Journal du management, coaching et conseil en recrutement

Janvier - Février - Mars 2002
u
rd
Merlane
au cœu
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT,
JOURNAL D'INFORMATION
TION DU GROUPE MERLANE
Editorial
Editorial
Dans un contexte géopolitique insécurisant, la montée de
l'individualisme des Français au travail s'accélère, entre
autre sous les effets des décrets 35 heures. Le temps de
travail devient une ressource rare, en particulier pour
les cadres qui ont brutalement perdu leurs repères de
management. Par ailleurs, les perspectives démographiques
laissent présager une pénurie d'effectifs liée aux départs
des baby-boomers d'ici 4 à 5 ans.
Aujourd'hui, le balancier penche largement en faveur
du temps de vie hors travail au profit d'une "civilisation
des loisirs", du plaisir...
Par un changement radical de priorités ou plus souvent
sous la pression des contrôles des services de l'Etat,
nombreux sont les cadres qui réduisent fortement leur
implication, en particulier les nouvelles générations qui
n'acceptent pas de "sacrifier leur vie personnelle" comme
leurs aînés et s'engouffrent dans l'opportunité imposée.
Le principe de plaisir déborde le principe de réalité dirait
le psychanalyste, mais la réalité nous rappelle toujours
durement à la raison !
L'environnement économique actuel nous impose de relever
des défis majeurs afin de maintenir ou de développer
la compétitivité de nos entreprises. Cette compétitivité passe
par la capacité stratégique à se différencier, à apporter
davantage de services à nos clients en particulier dans
l'industrie, à créer plus de valeur ajoutée attendue,
perçue et appréciée par ceux-ci.
Encore et toujours ce sont les compétences des équipes,
leur réactivité, leur implication stimulée par l'animation
de l'encadrement qui permettront de réussir ces challenges.
Est-on en plein paradoxe ?
D'un côté, un désengagement massif doublé d'un risque
de pénurie, avec, peut-être l'érosion de la valeur travail
comme situation structurante du développement personnel,
de l’apprentissage collectif des rôles et règles sociales...
de l'autre, l'attrait du loisir qui nécessite davantage de
moyens et suscite donc la revendication de revenus
supérieurs, des aménagements du temps de travail
pas toujours compatibles avec les attentes des clients...
Bien sûr, il ne s'agit pas de chercher à s'opposer à un
mouvement sociologique profond de retour à une meilleure
qualité de vie, de recentrage sur des valeurs familiales,
de quête d'authenticité, de nature etc...
Le paradoxe réside dans l'excès et le déséquilibre : le
changement par décret engendre le trouble et la perturbation.
Il faudra certainement 4 ou 5 ans pour retrouver un nouvel
équilibre satisfaisant à la fois l’évolution des aspirations
des salariés et les nécessités croissantes de compétitivité
des entreprises qui les emploient.
Chemin faisant, chacun devra évaluer son "investissement
travail" afin de maintenir son portefeuille de compétences
en adéquation avec les besoins prioritaires de son
entreprise et ainsi d'éviter de se dé-qualifier, de décrocher
du rythme d'évolution ou, dans la tourmente, de “tomber
du bateau” ; l'entreprise, quant à elle, doit savoir fidéliser
les meilleurs mais, … pas à n'importe quel prix !
Jean-Claude MERLANE
Président - Directeur général du Groupe MERLANE
Marks & Spencer
Le marathon
d’Alain Juillet
En pleine crise sociale,
Alain Juillet est appelé
par les Britanniques
pour gérer la fermeture
de tous les magasins
Marks & Spencer
de l’hexagone.
Un marathon qui
aboutit à un plan
social exemplaire…
Lorsque vous êtes nommé P-DG de Marks & Spencer début avril,
l’opinion publique est déchaînée et tout le monde est contre vous :
salariés, syndicats, médias, acteurs politiques. Peut-on bâtir un
projet dans ces conditions ?
e projet, je l’avais déjà dans la tête. D’ailleurs, si mon scénario n’avait pas
été validé par les actionnaires britanniques, je n’aurais pas accepté ce poste.
Mon plan était donc déjà bien élaboré lorsque j’ai pris mes fonctions : ramener
le calme pour organiser le rachat des établissements français de Marks & Spencer,
en utilisant l’article 122-12 du code du travail. Ce texte exige en effet du repreneur
qu’il réemploie l’ensemble des personnels et qu’il respecte les mêmes niveaux de
salaires, primes d’ancienneté etc.
L
Quelle a été votre première décision ?
’ai planifié une tournée de tous les magasins de France, pour rencontrer
l’ensemble du personnel de chaque établissement en Assemblée générale.
Chaque fois je m’y suis rendu seul, mon projet sous le bras. L’urgence, c’était de
faire passer le message sur le projet de reprise. C’était aussi de renouer le dialogue,
J
n•5
2 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°5
- Groupe MERLANE
interrompu brutalement. Je voulais également
connaître dans le détail les préoccupations
réelles des salariés, hors des arènes médiatiques.
Ma grande surprise a été d’entendre partout une
demande ayant peu de choses à voir avec la
langue de bois officielle : on voulait avoir le
choix, entre un départ négocié et un emploi
chez le repreneur.
Parallèlement, j’apprenais à comprendre l’entreprise, je cherchais un ou des repreneurs, je gérais
les conflits au quotidien, et je rencontrais un
maximum de monde ! La brutalité de l’annonce
de fermeture avait complètement ruiné la
confiance de l’opinion et personne n’avait
conscience de la réalité du risque de dépôt de
bilan. Jusqu’au mois de juin, l’objectif prioritaire
a été de restaurer cette confiance perdue.
Entre les médias, les salariés, l’Etat,
les syndicats…qui fallait-il convaincre
en priorité ?
ucun des membres du comité central
d’entreprise ne croyait au projet au
départ. Il fallait qu’ils m’écoutent, qu’ils me
laissent le temps de prouver mes compétences,
qu’ils soient convaincus de ma bonne foi.
Comme je m’occupe de redressement d’entreprises depuis vingt ans, j’ai montré mes
références ! Ensuite nous avons choisi ensemble
un expert chargé de faire un audit financier.
