue…”, témoigne le directeur
des achats d’un important
groupe franco-espagnol.
Depuis près de 20 ans,
l’Espagne offre
au monde le visage de
la modernité, avec
toutefois des singularités,
parfois insoupçonnables…
Décryptage.
Comprenez-vous l’espagnol ?
Quelle Espagne ?
Surprenant handicap
“Pour une entreprise française,
aborder le marché espagnol peut
paraître simple compte-tenu de
la proximité géographique et
culturelle. Cependant il existe de
grosses différences à intégrer
dans la démarche, qui peuvent
compliquer l’approche. Avant
tout, l’Espagne est un marché
très fragmenté avec 17 communautés autonomes qui ont
chacune leur spécificité culturelle
et dans certains cas, législative
et réglementaire. Cela se traduit
parfois par la nécessité d’une
implantation multi-sites, en
particulier dans le cas de sociétés
travaillant avec les collectivités
locales”, analyse Bertrand
Barthélémy, directeur de
la Chambre franco-espagnole
de commerce et d’industrie
de Madrid.
Même sentiment chez Manuel
Dominguez, directeur commercial de GEFCO Espagne
pour les secteurs maritime et
aérien : “On ne peut aborder
notre économie comme un
marché homogène. Notre forte
régionalisation, marquée par
les facteurs culturels, démographiques, économiques etc. font de
l’Espagne un Pays de 17 pays…”
L’identité culturelle régionale
est aussi un trait singulier de
nos voisins. C’est ce qui
explique une mobilité professionnelle quasiment nulle en
Espagne. Parce que ses enfants
C’est au plan des comportements et des relations de
travail que se situe sans doute
le principal enjeu. Surprenant
handicap : “Il subsiste un
décalage profond entre l’image
que les Français se font de leurs
voisins, largement positive depuis
près de 20 ans, et l’image que les
espagnols croient avoir auprès
de nous”, explique Sylvie
Merle, chargée du développement de la filiale MERLANE
International à Madrid.
“S’il ne se défait pas de son
formalisme, l’homme d’affaires
français ne saura pas travailler
avec les managers espagnols”,
résume Pascal Blasco, directeur
général adjoint de Boiron
Espagne.
”En Europe, l’Espagnol est prêt
à acheter français sans aucun
a priori défavorable. Mais ses
problèmes et ses besoins, il
continue à préférer les exposer
en espagnol, à une société qu’il
sent proche de lui…” conclut
Damian Redondo, directeur
général d’Actia Videobus.
Principaux clients et fournisseurs
de l’Espagne – 2000
Millions de pesetas
UE
Zone Euro
France
Allemagne
Portugal
Italie
Grande Bretagne
USA
Amérique Latine
TOTAL MONDIAL
Exportations
12.431.852
10.367.609
3.361.569
2.272.497
1.701.474
1.560.807
1.441.402
753.188
1.057.928
17.195.358
Importations
15.294.886
12.930.455
4.101.255
3.558.562
619.391
2.086.604
1.694.410
1.231.105
873.422
22.606.253
Source : bulletin économique ICE
• La France est le principal client et fournisseur
représentant 20% du total exporté et 18%
des importations, suivi de l’Allemagne avec
13% des exports et 16% des imports.
• Les investissements espagnols à l’etranger
ont doublé entre 1998 et 1999.
• Le volume d’investissement que reçoit
l’Espagne depuis 1996 est particulierement
significatif.
• Les principaux investisseurs sont
l’Allemagne, les Etats-Unis,
le Royaume-Uni et la France.
• Les investissements étrangers en Espagne
se sont concentrés sur les secteurs suivants :
- biens d’équipement,
- transports,
- banque et finances,
- télécommunications,
- distribution,
- électricité,
- électronique,
- loisirs et culture.
5
6 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°3
- MERLANE Outsourcing
A date fixe, tous les mois, le bulletin de paie constitue le lien le plus officiel et le plus individuel entre l’employeur et chacun de ses salariés, à quelque niveau de responsabilité qu’il
se trouve. A lui seul, ce document cristallise une relation déterminante pour la performance
de l’entreprise, lorsqu’on l’aborde dans une approche humaniste, par la confiance, la motivation et le plaisir de chaque collaborateur… Pour ce dernier, le bulletin de paie est la vitrine
de l’action de la Direction des Ressources Humaines.
La face cachée du
bulletin de paie…
… ou comment faire de l’administration du
personnel un véritable outil de management.
