Journal du management, coaching et conseil en recrutement

Avril - Mai - Juin 2004
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Merlane
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MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT,
Editorial
Editorial
Bien avant le rapport Quintreau présenté en 2001 au Conseil Economique et
Social qui a contribué à lancer le débat, les démographes, prévisionnistes,
économistes, chercheurs, nous alertaient déjà sur les évolutions structurelles
de la population française, son vieillissement général et plus particulièrement
celui de la population salariée.
Face à une culture managériale ou "tout ce qui est jeune est innovant et
adaptable" les départs massifs des papy boomers en retraite dès 2005 peuvent
apparaître comme une opportunité de renouvellement des pyramides des âges
et des compétences de nos entreprises.
Mais la difficulté du transfert des savoir-faire, l'apprentissage des "tours de
mains" qui s'inscrit dans la durée, l'inadaptation ou le manque de réactivité des
réponses de l'appareil de formation aux besoins des entreprises laissent entrevoir
des risques sérieux de pénurie des talents ; la concurrence entre secteurs et entre
entreprises elles-mêmes peut entraîner un mouvement d'inflation et de surenchère
des salaires. Par ailleurs, le changement du contexte légal après la réforme de la
retraite vient transformer la donne par le prolongement de la durée de vie au
travail.
S'agit-il d'un simple problème de flux entrées-sorties sur le marché du travail ?
Est-ce vraiment un risque ou une opportunité pour les entreprises ?
Quand on approfondit l'analyse, la situation apparaît en réalité beaucoup plus
complexe. En effet, de nombreuses variables structurelles entraînent de fortes
disparités et de nombreuses diversités dans les prévisions. Les leviers de
créations/destructions d'emplois sont très différents entre des secteurs comme par
exemple l'automobile, le textile et les services à domicile. De même la rotation du
personnel est très différente entre la grande distribution, l'hôtellerie restauration,
la construction et les télécommunications. Les situations sont particulièrement
contrastées selon les bassins d'emploi, l'attractivité régionale provoque des
mouvements migratoires significatifs. Cette diversité se rencontre également dans
l'entreprise selon les métiers ou les structures de qualifications que l'on analyse.
D'autres variables encore, peut-être plus "conjoncturelles" vont toucher le marché
des compétences. La taille d'une entreprise dans un bassin d'emploi, son
attractivité peut transformer momentanément les PME-PMI locales en véritable
vivier de compétences formatrices de talents pour les autres !
Les conditions d'emploi et la pénibilité physique et mentale des missions confiées,
les évolutions des mentalités des nouvelles générations au travail, les flux
migratoires internationaux et l'arrivée de compétences compétitives des pays
nouveaux entrant dans l'Union Européenne ou les délocalisations compliquent
encore la pertinence des prévisions.
Le contexte économique, enfin, et le rythme de la croissance vont accélérer ou
freiner les effets évoqués.
Toutes ces réflexions générales tendent à montrer qu'une solution globale et
unique a peu de sens. On s'oriente donc vers des démarches "sur mesure", au cas
par cas, qui incitent les entreprises à reconsidérer les formes de gestion de leurs
ressources humaines à toutes les étapes de la vie professionnelle.
Comment attirer et conserver les jeunes ? Comment manager les quadras qui
voient leurs possibilités d'évolution retardées ? Comment remotiver les quinquas
qui voient leur horizon de départ reculé ? Comment mieux organiser la
transmission des compétences, des savoir-faire ? Quels investissements
formation…?
Autant de questions qui ont été abordées lors de notre journée d'étude du
11 décembre à Paris qui a mobilisé plus de 30 spécialistes, professionnels,
chercheurs, institutionnels, consultants et une centaine de représentants
d'entreprises. Ce numéro spécial gestion des âges s'en fait l'écho, qu'ils en soient
ici remerciés.
Jean-Claude MERLANE
Président - Directeur général de MERLANE
JOURNAL D'INFORMATION DE MERLANE
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• Entretien avec Catherine BARBAROUX............................................................... p 1
• Témoignages et points de vue .................................................................... p 2 - 10
• Le choc démographique : .......................................................................... p 6 - 7
des effets plus ou moins prévisibles
• La vie du groupe ...................................................................................... p 11 - 12
Catherine BARBAROUX
Déléguée Générale à l’Emploi et à la Formation Professionnelle,
Ministère des Affaires Sociales, du Travail et de la Solidarité
PASSER DU DIAGNOSTIC
À L’ACTION
A partir de 2005, et ceci pendant au moins 20 ans,
entre 200 et 250 000 personnes de plus partiront à
la retraite chaque année. Ces volumes représentent
une rupture forte par rapport à la situation connue
jusqu’à maintenant. Nous avons en France la
chance de voir arriver de nombreux jeunes sur le marché du travail...
Mais nous sommes dans le peloton de queue en termes de taux
d’activité des travailleurs vieillissants (au-delà de 50 ou 54 ans selon
les outils statistiques) : 39% en France alors qu’en Suède par exemple
il est supérieur à 60%. L’Union Européenne s’est donnée 50% pour
objectif.