Il fallait mettre à plat les vraies difficultés de
l’entreprise et rompre le cou aux rumeurs de
bénéfices cachés. Au mois de mai, j’ai organisé
une conférence de presse où j’ai exposé tous les
objectifs de mon plan. Tout de suite après, j’ai
entrepris une véritable tournée des ministères
A
pour l’expliquer. En plein débat sur la loi de
modernisation sociale, j’étais du mauvais côté
de la barrière. Il fallait convaincre de notre
volonté de préserver 1516 emplois et de mettre
en œuvre les moyens nécessaires. La réussite
ne pouvait venir qu’en collaboration étroite
avec la fonction publique relayée par une
information ciblée vers les médias. Pour être
clair, avec l’Etat contre moi, j’avais peu de
chance de réussir…
Fin juin, alors que le projet semble
avoir été compris, vous êtes séquestré
22 heures dans votre bureau. Que
s’est-il passé ?
l s’est passé l’incontrôlable. Ces comportements extrêmes parfaitement imprévisibles
sont plutôt le fait d’individus isolés, capables en
quelques heures de galvaniser un groupe
traumatisé pour le conduire à des décisions
irresponsables. Les médias étant avides de
"situations-choc", renforcent cette influence des
extrêmes qui apprennent très vite à les utiliser.
Mais tout cela fait partie du jeu.
Dans ces situations-là, il faut garder la tête
froide, rester cohérent, et sans céder ne pas
rompre le dialogue. Depuis trois mois, je
construisais une relation de confiance avec
les partenaires “officiels” de la négociation,
comités d’entreprise, assemblées de salariés,
pouvoirs publics. Je n’allais pas tout d’un coup,
céder à la pression de quelques individus ne
représentant pas la majorité de l’entreprise.
Notez que cela a recommencé la veille de la
signature mais là il s’agissait exclusivement de
faire augmenter l’indemnité de licenciement…
I
LES FAITS - LES FAITS - LES FAITS - LES FAITS - LES FAITS
• 29 mars 2001 : la direction de Marks & Spencer annonce par e-mail (!) son projet de fermeture
de tous ses magasins en France et en Europe. En France, 1516 emplois sont directement menacés.
À l’annonce du plan de restructuration, l’action progresse de 7%. Après Renault, Michelin, Danone,
L’opinion publique s’émeut du cynisme des marchés qui engrangent des profits records au moment
même où les salariés qui ont participé à la création des profits sont remerciés.
• Les salariés de Marks & Spencer se mobilisent et vont jusqu’à Londres faire entendre leur voix.
• 26 octobre 2001 : Le Groupe Galeries Lafayette propose à Marks & Spencer un plan de reprise,
incluant un volet social. La chaîne de distribution britannique a jusqu’au 30 novembre 2001, soit
un mois avant la date de fermeture des magasins, pour finaliser la négociation avec les partenaires
sociaux.
• 30 novembre 2001 : à minuit moins le quart, soit un quart d’heure avant l’expiration du délai fixé
par les Galeries Lafayette pour maintenir leur offre, le Comité central d’entreprise approuve le plan
de reprise. À l’issue du vote, les élus du CCE et le PDG, Alain Juillet, sortent sous les applaudissements de plusieurs dizaines de salariés qui avaient choisi d’attendre le résultat de la négociation.
• Dès le 3 décembre, les 1516 salariés se voient proposer trois possibilités : un emploi sur le site
repris par l’une des enseignes partenaires des Galeries Lafayette (groupe H&M, Virgin Megastore, la
FNAC, C&A, Surcouf), un emploi dans une enseigne du groupe Galeries Lafayette (GL, Monoprix,
Box&Co) ou un licenciement indemnisé sur une base de 1,3 mois par année d’ancienneté. Ils
disposent d’un mois pour prendre leurs indemnités de départ au cas où la nouvelle enseigne située dans un rayon de 15 km autour de leur précédent lieu de travail - ne leur conviendrait pas.
Dans le cas contraire, l’accord prévoit que les salaires seront maintenus pendant trois ans. Un plan
jugé “exemplaire” par le journal l’Humanité...
Été 2001. Vous n’avez plus que quatre
mois devant vous…
u quotidien, nous formions une petite
équipe, avec la DRH et 3 conseillers
chargés d’accompagner le projet : un avocat
spécialisé en droit social, une consultante en
communication interne et un consultant en
lobbying et communication externe. Fin août,
nous avons lancé une opération “bilan de
compétences” assortie d’un plan de formation,
pour donner aux salariés qui le souhaitaient,
les moyens de bien préparer leur “transfert”
chez le repreneur ou ailleurs. 900 personnes ont
pu bénéficier de cette nouvelle approche. Les
formations, de 2 à 5 jours, ont démarré dès la fin
septembre. C’était une innovation sociale dont
les médias ont peu parlé. Parallèlement, en
septembre et octobre, pour occuper les esprits et
préparer la négociation, nous avons démarré les
tables rondes d’étude des points clés de la reprise,
avec les partenaires sociaux. À fin octobre
lorsque le groupe a annoncé sa position en
faveur du groupe Galeries Lafayette, les véritables négociations ont commencé. Il nous
restait un mois pour obtenir l’accord du Comité
central d’Entreprise et des délégués syndicaux.
A
Réunions pendant 10 heures, 3 fois par
semaine, c’est le rythme que prend la
négociation…
n effet. Nous étions une soixantaine autour
de la table, dont deux représentants de
la direction. C’est peu dire qu’il fallait de la
méthode et de la clarté. Heureusement, nous
étions d’accord sur l’ordre des priorités : d’abord
négocier le plan de reprise, ensuite traiter la
question des conditions de départ, pour ceux
qui refuseraient de rester dans le groupe. C’était
aller contre le sens du vent, puisque Danone, au
même moment, proposait des indemnités de
départ record, mais c’était aller dans le sens de
l’emploi, du collectif, et de l’avancée sociale.
Là, syndicats et moi étions du même avis.