”L’image de l’entreprise auprès
de chacun de ses salariés se joue
en grande partie à la lecture du
bulletin de paie. Tout d’abord, le
critère de la ponctualité est absolument décisif. Ensuite sa clarté,
sa précision, sont les signes d’un
professionnalisme incontestable.
Dans le cas contraire, vous
imaginez la chute de confiance…
Et puis, il véhicule, ou non,
l’esprit de transparence et de
dialogue de la DRH, s’il contient
toutes les précisions qui doivent
accompagner un changement,
dans le mode de calcul par
exemple. Enfin et surtout, il est
pour le salarié un véritable outil
de mesure de la satisfaction de
ses attentes, en terme de statut,
de niveau et de mode de rémunération, d’aménagement du
temps de travail etc.”, résume
Bernard Nicoud, responsable de
l’administration du personnel et
la paie au sein de MERLANE
Outsourcing.
Mode d’emploi…
Si la complexité administrative est un fardeau pour la DRH, elle l’est encore plus pour le salarié de l’entreprise, qui constate parfois tous les mois, des
changements techniques sur son bulletin de paie…
Pourtant, cet obstacle peut facilement être franchi, en transformant le
document en support de communication, comme il est souvent arrivé aux
consultants de Merlane Outsourcing de le mettre en place auprès de leurs
clients. Dans certains cas c’est le bas du bulletin de paie qui est utilisé, dans
d’autres c’est un courrier joint.
Pour comprendre l’importance de cet acte de communication, pensez à la
notice de montage qui accompagne un achat important que vous venez de
faire. Si vous avez l’impression que l’on s’est mis à votre place pour la
concevoir, qu’elle répond aux questions que vous vous posez sur la logique
de montage, alors l’image du fabricant et la valeur que vous accordez à
votre achat grimpent instantanément. Le professionnalisme n’est-il pas
toujours une somme d’actes de simplification ?
La complexité s’accentue…
Parmi les entreprises qui externalisent la gestion de la paie,
cette dimension stratégique
était autrefois souvent sousestimée. C’est le cas de l’entreprise qui cherche le moyen de
"se débarrasser" de cette fonction lourde et complexe à
gérer. Traditionnellement c’est
alors à un expert-comptable
que l’on confie la mission. Ce
schéma est celui de la soustraitance dont les limites font
hésiter aujourd’hui bon nombre
d’entreprises. Elles redoutent
notamment
de
manquer
d’appui, en période de forte
croissance d’effectifs ou face à
des situations individuelles
difficiles à appréhender.
A l’heure de l’optimisation des
ressources humaines par
les politiques de gestion par les
compétences*, l’externalisation de la gestion de la paie
vient de trouver un second
souffle, en basant sa valeur
ajoutée sur l’accompagnement
de l’individualisation des
statuts et des rémunérations,
au plus près des besoins.
… l’impact
sur le management aussi
"L’entreprise recherche aujourd’hui un interlocuteur polycompétent. La maîtrise administrative
et technique est un aspect crucial,
mais la différence se fait désormais sur la réactivité en cas
de crise et sur les qualités d’anticipation pour préparer l’avenir",
explique Bernard Nicoud.
Une bonne politique de gestion
par les compétences conduit la
DRH à entretenir avec chaque
salarié une relation individualisée. Dans ce contexte, la
prestation d’externalisation de
l’administration de la paie doit
combiner plusieurs volets, pour
devenir un véritable outil de
management. Il s’agit d’abord
d’ajuster le salaire à chaque
situation individuelle, en
jouant sur la part variable
de la rémunération : l’intéressement, l’attribution de stocksoptions ou des avantages
en nature peuvent ainsi
devenir des éléments fortement
motivants. Il faut également
maîtriser la gestion collective
des collaborateurs (administration, législation, fiscalité…) ;
l’accompagnement du management RH, en termes de conseil,
de coaching ou d’assistance
technique ; enfin, la gestion
de la croissance des effectifs.
Le développement de ces nouvelles formes d’intervention
se heurte encore parfois à un
blocage psychologique : la
direction
des
ressources
humaines imagine être dépossédée du contrôle de la paie et
perdre sa légitimité à terme.