Il faut prendre dès aujourd’hui des initiatives. Avoir de la main d’œuvre
qualifiée sur le marché du travail est un enjeu majeur pour la
croissance européenne.
Nous travaillons, au ministère, en étroite collaboration avec le conseil
d’orientation des retraites.
Aujourd’hui nous avons une première satisfaction : nous avons fait
partager le constat par les entreprises. Même si nous n’avons pas
encore obtenu de passage à l’acte, nous sommes confiants dans ce
premier niveau de sensibilisation qui doit faire bouger les choses. Il faut
maintenant passer du diagnostic au plan d’action.
Les entreprises qui vont savoir s’y mettre seront plus compétitives
demain, c’est une certitude.
n•10
2 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°10 - Spécial Gestion des Ages
(Interview de Catherine BARBAROUX suite)
Jean-Louis CHAUZY
Président du Conseil Economique et Social de Midi-Pyrénées.
Par quelle alchimie bizarre, est-on un travailleur
vieillissant et un retraité actif ? Nous avons tous
une part de responsabilité à assumer sur cette
vision. Or, elle doit changer.
Le mouvement a été difficile pour les organisations
syndicales, qui étaient porteuses d’aspirations fortes
des salariés à la préretraite et ont du faire un effort
important pour intégrer les nouvelles donnes :
• les UNEDIC ont réduit les filières d’indemnisation
des plus de 55 ans et seront amenées à les réduire
encore
• l’investissement formation a été relancé pour les
plus de 45 ans ou pour ceux qui ont plus de 20 ans
d’ancienneté dans les entreprises (projet de loi).
dispositifs de Validation des Acquis d’Expérience
(VAE)
• les OPCA (gestionnaires de fonds de formation
continue) feront des investissements
Il a affirmé sa nouvelle politique, basée sur la rareté
des aides.
Nos prédécesseurs manipulaient des milliers de
mesures d’aide.
• Il y avait plus de 50 000 AFSNE lorsque j’ai pris
mon poste. Nous en avons 7200 aujourd’hui, très
ciblés sur l’entreprise en redressement judiciaire,
les PME qui n’ont pas la possibilité de faire un
plan social…Ce n’est plus un instrument de
retraite anticipée de masse. Les préretraites sont
supprimées à partir du premier janvier 2005. La
mise à la retraite à 60 ans n’est plus possible sans
accord de branche. Les préretraites « maison »
seront surtaxées au regard des cotisations sociales.
• Un appui conseil à la gestion prévisionnelle des
Emplois et Compétences a été créé. Le décret est
sorti en juillet et la mise en œuvre se fera en 2004.
Il est aussi prévu que les consultants développent
des outils d’accompagnement
Priorité à la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences dans les bassins d’emploi et la Région.
Malgré les progrès technologiques dont bénéficient notre pays et ses décideurs, il y a eu très
peu d’anticipation, du côté des pouvoirs publics et des entreprises, pour faire face aux
conséquences du futur choc démographique. Ne pas être capable d’anticiper sur des sujets
aussi prévisibles : quel paradoxe étonnant ! Le sujet est redevenu d’actualité à l’occasion du
débat public sur les retraites mais peu de choses ont été préparées.
Un des exemples les plus flagrants est celui de la pénurie de compétences dans le secteur
de la santé. Alors que la durée de la vie s’allonge, notre démographie change et on manque
de plus en plus de médecins, spécialistes, généralistes en milieu rural et urbain et
d’infirmières.
Dans certains secteurs d’activité, nous courons le risque de la surenchère salariale des
donneurs d’ordres vis-à-vis des sous-traitants en faveur des jeunes diplômés. Ce sont les
grandes entreprises qui ont le plus de chance de coopter ces « jeunes matières grises ».
Globalement, on ne s’est pas préparé, en particulier concernant les conséquences des
départs massifs à la retraite sur le déséquilibre de la pyramide des âges en entreprise.
Laisser partir les gens trop tôt est un non sens. Or, cet équilibre prédétermine le niveau de
cohésion et de motivation dans l’entreprise.
Il y a tout de même quelques industriels qui ont une certaine visibilité. Ceux dont les
marchés obligent à voir à long terme, comme l’aéronautique par
exemple.
Une de mes préoccupations, à mon échelon de responsabilité,
est d’identifier les compétences existantes en région MidiPyrénées afin de nourrir un dialogue territorial pour mieux
préparer l’avenir, même si le bassin de recrutement dépasse
largement les frontières de la région et s’étend à Paris, voire
à toute l’Europe. Pour l’assemblée que je préside, c’est
un champ d’expérimentation nouveau. Il faudra
convaincre que le dialogue économique et social,
c’est certes des accords de branches, mais c’est aussi
le territoire où l’on vit.