E
En avez-vous tiré une leçon ?
u-delà de la nécessité du dialogue, c’est
une question plutôt qu’une leçon. Une
question sur l’évolution de l’individualisation et
ses conséquences sociales. Une large majorité
de salariés a opté pour un départ avec prime
plutôt qu’un emploi chez le repreneur. C’est dire
le fossé qui s’est creusé entre les salariés, de
plus en plus individualisés, et leurs représentants, syndicats et pouvoirs publics, qui avaient
pourtant permis d’élaborer un très bon plan de
reprise. Nous allons peut-être vers un système
de démocratie directe, comme l’a expérimenté
Christian Blanc (ex PDG du groupe Air France
ndlr) en organisant un référendum auprès des
salariés. Si cela se généralisait, ce serait à mon
sens préjudiciable. Car au-delà de la crise
syndicale à laquelle un tel système conduirait,
cela reviendrait aussi à gommer des idées fortes,
pourtant porteuses de progrès.
Tous les acteurs devraient réfléchir ensemble à
cette question…
A
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°5 - Brèves Groupe Merlane •
MERLANE INTERNATIONAL
3 questions à…
Etienne Obert de Thieusies,
Président de la Chambre
Franco-Espagnole de Commerce
et d’Industrie à Madrid
MERLANE CONSULTANTS
Une mission confiée par
la DDTEFP du Tarn et Garonne
Sensibiliser les entreprises à la
gestion des personnels vieillissants
Le passage à l’euro a-t-il eu des conséquences immédiates sur le développement
du commerce franco-espagnol ?
Les grandes entreprises avaient anticipé, étant déjà
dans le "système euro" depuis plusieurs mois. Pour
les petites entreprises en revanche, l’impact psychologique de la monnaie unique est évident. On
voit que les décisions s’accélèrent avec la prise de
conscience de la proximité du marché européen.
La Chambre a-t-elle un rôle à jouer pour
faciliter cet essor ?
C’est même notre vocation essentielle, en
particulier auprès des PME qui, en général, ne disposent pas en interne d’un service international.
Recherche de partenaires, domiciliation juridique,
listes commerciales, études de marché, nos services
sont nombreux. Grâce au réseau des Chambres de
Commerce et d'Industrie françaises nous appuyons
ainsi déjà de nombreuses PME françaises.
Quel est selon vous, le principal frein à
lever ?
Pour moi c’est le manque d’information, qui est
souvent à l’origine d’une frilosité injustifiée. C’est
pourquoi j’accorde une grande importance aux
journées de sensibilisation que la Chambre organise
régulièrement. Le mois dernier à Valence, nous
avons réuni pendant deux jours des entreprises
espagnoles et des partenaires comme l’ambassade
de France ou l’A.F.I.I. Agence Française pour les
Investissements Internationaux (ex DATAR). Nous
y avons présenté en détail le marché français,
ses particularités, son potentiel, sa position de
plate-forme au cœur de l’Europe, mais aussi les
possibilités d’aides en faveur de l’investissement.
Dans ce domaine, nous nous impliquons jusqu’à la
prise de rendez-vous, pour souder les premiers
contacts entre tous les acteurs d’une stratégie
européenne réussie…
Durant l’été 2001, l’Agence nationale pour l’amélioration
des conditions de travail (ANACT) avait imaginé interpeller les entreprises sur le thème des personnels
vieillissants et les incitait à lui faire parvenir des projets
innovants sur la question. Mais peu d’entreprises ont
eu connaissance de cette démarche. Et à l’évidence,
la plupart n’étaient pas encore sensibilisés à cette
problématique.
À la Direction départementale du travail et de la formation professionnelle du Tarn et Garonne, il fut donc
décidé qu’un état des lieux, réalisé à l’échelon local,
devrait précéder l’appel à projets, de manière à déclencher chez les patrons une première prise de conscience.
L’organisme confia à MERLANE Consultants le soin de
réaliser cette première photographie. L’enquête, réalisée
auprès d’un échantillon représentatif d’une trentaine
d’entreprises, demandait aux dirigeants de mener
une réflexion approfondie sur les points suivants : la
pyramide des âges de leurs effectifs, les facteurs responsables du vieillissement ou de l’usure des salariés, la
situation physique dans l’entreprise (aménagements de
postes existants ou envisagés), les actions mises en
œuvre pour la population concernée, les acteurs impliqués dans ces actions (salariés, inspection du travail...).
Deux enseignements peuvent en être tirés : les chefs
d’entreprise n’envisagent pas les plus de 50 ans comme
une population problématique en soi. L’âge ne devient
un critère décisif qu’à partir du moment où le travail
peut présenter une réelle pénibilité, source d’usure physique ou mentale. D’autre part, la gestion des personnels
vieillissants est directement reliée à la question de l’embauche des jeunes, sans pour autant qu’aucun dispositif
spécifique, autour par exemple de la transmission des
compétences, ne soit envisagé au niveau étatique.
C’est l’une des pistes qui pourraient être approfondies,
au-delà de cette première étape, unique en son genre.
Chambre Franco-Espagnole de Commerce et d'Industrie
Calle Ruiz de Alarcón, 7 - 28014 Madrid
tel: +34/91.522.67.42 - fax: +34/91.523.36.42
MERLANE OUTSOURCING
Législation sociale :
entreprises étrangères
cherchent traducteurs…
Le décodage de la législation sociale
française est devenu un enjeu stratégique pour les entreprises étrangères qui
s’implantent dans l’hexagone. Il ne s’agit
pas tant de faire face à sa complexité,
mais surtout d’optimiser ces règles sans
rompre brutalement avec les procédures
et les usages du pays d’origine.
Exemple : une société étrangère qui s’est
implantée en France a appliqué son
système d’intéressement aux résultats,
basé sur une "prime qualité". Surprise
des dirigeants : la prime suscite des
remous. Le personnel n’a pas compris le
principe, les partenaires sociaux eux,
se sont empressés de demander des
éclaircissements, sur le mode de calcul
et sur les critères d’attribution.
Lorsque MERLANE Outsourcing a mis à
plat le principe de cette prime et sa finalité, le décodage a été rapide. Rebaptisée
"prime d’objectif” (elle n’avait aucun
lien avec la politique qualité), elle a été
reconstruite sur le principe d’origine,
mais avec des critères et des règles
adaptés.
Il est inutile d’essayer d’appliquer en
l’état un dispositif pré-établi. Le plus
efficace est de comprendre sa finalité
stratégique et les objectifs poursuivis,
avant de rechercher la plus fine interprétation de “l’esprit" de la règle.