A cette crainte, et à la différence
des experts comptables, les
consultants répondent par une
approche partenariale, grâce à
laquelle la DRH peut se recentrer sur son cœur de métier. Ils
répondent également par une
clause contractuelle de réintégration du service, qui permet
à l’entreprise de reprendre
à tout moment les rennes de
la fonction. Chez MERLANE
Outsourcing, l’accompagnement
de cette réintégration est
d’ailleurs toujours prévu au
contrat…
*lire Merlane au Cœur du management N°2, page 4
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°3 - MERLANE Santé •
35 heures :
l’hôpital ausculte son
organisation, en urgence…
Répondre au questionnaireguide du Ministère de la Santé,
c’est recenser l’ensemble des
éléments quantitatifs et qualitatifs de l’organisation et du
temps de travail des personnels,
c’est également identifier les
enjeux organisationnels et
sociaux pour chaque service
et pour l’établissement afin
d’évaluer les besoins en ressources humaines et matérielles. Ce document doit
également exprimer le projet
d’ARTT de l’établissement et
estimer le coût de sa mise en
place. En voie d’élaboration et
de test depuis un an et demi,
le sujet n’est cependant pas
nouveau
pour
nombre
d‘établissements hospitaliers
publics, qui ont déjà entamé
cette analyse et qui, aujourd’hui, se préparent à finaliser
leur projet ARTT, service par
service. Pour les autres, il reste
au plus trois mois pour faire.
L’urgence s’ajoutant à la
pression, c’est un climat plutôt
pesant qui règne ici et là, à
l’heure des premiers tours de
table, lorsqu’est débattue la
question du positionnement de
principe sur les différents
thèmes : aménagement du
temps de travail, modalités de
réduction du temps de travail,
hypothèses de dotations, etc.
“Pourtant, l’ARTT dans ce
secteur, c’est avant tout une
excellente opportunité pour le
personnel de trouver les moyens
de se recentrer sur sa mission et
son métier, reconnu et valorisé.
Un aménagement du temps de
travail réussi, c’est par exemple
une infirmière qui réalise la
prise en charge globale du
patient sans l’altérer : sans être
obligée de s’interrompre trop
souvent, pour répondre au
téléphone ou pour noter les rendez-vous de médecins en panne
de secrétariat”, explique Jérôme
Ibanez, consultant de l’équipe
spécialisée chargée d’accompagner les démarches ARTT des
hôpitaux depuis plusieurs mois.
Du côté des dirigeants, l’enjeu
et l’un des facteurs de réussite,
est visiblement de capitaliser
au travers de la réflexion
sur l’ARTT, l’ensemble des
démarches déjà initiées dans
les établissements (qualité,
accréditation, démarche HACCP,
réflexion sur les cycles et la
charge de travail…) pour
progresser, à cette occasion, dans
cette prise en charge globale des
patients. “La première question
que je me suis posée était : comment gagner quatre heures ? Très
vite, je me suis aperçu des
disparités entre les services, des
cloisonnements qui empêchent le
dialogue et des innombrables
petits dysfonctionnements qui
usent la motivation et augmente
la pression psychologique. J’ai
vite compris qu’une véritable
refonte de notre façon de
travailler était plus importante
que l’ARTT”, explique ce directeur d’un Centre hospitalier
regroupant 600 agents.
La vraie question n’est donc
pas "combien de temps travaillons-nous ?" mais bien
"comment travaillons-nous ?".
La méthode pour trouver des
réponses à ces questions doit
être participative. D’abord
parce que l’ARTT touche tous
les personnels hospitaliers.
Ensuite parce que la participation est une tradition à l’hôpital. D’où l’importance des
outils méthodologiques et des
moyens de communication
dédiés au projet. “Dès les premières réunions de la cellule
projet, nous avons mis en place
un plan de communication conçu
pour relayer, au plus près des
acteurs du terrain, l’évolution du
projet”, témoigne le DRH d’un
Hôpital général de 1800 agents.
“C’est au plan méthodologique
que l’appui d’un consultant
spécialisé s’avère le plus profitable,
à condition bien sûr qu’il
connaisse la culture de ce
personnel, la complexité de ses
contraintes, les rouages de l’organisation d’un service d’oncologie,
d’urgences, de long séjour etc.”,
explique le Docteur HenryJacques Bussière, directeur
associé de MERLANE Santé.
80 métiers, de multiples statuts,
de grandes disparités dans les
avantages catégoriels… il n’est
pas simple d’y voir clair et la
mise à plat des données peut
révéler des écarts importants
en matière de règle de gestion
du temps, voire d’étonnantes
surprises.