MERLANE SANTE
ARTT : au tour des praticiens hospitaliers
Le cadrage national présentant les dispositions
générales de l’ARTT du corps médical hospitalier, signé
en octobre dernier, frise l’ambiguïté : son application
peut dépendre, outre de son interprétation, d’un
certain "attentisme" du personnel médical !
Au delà des négociations qui courent depuis le premier
protocole du 13 mars 2001, le cadrage de cet hiver a le
mérite de fixer les marges de manœuvre possibles avec
cependant une grande incertitude quant aux moyens.
En effet, cet ARTT est d’un genre nouveau pour le
secteur santé, puisqu’il s’adresse aujourd’hui à ceux qui
ne comptent pas leurs heures et qui "rognent" sur leurs
congés pour compenser avant tout le manque de
personnel. Mais il est d’un genre particulier aussi car il
propose de travailler moins pour un volume d’activité
identique, quasiment à effectif constant. En effet,
les 3500 postes prévus spécialement à cet effet ne
représenteront que 1 à 2 postes au mieux par centre
hospitalier (hors CHU), sans prendre en compte les
nombreux postes vacants déjà problématiques.
En Midi-Pyrénées, au delà des négociations en cours
dans certains établissements, la mission nationale
d’appui (MNA) en liaison avec l’ARH, a choisi le
secteur sanitaire Nord Aveyron comme "site de simulation" ARTT médical et, plus particulièrement le
CH de Rodez, pour lequel la conduite de l’opération
pilote a été confiée à l’équipe de Merlane Santé.
Le Groupe MERLANE est fort d’une expérience dans
plusieurs établissements hospitaliers (Hôpitaux de
Chartres, CH La Charte, CH Tourcoing…) pour l’ARTT
du personnel non médical, et d’une mission identique
à l’Hôpital de St Yrieix La Perche. MERLANE Santé
intervient au CH de Rodez, en coordination avec l’ARH,
pour une restitution des scenarii prévue à la fin
du mois de juin.
L’intervention repose avant tout sur l’explication du
cadrage national auprès des praticiens et son analyse,
ainsi que les possibilités offertes, avec un raisonnement à effectif constant. Elle s’appuie impérativement
sur leur adhésion, élément déterminant pour l’exploitation des données et les projections attendues. Elle se
base ensuite sur l’étude des plannings et agendas des
praticiens hospitaliers en termes d’activité de jour, puis
de gardes et astreintes opérationnelles ou de sécurité.
L’étude de l’activité 2002 peut à ce stade servir de base
de raisonnement pour extrapoler sur l’année 2003,
en tenant compte des 40 demi-journées forfaitaires
de congés ARTT, des nouvelles contraintes de repos et
des 48 heures de travail hebdomadaires maximum
lissées sur 4 mois.
Toutefois, cette seule équation mathématique n’est bien
évidemment pas "la" solution. Elle doit s’entourer d’imagination et permettre par le jeu de collaborations ou de
synergies externes, tout autant que par la mutualisation
des moyens en interne, de parvenir à des solutions
qui trouveront leur pleine expression à partir de 2003.
Merlane Santé propose dans cet esprit de raisonner
en terme d’entité sanitaire juxtaposant les potentialités
sectorielles et recherchant, dans l’intérêt des malades,
mais aussi dans celui des acteurs de santé, des
solutions adaptées et évolutives.
Renseignements : Dr Henry-Jacques Buissiere, Merryl
Phliponeau Gremiaux, [email protected]
3
4 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°5
- MERLANE Consultants
"Etre humain…"
En organisant ses cycles
de conférences,
MERLANE Consultants
souhaite partager avec
les chefs d’entreprises
les études et les
recherches qui
nourrisent sa réflexion.
C’est dans ce cadre
que Serge Sampoux
a animé récemment
un petit-déjeuner
consacré à la place du
désir dans l’entreprise.
Sur son bureau, Saint-John
Perse chez La Pléiade ; au mur,
le regard de Picasso qui peint.
Et cette phrase de Paul Valery :
"l’accés à la découverte passe
par un mélange rare de
concentration et de désir".
On pourrait se croire dans
l’antre de quelque universitaire
érudit, pourtant, nous sommes
dans le bureau d’un ingénieur.
Serge Sampoux, chef de projet
Colombus à Astrium, chargé
du système informatique du
module européen de la future
station spatiale internationale.
Membre du Cercle de la
Concentration, créé par Edgar
Morin et Jean-Louis Le
Moigne, il se décrit lui-même
comme "un ingénieur à la
marge". Le péché mignon de
ce scientifique, c’est la
réflexion sur l’entreprise. Il a
déjà écrit plusieurs ouvrages
sur ce thème, qu’il garde pour
l’instant dans ses tiroirs et
qu’il publiera peut-être. Depuis
10 ans, à chacune de ses
conférences, il a le don de
rendre captivante sa profonde
quête de sens. Il ne s’agit
surtout pas de donner des
leçons, ni de tirer des plans sur
la comète. La créativité, la
place du désir, le rôle de la
gestion des compétences ou
d’un système d’information,
sont ses thèmes de prédilection. Pour exercer au plus haut
niveau son esprit critique…
L’entreprise, totalement opposée à l’idée même du désir…
“
On a longtemps cru qu’une fois que l’homme franchissait les portes de l’usine, il oubliait son
corps, il refoulait son imagination et se mettait à fonctionner comme une machine. C’est une vision
cartésienne, qui oppose le monde du travail et le monde du loisir. L’entreprise a élu la rationnalité
parce qu’elle est le meilleur moyen de prévoir et de contrôler. A l’inverse, le monde du loisir prend
appui sur les sensations, les affections, les affectivités, les passions et les pensées, en un mot sur
le corps ou plutôt, sur une vie incarnée.
Puis on a redécouvert que cette opposition était artificielle, que l’homme n’était pas schizophrène au
point de couper sa vie en deux. Evidemment, l’homme n’est performant que s’il combine son corps
et son esprit, son désir et son devoir. Pendant ces trente dernières années, l’état d’abord, la plus
grande entreprise du pays, mais aussi les grands groupes, les PME, ont intégré dans leur stratégie
la notion d’homme fait de chair et de sang, avec un corps et un esprit indissociables.