Pour
l’équipe
MERLANE, qui a mis au point
une
méthode
exclusive
d’analyse et de diagnostic de
l’organisation du travail au sein
de l’hôpital public dès 1994
avec la mise en oeuvre des 35
heures du personnel de nuit, le
point sensible est ailleurs :
l’opportunité de renforcer le
rôle des acteurs majeurs et de
les repositionner dans le changement. Tout est dans le choix
des collaborateurs qui vont
conduire le projet en interne :
la cellule projet, qui conduit la
démarche en interface avec le
consultant, ne doit pas faire
l’économie d’une réflexion
complète sur le choix des
animateurs du projet. Deux
catégories joueront imparablement un rôle clé : les cadres
supérieurs et l’encadrement de
proximité. D’autant que pour
eux, l’ARTT est une vraie
opportunité de renforcer et de
repositionner leur place dans
l’accompagnement du changement. C’est en maîtrisant ces
enjeux en amont que le directeur se donnera les moyens de
réaliser un vrai progrès pour
l’établissement. Les points
faibles détectés en termes de
management exigent d’être
immédiatement gérés, par une
formation-action ou un accompagnement personnalisé, sous
peine de retrouver les mêmes
difficultés à toutes les étapes
du déroulement du projet.
L’équipe ARTT Santé du Groupe MERLANE
est constituée du Docteur Henry-Jacques
Bussière, Patrice Moreau, Jérôme Ibanez,
Isabelle Girardot et Sophie Harpoutian. De
formations et de compétences complémentaires,
tous ont une expérience réelle et concrête dans
le secteur santé.
La circulaire relative
à la mise en application
de l’ARTT dans les
établissements publics de
santé, en janvier 2002,
enjoint les hôpitaux
à répondre, cet été,
à un questionnaire-guide
afin de réaliser un
diagnostic préalable à la
mise en œuvre de l’ARTT.
Lu pour vous
Le questionnaire-guide du ministère de la
Santé comporte deux volets. Le premier
est un recueil d’informations sur l’établissement, son évolution, les données
sociales. Le second, plus analytique,
concerne l’organisation du travail.
"Il est difficile et peut sembler inadapté de
suivre ce document à la lettre, explique
Patrice Moreau, consultant, chef de projet
ARTT de l’équipe Santé de MERLANE. En
effet, l’aspect quantitatif, qui est le mieux
organisé et le plus développé dans le
guide, est en fait secondaire dans notre
approche de la mise en œuvre de l’ARTT.
En revanche, le guide ne permet pas d’appréhender dans sa globalité la dimension
stratégique de la réorganisation. C’est
pourquoi je conseille d’agir en trois temps
: lecture du guide en petit comité, pour en
connaître le contenu et les idées directrices ; s’en détacher dans un premier
temps. Définir ensuite le projet ARTT
comme un défi propre à l’établissement ;
s’investir prioritairement, en terme
d’hommes et de temps, sur l’analyse et le
diagnostic de l’organisation, le premier
volet du questionnaire pouvant être rempli par une équipe spécifique, par exemple
celle qui habituellement, compile les données du bilan social de l’établissement…".
7
8 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°3
- Vie du Groupe MERLANE
BILLET – HUMEUR
“ LOST ” STORY
Même s’il en est de glorieux, le
propre d’un combat d’arrière-garde
est d’être la suite et souvent la fin
d’une "histoire perdue". Non pas qu’il
soit complètement inutile, car il sert
de baroud à l’honneur et produit un
effet de retardement plus ou moins
durable. Ainsi en est-il de la situation
sociale actuelle en France.
Dieu sait pourtant si nous avons des
combats à mener :
- trouver notre place dans l’Europe et
lui donner notre marque ;
- tirer le meilleur parti possible de la
mondialisation, évolution inévitable
en raison de l’éclatement des frontières et de la libre circulation des
capitaux ;
- nous inscrire à l’échelon international dans un réseau économique, politique et culturel, préalable à une
harmonisation sociale progressive ;
- participer à la défense et à l’illustration de la langue française, plutôt que
de la laisser se dégrader au profit de
"patois" folkloriques ;
- restaurer en modernisant les valeurs
éducatives du citoyen.
Au lieu de s’engager dans ces missions
exaltantes, si porteuses d’espoir, d’ambition et d’avenir prometteur, voilà
que la France s’accroche à de vieilles
lunes : la défense des droits acquis,
l’intolérance de la pensée unique, l’appauvrissement des grandes idées politiques au profit d’intérêts partisans ou
catégoriels.
A force de démocratisation à outrance,
le pouvoir a quitté les sphères de la
prospective, de la stratégie, de la
réflexion à long terme, pour se diluer
au niveau des différentes strates de la
population. Mal formées ou informées, facilement influençables et
manipulables, animées dans leur
grande majorité, par des réflexes de
protection à courte vue, il n’est pas
étonnant qu’elles en fassent un mauvais usage ; comme elles ont pour
elles le nombre et le poids électoral,
elles dictent leur loi aux intellectuels,
aux politiques, aux syndicats qui n’ont
pas le courage ni le pouvoir de conviction suffisant pour entendre, contre la
démagogie, la voix de la raison, du
bon sens et de l’imagination novatrice.
De cette situation, je ne citerai qu’un
exemple : la question des licenciements. N’est-il pas curieux que, du
temps, où on les appelait "licenciements", tout le monde en admettait la
nécessité, alors que, depuis qu’on les
a baptisés "plans sociaux", personne
ne veut plus en admettre, même le
principe ?
TELEX - TELEX
Et pourtant ! Aucun patron, aucune
entreprise ne se lance de gaieté de
cœur dans une opération de réduction
d’effectifs ; on sait trop quels remous
elle provoque, quel conflit elle génère,
quelle blessure sociale elle laisse derrière elle ; si une telle décision est
prise, c’est qu’il y a motif : redresser
une entreprise qui est en train de
plonger, ou même prévenir qu’elle ne
plonge un jour. Un licenciement économique est un acte de saine gestion,
même s’il est parfois la conséquence
d’une mauvaise gestion antérieure.
Un corps social, comme un corps
humain, peut avoir besoin, si nécessaire, d’une opération chirurgicale.
Vouloir interdire les licenciements ou
les rendre impraticables à force de les
barder de contraintes, est une action
qui relève du suicide ; vouloir les soumettre à autorisation, soit de la part
de l’Administration, soit de la part des
Comités d’Entreprise correspond à un
abandon de la responsabilité, qui doit
rester dans les mains des dirigeants
de l’Entreprise.
Il n’en reste pas moins qu’un licenciement apporte une grave perturbation
dans la vie professionnelle et personnelle des salariés qui en sont les victimes. C’est là qu’il importe d’agir :
- par une explication transparente et
honnête de la situation,
- par de fortes actions de reconversion, grâce à la mise en place de
cellules de reclassement et d’un plan
de formation approprié,
- par la prise en charge de la situation
matérielle des licenciés pendant une
durée suffisante pour leur permettre
de se reconvertir (on ne voit pas pourquoi des P-DG révoqués recevraient
1, 2 ou 3 ans d’indemnités, alors qu’un
salarié ne toucherait que 3 à 6 mois de
salaire).
Encore faut-il que les entreprises se
donnent les moyens de financer le
coût d’un licenciement, il conviendrait
de les autoriser, voire de les obliger, à
provisionner dans leurs comptes une
telle dépense, afin de pouvoir y faire
face en cas de plan social.
Il reste, bien évidemment, à souhaiter
qu’il n’y ait pas besoin d’y recourir ; la
balle est entre les mains de la compétence et du courage des dirigeants, de
la compréhension des syndicats. Et
surtout… du bon vouloir de la conjoncture nationale et internationale.
Plutôt que d’être les motivés d’une
lost story, soyons les dynamiseurs
d’une success story.
Philippe CAVALIE
Ancien DRH international
SIEMENS AUTOMOTIVE SA
TOULOUSE ET PARIS
• Le Groupe MERLANE a participé au dernier Congrès des Ressources
Humaines : HR'2001 "La GRH au coeur du développement", les 27 et
28 juin 2001 au Palais des Congrès de Paris.
13 sessions thématiques au choix sur 2 jours, plus de 60 intervenants
dont : Concette Lanciaux, LVMH ; Volker Büring, ACCOR ; Jean-Marie
Peretti, ESSEC ; Alain Py, SOCIETE GENERALE...
Jean-Claude Merlane, PDG du Groupe MERLANE et Patrice
Hantzberg, DRH de SOLTIM ont animé une table ronde le 28 juin 2001
sur le thème "Externaliser les services RH : Menace ou opportunité
pour la Fonction Ressources Humaines"
• MERLANE Outsourcing sera présente au CNIT - Paris La Défense
à l'occasion du salon Externaliser 2001 les 21,22 et 23 novembre 2001.