D’où la transformation du service du personnel en DRH, la communication qui devient essentielle,
le confort qui n’est plus un luxe, les nouvelles pratiques sociales, l’importance des comités
d’entreprise…
”
Dans émotion il y a “motion”, le mouvement…
“
Le premier désir de l’être humain, c’est d’être désiré. Ce désir se déploie sur une très grande
échelle qui définit toute la variété de l’homme, du plus bas niveau qui est le désir d’être admiré,
au plus haut, qui est le désir d’amour pur. On ne dira jamais assez comment il est possible pour
l’entreprise de tirer profit de cette spécificité. Il s’agit de mettre l’homme en confiance, de le rassurer,
de le faire rêver, de lui dire et redire l’importance de sa tâche, de sa fonction, de sa participation.
Bien sûr, il ne faut pas tomber dans les louanges flatteuses. Il ne faut pas non plus pratiquer le jeu
benêt de la carotte et du bâton. Ce petit jeu, au sens péjoratif du terme, est symptomatique d’une
politique fondée sur la motivation. C’est le degré zéro de la psychologie de l’homme, ramené au rang
de l’animal. Si l’on ne considérait plus la motivation mais le désir, on en viendrait à développer de
nouvelles valeurs : la confiance, le respect, la prise de risque, jusqu’à la connivence, l’estime, le droit
à l’erreur. Nous sommes très loin d’une prime ou d’une promotion, sans pour autant qu’il faille
s’affranchir des récompenses, au contraire. Mais cette récompense viendrait avant, elle serait le nid
du désir et non pas sa finalité.
Le désir d’exister découle directement du désir d’être désiré, mais au lieu d’être centré sur le moi, il
est ancré sur le monde. L’homme veut faire sa place, il veut comprendre et dire son mot. C’est selon
moi une prétention infinie de croire que seules quelques personnes sont capables de cerner les
enjeux et de tracer les lignes directrices de l’entreprise. Très souvent, la vérité vient d’en-bas, il faut
être à l’écoute. Mais très souvent, trop souvent, la relation entre un supérieur et un subordonné est
biaisée. Le supérieur veut avoir le dernier mot. Il écoute par politesse, objecte par compétence et
synthétise, comme manifestation de son pouvoir. Il faut imaginer des réunions d’un autre type dans
lesquelles le manager s’efface et prend en compte. Alors, autour de lui, des êtres humains auront
enfin l’impression d’exister…
”
Serge Sampoux (extraits)
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°5 - MERLANE International •
Compétences Boiron:
le principe actif
Q’est-ce qui vous a conduit
à engager ce plan de gestion par les compétences ?
Pascal Blasco, directeur général adjoint de Boiron Espagne,
responsable du projet : cette
décision résulte à la fois d’une
vision sociale propre à l’entreprise Boiron, d’une vision
globale du marché de l’homéopathie en Espagne et du
franchissement d’un seuil
stratégique en 2000 : notre
effectif venait d’atteindre 100
personnes. Depuis que nous
nous sommes implantés ici en
1984, nous avons participé au
développement de l’homéopathie en Espagne par l’information et la formation auprès des
médecins et des pharmaciens.
L’automédication étant encore
très marginale en Espagne,
c’est la qualité de la prescription qui fait tout, associée à
un réseau de distribution
performant. Avec la croissance
régulière de l’activité, l’entreprise a grandi, il était devenu
nécessaire de structurer nos
valeurs, nos compétences
et nos savoir-faire. L’objectif
étant d’une part, de garder
malgré notre taille croissante,
une grande visibilité sur la
gestion des hommes et
des équipes, d’autre part,
d’identifier nos chaînes de
valeur et les compétences clés
dont elles dépendent.
Un an après le lancement
du projet, le dispositif est
en place. Avez-vous évalué
le bénéfice ?
Les bénéfices sont apparus dès
la mise en place des premiers
groupes de travail, par le fait
d’envisager ensemble l’avenir
de l’entreprise, d’élargir son
champ de vision. Pour la
méthodologie et l’analyse
stratégique, nous avons eu
l’appui du Groupe MERLANE,
parce que nous avons trouvé là
un interlocuteur en phase avec
notre approche sociale et avec
notre souci de pragmatisme.
Deux chaînes de valeurs
positionnent clairement l’entreprise : production et distribution, information et formation.
Pour réfléchir aux moyens de
développer les compétences
clés liées à ces deux grands
métiers, plus de la moitié des
collaborateurs a participé à des
groupes de travail. Grâce à cet
investissement, nous avons
adopté un langage commun,
nous sommes plus que jamais
fédérés par des valeurs et par
des outils qui développent le
travail en équipe, la part de
l’animation et du management,
une communication nouvelle.
D’après votre analyse,
quelles sont les conditions
nécessaires pour "basculer" dans une gestion par
les compétences ?
Selon moi, le fait que le projet
soit porté par la direction
générale a été décisif. La
seconde condition est de se
donner du temps pour faire.
Nous avons préféré bâtir le
programme sur une année,
pour l’animer en parallèle avec
les affaires courantes d’une
part, d’autre part pour prendre
le temps d’aborder en concertation toutes les questions
posées. Il fallait ces douze
mois pour s’approprier le
projet et l’ancrer en profondeur
dans les valeurs de Boiron
Espagne…
En franchissant
le cap symbolique
de 100 salariés,
Boiron Espagne a
mis en place une
stratégie de gestion
des ressources
humaines par
les compétences.
En 1796,
dans son "Essai sur un nouveau principe*…", Samuel Hahnemann décrit pour la
première fois les principes de l’homéopathie.
Depuis les années 30, les laboratoires de Jean et Henri Boiron développent avec les
plus grands spécialistes français la fabrication de médicaments homéopathiques.
Avec le regroupement de leurs établissements lyonnais et parisiens, naît en 1967
l’entreprise Boiron.
"Que chaque médecin, dans le monde entier, puisse connaître les médicaments
homéopathiques et les utiliser dans sa pratique quotidienne", tel est le projet du
groupe Boiron, aujourd’hui présent dans 50 pays.
Dans la lignée de ses aînés, Christian Boiron est réputé pour sa vision sociale et
ses convictions en faveur de l’épanouissement personnel des salariés. L’entreprise a
été d’ailleurs régulièrement citée, visitée même, par différents ministres et hauts
fonctionnaires, au titre d’une gestion des ressources humaines exemplaire.
Plus d’infos sur l’homéopathie : www.boiron.com
Plus d’informations sur Boiron en France : www.boiron.fr
*" Sur un nouveau principe pour découvrir les vertus curatives des substances médicinales, suivi de quelques aperçus sur les principes admis
jusqu’à nos jours ".
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6 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°5
- MERLANE Outsourcing
Comment optimiser
la formation de
mon “entreprise” ?
Soumises à des
obligations réglementaires
lourdes, beaucoup
d’entreprises s’enferment
dans la gestion de
la formation au risque
d'en oublier sa finalité.
Le cloisonnement, dans
certains cas, entre DRH
et service formation vient
encore accentuer la
déconnexion par rapport
aux enjeux stratégiques.
Le service Formation
externalisée de MERLANE
Outsourcing nous rappelle
quatre règles d’or qui
redonnent du sens à un
plan de formation…
Raisonner en termes
d’investissement
Cibler les besoins
Avant même d’établir un
quelconque plan de formation,
il est nécessaire d’identifier
clairement les compétences
stratégiques pour l’entreprise.
Une SII qui vient de décrocher
un important contrat avec un
laboratoire aura pour priorité
immédiate de former ses
informaticiens aux métiers de
la santé, afin qu’ils soient
capables de développer des
systèmes adaptés au client.
En revanche, une société de
service pourra se donner pour
priorité de développer les
compétences managériales de
ses cadres.
D’autre part, le plan de formation n’est pas la panacée. Des
séances de coaching plus
individualisées ou une série de
séminaires peuvent se révéler
mieux adaptées aux besoins
de l’entreprise.
Définir des objectifs
précis et mesurables
La formation n’échappe pas à
la règle. Le chef d’entreprise
doit pouvoir mesurer son
retour sur investissement.
Cela suppose d’avoir fixé en
amont des objectifs précis
et mesurables. Que doivent
savoir faire mes salariés au
terme d’une session? Maîtriser
des logiciels de bureautique
ou avoir acquis des notions
de programmation?
Mettre en place les
conditions de la réussite
Pas de formation réussie sans
l’adhésion des "formés". Dans
la mesure où les plans de
formation sont le plus souvent
définis par la hiérarchie, il
est indispensable d’expliquer
les finalités de la démarche,
afin que le salarié puisse
s’approprier sa formation.
Une pédagogie bien comprise
commence par là...
Faire de la formation
un enjeu stratégique
Le plan de formation efficace
est celui qui met l’accent sur les
compétences distinctives à
développer, celles-là mêmes
qui offrent à l’entreprise son
avantage concurrentiel. Mis en
cohérence avec la stratégie de
l'entreprise, le plan de formation est un outil précieux de
développement des emplois et
des compétences clés. Il peut
en outre contribuer à fidéliser
les éléments les plus talentueux
en leur donnant (en complément de la rémunération, des
perspectives d'évolutions et
de l'image de l'entreprise) la
possibilité de développer leurs
compétences et de maintenir
leur employabilité.
Dénicher
les bons prestataires
Dans certains secteurs comme
la communication, la bureautique ou le management,
l’offre de formation est pléthorique. Et le meilleur côtoie
le pire. Les entreprises qui
ont choisi d’externaliser la
formation possèdent dans ce
cas un avantage indéniable :
leur partenaire, qui a une
vision transversale du marché,
va être capable de faire le tri
parmi les fournisseurs ou au
contraire de dénicher la perle
rare dans des secteurs (santé,
chimie...) où l’offre est plus
mince. MERLANE Outsourcing
possède ainsi une véritable
base de données de formateurs, sans cesse réactualisée.
La préférence est donnée aux
prestataires créatifs qui savent
mettre leur pédagogie en
parfaite adéquation avec les
besoins de l’entreprise. D’autre
part, la possibilité pour les
consultants de MERLANE
Outsourcing de fédérer leurs
entreprises clientes en groupements d’acheteurs optimise
les coûts de formation.
Repenser la pédagogie
pour l’adapter
à l’entreprise
Trop souvent, les entreprises
systématisent la formule du
stage classique. La loi ne les
pousse pas, il est vrai, à innover,
dans la mesure où la référence
en termes de gestion fiscale
reste le groupe de stagiaires
réunis physiquement dans
une salle, en présence d'un
formateur.
Cependant, l’innovation en
matière pédagogique reste
possible dans le cadre de la loi.
Sont à privilégier les systèmes
modulaires, qui articulent le
face à face pédagogique, l'autoformation, le benchmarking,
l'expérimentation en situation
réelle, le travail avec des
experts… En mettant le stagiaire
en situation nouvelle dans
l’entreprise, on développe des
comportements qui sont impossibles à transmettre dans un
contexte scolaire. L’e-learning
offre dans ce domaine des
possibilités intéressantes. Il
accélère la mise à jour des
contenus, permet d’économiser
du temps et de l’argent, offre
une souplesse appréciable.
Même si, pour l'heure, les prestataires se contentent de
mettre en ligne des formations
traditionnelles, sans
utiliser
toutes les ressources de l’interactivité, la tendance est au
développement de dispositifs
de formation mixant e-learning
et méthodes classiques. Les
entreprises elles, face à l’enjeu
d’une gestion stratégique de la
formation, attendent de plus
en plus de proximité, de conseil
et d’accompagnement…
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°5 - MERLANE Santé •
Au chevet
du bloc opératoire…
Une enquête réalisée en 1992
par la CNAMTS auprès des
établissements de santé pratiquant la chirurgie dressait un
état des lieux assez sombre
de l’offre de soins : elle se
révélait pléthorique - 2,3 interventions par salle et par jour
dans le privé ; 1,5 dans le
public - et qualitativement
mal adaptée : 80% des interventions relevant d’un niveau
technique de moindre importance étaient ainsi réalisées
dans des SOC (secteurs opératoires classiques) sophistiqués.
En 1993, une nouvelle
réglementation a donc imposé
aux structures réalisant des
actes chirurgicaux la mise en
place d’une charte de bloc
ainsi que d’un conseil de bloc,
chargé de son application. Il
s’agissait pour les établissements d’optimiser les moyens
humains et matériels mis à
disposition, dans le respect
bien sûr de la réglementation.