Jean-Claude Merlane, PDG du Groupe MERLANE, participera à la
table ronde du "Village Ressources Humaines" sur le thème de
l'externalisation des services de la fonction RH.
LES PETITS DÉJEUNERS RH
En septembre et octobre 2001, le Groupe MERLANE organise à nouveau une
série de petits déjeuners à Toulouse et Paris sur différents thèmes.
PARIS (25 septembre 2001)
“Comment faire de l'évaluation un outil de motivation ?”
Animé par François Perez, Consultant associé, Merlane Consultants
TOULOUSE (26 septembre 2001)
“L’externalisation des Services de la Fonction Ressources Humaines”
Animé par Bernard Nicoud, Consultant, Merlane Outsourcing
TOULOUSE (2 octobre)
“Les outils de la performance manageriale”
Animé par Bob Larcher, consultant, Merlane Consultants et Steven Dillingham
PARIS (3 octobre 2001)
“Le coaching, source de progrès pour le manager et l'entreprise”
Animé par Jean-Claude Merlane, PDG du Groupe Merlane
CARNET - CARNET
• Gloria MARTINEZ a rejoint
depuis mai dernier l'équipe de
MERLANE International à Madrid
pour prendre en charge, en collaboration avec MERLANE Santé, l'aspect
logistique et administratif ainsi que
les relations avec les instances officielles pour le recrutement infirmier.
De nationalité hispano-française
et parfaitement bilingue, Gloria a
travaillé, après des études de Lettres
a Madrid, en qualité de secrétaire
de direction, principalement dans
des groupes français implantés en
Espagne dans les secteurs de la Santé
et de l'Environnement.
missions de management, communication, organisation. Certifiée
Master PNL, elle est spécialisée en
communication relationnelle, développement personnel et professionnel.
Brigitte a travaillé 8 ans en milieu
hospitalier en tant que responsable
communication interne et externe
avant de rejoindre la branche
chimique d’un groupe pétrolier où
elle a occupé pendant 3 ans des
fonctions de chef du service communication et formation.
Parallèlement, elle a mené des
missions de conseil et formation
dans divers organismes.
• Brigitte TUAL a rejoint l’équipe
toulousaine de consultants du
Groupe MERLANE en juillet 2001.
Diplômée de l’IAE de Lille, option
“marketing et communication”
et d’un 3e cycle du CNAM-CESTE*
de Paris “consultant en relations
sociales”, elle travaille sur des
*CNAM-CESTE : Centre National des Arts et
Métiers – Centre d’Etudes Sociologiques du Travail
et des Entreprises.
• Isabelle GIRARDOT a rejoint
l’équipe parisienne de consultants
du Groupe MERLANE en juin 2001.
Titulaire d’un DESS de psychologie
sociale et de la communication
et d’un DEA de psychologie de la
communication des cognitions et
représentations de soi - Université
Nancy II, Isabelle a exercé pendant
7 ans en milieu hospitalier, dans le
secteur des soins.
Chargée de cours à l’Université
Nancy II et à l’IAE de Nancy pendant
4 ans, elle est entrée dans l’activité
de conseil en 1997. Isabelle a
effectué
de nombreuses missions
de conseil en management, organisation, ressources humaines, dans les
secteurs santé, collectivités territoriales, entreprises privées. Au sein
du groupe MERLANE, elle vient
notamment compléter l’équipe
chargée
d’accompagner
les
structures privées et publiques dans
la mise en place de l’ARTT. Elle est
en charge actuellement, par ailleurs
de missions de formation management dans le secteur public.
GROUPE
MERLANE
SIÈGE SOCIAL- TOULOUSE FRANCE
Actys 3 - BP 575 - 31317 LABEGE Cedex
Tel. : (33) 5 61 00 91 91
Fax : (33) 5 61 39 23 16
e-mail : [email protected]
www. merlane.com
BUREAU PARIS - ILE DE FRANCE
20 rue du 4 Septembre - 75002 PARIS
Tel. : (33) 1 53 05 95 92
Fax : (33) 1 47 42 74 83
ESPAÑA DELEGACION MADRID
C/Serrano 85, 4°D - 28006 MADRID
Tel. : (34) 91 563 00 47
Fax : (34) 91 561 32 16
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
est une publication du Groupe MERLANE
Directeur de la publication : Jean-Claude Merlane
Rédacteur en chef : Henry-Jacques Bussière
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Crédit photos : Michel Dulherm • Fabrication : Art
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