Dix ans plus tard, la mise en
place concrète de cette charte
ne répond pas toujours à
l’objectif que lui avait assigné
le législateur. C’est en tout cas
ce que révèle le récent sondage
réalisé par Georgette Péchou,
cadre IBODE, consultante de
MERLANE Santé, auprès de
190 blocs opératoires. Si certains
établissements montrent une
volonté réelle de s’organiser,
beaucoup en revanche ne
conçoivent pas encore la
charte comme un projet à part
entière, inscrit dans une
démarche qualitative. En fait,
l’obtention de l’accréditation
représente pour 15% des
établissements la motivation
essentielle dans la mise en
place de la charte. Dans 41%
des cas, c’est l’infirmière du
bloc opératoire, manager du
bloc au quotidien, qui est à
l’origine de sa mise en place.
Dans un tiers des cas, c’est le
directeur administratif qui en
est l’initiateur. Quant au conseil
de bloc, il est le plus souvent
(75% des conseils) composé
d’une équipe pluridisciplinaire
qui arbitre les éventuels
conflits, valide la programmation opératoire, les protocoles,
organise rationnellement le
fonctionnement du bloc et
rédige le rapport d’activité
annuel. Dans les faits, la présidence du conseil revient
souvent au cadre IBODE
(l’infirmière de bloc opératoire),
seul capable d’appréhender
toutes les spécificités du bloc.
Se décentrer
pour prendre en
compte l’univers
du patient
Reste que la mise en place
d’une charte et d’un conseil de
bloc, tels que la réglementation
les impose n’est pas une condition suffisante pour garantir
la qualité des soins. Il s’agit
avant tout d’un outil qui doit
trouver sa place à l’intérieur
d’une véritable démarche
qualité, partant des besoins
du patient pour trouver les
moyens de les satisfaire.
"Or il est quasi impossible d'être
dans deux univers en même
temps : celui du prestataire et
celui du patient. L’univers du
prestataire de soins (par exemple
l’équipe opératoire) est un service
voulu et réalisé ; l’univers du patient
est un service attendu et perçu"
explique Georgette Péchou.
C’est ici que l’aide apportée
par un consultant, capable
d’analyser les pratiques et de
les mettre en relation avec
les besoins du patient, peut
être décisive.
La démarche proposée par
Merlane Santé se développe
en trois temps distincts :
l’organisation du bloc est
d’abord “décortiquée” en termes
de ressources humaines et
matérielles. Le bloc représente
souvent un poste budgétaire
important, dans la mesure où
il est gros consommateur
de personnel, d’équipements
médicaux et de produits pharmaceutiques. Dans un second
temps, un relevé d’activité
est effectué, de manière à
acquérir une photographie
objective du bloc et de son
fonctionnement. Ce relevé
conduit naturellement à une
réflexion sur l’efficience de
la planification opératoire et
sur la programmation au quotidien. Il reste enfin à trouver
un consensus sur la nouvelle
organisation à mettre en place
et à la formaliser. Si le conseil
de bloc n’a pas encore été
créé, il s’avère indispensable,
à ce stade, de le constituer.
Le consultant accompagne
alors cette création et participe
aux premières réunions.
Depuis 1993,
une réglementation
impose aux établissements
de soins pratiquant des
actes chirurgicaux de
se doter d’une charte
et d’un conseil de bloc.
Un outil intéressant,
s’il est intégré à une
véritable démarche
qualitative.
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8 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°5
- Vie du Groupe MERLANE
TELEX
• Yves CACHIA, Consultant Associé, a été diplômé “Auditeur
/ Formateur ISO 9001 Version 2000" le 31 octobre 2001 par
le BVQI et l’International Auditor and Training Certification
Association (IATCA). Yves CACHIA accompagne les clients de
MERLANE Consultants à la mise en œuvre d’une démarche
qualité depuis une dizaine d’années.
EMBARQUEMENT IMMEDIAT
• Société Française de Coaching
Michel FONADE est devenu membre titulaire de la Société
Française de Coaching en décembre 2001. Créée en 1997, la
Société Française de Coaching regroupe des professionnels qui
exercent en profession libérale ou en cabinet conseil. Certains
adhérents qui se sont engagés à respecter la déontologie de
l’association et qui ont accepté l’évaluation de leur compétence
par le jury d’un comité de titularisation sont devenus
membres titulaires. Seuls ces membres peuvent se prévaloir
du label SFCoach®. La Société Française de Coaching a
comme objectifs de donner une définition rigoureuse au
métier du "Coaching", de faire connaître et promouvoir ce
métier, ses méthodes et ses pratiques, d’en définir et d’en
faire vivre le cadre déontologique. Elle se veut également un
lieu de recherche, de confrontation et de rencontres entre ses
membres, dans un souci de partage et d’amélioration de leurs
pratiques.
• Le MEDEF a lancé depuis quelques années un ambitieux
projet, "Objectif Compétences", qui vise à renouveler les
modes de gestion des ressources humaines des entreprises. Le
MEDEF met en place aujourd’hui des Observatoires régionaux
des pratiques des entreprises en matière de gestion par les
compétences. MERLANE Consultants fait partie des cabinets
de conseil signataires d’une charte de partenariat et membre
de l’Observatoire régional des compétences professionnelles
de Midi-Pyrénées qui s’est réuni pour la première fois en
décembre 2001.
• Cycle de formation
La Direction de l’Enseignement et de la Formation de la
Chambre de Commerce et d’Industrie de Rodez-VillefrancheEspalion a fait appel à MERLANE Consultants pour organiser et
animer un cycle de formation continue relatif à la gestion des
Ressources Humaines. Ce cycle réunit tous les mois depuis la
fin de l’année 2000 une douzaine de participants souhaitant
approfondir leurs pratiques en matière de GRH. Une nouvelle
session démarrera au cours du premier trimestre 2002.
• MERLANE Consultants et Le TOLOSAN ont décidé de partager
leur savoir-faire et de proposer une offre commune. LE TOLOSAN
est un complexe hôtelier, de séminaires et de conférences, basé
à Boussens (35’ de Toulouse-Blagnac). Ce site accueille les
clients de MERLANE Consultants, en formation “outdoor”. Les
animations clés en mains proposées par Bernard CAYZAC,
Directeur du TOLOSAN (randonnées 4x4, rafting, canyoning,
spéléologie, canoë-kayak, escalade, karting, montgolfière,
sports d’hiver…) font partie des programmes de team-building
proposés par MERLANE Consultants.
• Le Groupe Merlane et CATALYSE, société de conseil en
Management des Ressources Humaines implantée à Annecy,
Lyon et Paris, développent leur collaboration sur des missions
de formation au management et de coaching. CATALYSE a été
créée en 1991 par Daniel CORTESI, son Directeur Général
actuel. La société accompagne les directions générales et
opérationnelles dans :
- la réussite des projets de changement
- la gestion des compétences de l’entreprise
- le développement de la performance des équipes
- le développement de la performance des managers.
Le Groupe MERLANE entame
une nouvelle campagne de pub
à l’aéroport Toulouse-Blagnac,
où il s’affichera du 6 mars au 2 avril
et reprendra du 15 mai au 11 juin…
LES PETITS DEJEUNERS 2002
AGENDA
24-25 AVRIL 2002 : EUROFORUM
"Licenciements économiques : peut-on
encore licencier pour motif économique ?"
Conférence les 24 et 25 avril 2002,
à l’Hôtel Ibis-Clichy, Paris 17ème.
Jean-Claude MERLANE y animera un
atelier pratique le 25 avril, de 14h15 à
16h15 sur le sujet :
Gestion stratégique des ressources
humaines : une solution pour recentrer
les compétences sur la création de
valeur et développer l’employabilité.
Les autres professionnels et experts
invités par EUROFORUM :
• Didier MORFOISSE, Directeur des
Ressources Humaines, SIEMENS France,
• Luc VALENTIN, Conseiller aux
Affaires Sociales, NATEXIS BANQUES
POPULAIRES,
• Catherine PONE, Chef du Service Droit
et Réglementation du Travail, RENAULT,
• Karima SYLVENT-MADI, Responsable
Mission Fonds National pour l’Emploi,
Direction Générale de l’Emploi et de
la Formation Professionnelle…
Pour obtenir le programme complet :
www.euroforum.fr.
24 JANVIER 2002 :
MANAGEMENT PAR LES
COMPÉTENCES
Stéphane CHOLOT, DRH de 3A (Allaince
Agro-Alimmentaire) et Jean-Claude
MERLANE ont témoigné sur le thème
Management par les compétences,
le 24 janvier 2002, à l’occasion d’une
rencontre du Club Dirigeants d’ADOUR
COMPETITIVITE, à Pau.
• Mardi 5 février 2002 – Paris
La gestion stratégique par les
compétences.
Conférence co-animée par Alain
DUMONT, Directeur de l’Education et
de la Formation du MEDEF et JeanClaude MERLANE, Président Directeur
Général du Groupe MERLANE.
• Jeudi 7 février 2002 – Toulouse
Le désir, source de motivation.
Conférence animée par Serge SAMPOUX
et François PEREZ, Consultant Associé.
• Mardi 19 mars 2002 – Paris
Les outils de la performance
managériale.
Conférence animée par Bob LARCHER,
Consultant, avec la participation de
Steven DILLINGHAM, Presentation
Training & Consulting.
Les petits-déjeuners de 2002 à Toulouse
et Paris ont lieu respectivement au
Crowne Plaza, Place du Capitole et au
Pavillon Ledoyen, Carré des Champs
Elysées de 8h30 à 10h30.
Autres dates à retenir
Toulouse
jeudi 6 juin
jeudi 13 juin
jeudi 26 sept
jeudi 24 oct
jeudi 21 nov
Paris
mardi 18 juin
mardi 24 sept
mardi 19 nov
GROUPE
MERLANE
SIÈGE SOCIAL- TOULOUSE FRANCE
Actys 3 - BP 575 - 31317 LABEGE Cedex
Tel. : (33) 5 61 00 91 91
Fax : (33) 5 61 39 23 16
e-mail : [email protected]
www. merlane.com
CARNET
• Philippe CORBÉ a rejoint MERLANE Consultants
depuis le 11 janvier 2002. Il a complété son diplôme
d’Ingénieur en Génie Mécanique par un Mastère en
Techniques Aéronautiques et Spatiales à SUP AERO et
par un M.B.A. spécialisé dans le Transport Aérien à
l’Université Autonome de Madrid. Philippe CORBÉ a été
pendant 6 ans responsable de la Qualité de différentes
structures dont l’Aéroport de Toulouse-Blagnac. Il a poursuit son parcours professionnel en Espagne dans une
société de services qui accompagne ses clients à la certification ISO 9000. Il vient renforcer le Pôle Organisation
de MERLANE Consultants et mettre au profit du Groupe
MERLANE sa connaissance de la culture espagnole.
• L’équipe du Service Formation Externalisé de
MERLANE Outsourcing a accueilli Adeline FAURE
le 4 février 2002. Diplômée de l’Ecole Supérieure de
Commerce de Toulouse, Option "Métiers du conseil en
management", elle a occupé le poste de Chargé
de Mission à l’ASFO Grand Sud, à Cahors, durant 6
mois après avoir complété sa formation initiale par un
stage de fin d’études à AIRBUS France, au service
Ressources Humaines. MERLANE Outsourcing ayant
pris en charge la gestion du Service Formation
d’un quotidien régional, Adeline FAURE travaillera
aux côtés de Jean-Michel MATHIEU, en appui, sur
ce projet.
BUREAU PARIS - ILE DE FRANCE
20 rue du 4 Septembre - 75002 PARIS
Tel. : (33) 1 53 05 95 92
Fax : (33) 1 47 42 74 83
ESPAÑA DELEGACION MADRID
C/Serrano 85, 4°D - 28006 MADRID
Tel. : (34) 91 563 00 47
Fax : (34) 91 561 32 16
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
est une publication du Groupe MERLANE
Directeur de la publication : Jean-Claude Merlane
Rédacteur en chef : Henry-Jacques Bussière
Conception et réalisation : Explorer Consulting
Company • Rédaction : Isabelle Gervais • Crédit
photos : Michel Dulherm • Fabrication : Passion
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