Un de nos axes de travail et un de nos enjeux forts
pour 2004 est de voir naître un accord global afin
d’avoir une vraie gestion prévisionnelle des
emplois et des qualifications au niveau des
bassins industriels de Midi-Pyrénées.
L’objectif est de réorienter ensuite en
conséquence les filières de formation au
plan régional.
• l’ANACT a vu son contrat d’objectif voté à
l’unanimité, renouvelé par l’ensemble des
partenaires sociaux et consacrera plus de 30% de
ses moyens à l’accompagnement.
Toutes les régions ne sont pas identiques. Selon les
statistiques du BIT qui prennent en compte les
50/64 ans, la moyenne nationale est de 50% mais
en Ile de France elle est de 57% et en Languedoc
Roussillon de 40% par exemple.
Isabelle TARTY
Docteur en sociologie, Chercheur GERF-CNRS.
Les chiffres les plus bas ne correspondant pas
forcément à des territoires déprimés. Dans le
Limousin par exemple, il y a un problème de
création d’activité même si la région est dynamique.
En France, passé 50 ans, on est très souvent considéré
comme trop vieux pour travailler mais, en même temps,
trop jeune pour prendre sa retraite.
Le plus difficile sera de traiter la pénibilité dans le
travail tertiaire : la qualité de service, la relation au
client,.. Certains salariés ont déjà suivi dans leur
carrière quatre à cinq remises en question de leurs
méthodes de travail, des process, des
comportements à mobiliser. Des expériences sont
faites autour d’une meilleure utilisation du binôme
jeunes/vieux, construites d’entrée de jeu sur le
rapport intergénérationnel
La réalité des dernières années de la vie professionnelle est encore trop ou très souvent la
préretraite mais aussi le chômage qui s’apparente souvent pour les plus âgés à une autre
forme de préretraite. Malgré l’ampleur des débats sur l’allongement de la vie active, la
culture du départ anticipé est encore bien installée et largement partagée. Il existe quantité
de dispositifs de retrait du marché du travail participant largement à la stigmatisation des
plus de 50 ans, perçus comme inemployables, trop vieux pour travailler, bons pour le retrait
du marché du travail. Ainsi, grâce à la législation, les sorties précoces sont apparues de
plus en plus légitimes.
C’est une formidable occasion de recréer une vision
stratégique de la DRH.
Alors même que le consensus social autour de la sortie précoce d’activité comme instrument
de lutte contre le chômage est dépassé, il n’a pas empêché le chômage des jeunes ni des plus
« âgés ». Seules des projections de pénuries de main d’œuvre à venir, au regard des vagues
massives de départ à la retraite pourront peut-être modifier la donne.
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°10 - Spécial Gestion des Ages •
François MICHAUX
Responsable des Etudes Prospectives et Planification, RENAULT.
Un exemple d’anticipation dans le secteur automobile.
En ce qui concerne Renault SAS,
l’engagement de la Direction Générale
de faciliter l’emploi des seniors se
manifeste à plusieurs niveaux :
Le recul progressif de l’âge de départ des
cadres a été initié dès les années 1990
avec le non accès de ces salariés aux
mécanismes de pré retraite, puis, à partir
de 1998 avec l’affichage d’un objectif de
départ à 65 ans. L’annonce de l’extension
de cette démarche à l’ensemble des
salariés fait l’objet actuellement d’un
travail sur l’accompagnement du recul
des départs.
Renault est une des entreprises françaises
ayant la plus grande expérience dans ce
domaine. Cette démarche analyse à la
fois la pénibilité physique et cognitive
des postes, avec des objectifs chiffrés de
réduction de cette pénibilité, et pour
conséquence, le maintien en activité plus
longtemps des opérateurs sur chaîne.
L’âge moyen de départ en retraite pour
ces personnels a reculé de 2 ans sur les
8 dernières années.
On ne traite pas le problème de
l’allongement de la vie professionnelle
de la même manière dans des métiers à
forte pénibilité et dans des métiers moins
"durs". Il en est de même dans des
secteurs où les évolutions technologiques
sont fortes et rapides et dans des
domaines arrivés à maturité.
Un travail a permis d’identifier dans les
métiers de la société 73 "mailles
compétences". Pour chacune de ces
mailles, une équipe a été désignée pour
prendre en charge l’évolution de cette
compétence et sa bonne maîtrise. La
question du vieillissement y est traitée
de façon spécifique.
Jean-Louis CURTIL
Directeur des Ressources Humaines, Caisse d’Epargne de Midi-Pyrénées.
Gérer les âges de façon globale.
Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises sont dans une situation apparemment
contradictoire : d’un part, elle gèrent souvent des départs consensuels en fin de carrière,
un peu avant 60 ans et compte tenu des tensions à venir sur le marché de l’emploi,
elles doivent se préoccuper de mesures nécessaires à l’allongement de la vie
professionnelle.
Mais procéder à ces départs, qui peuvent faire l’objet de remplacements, dès
maintenant, nous permet de nous mettre à l’abri de départs massifs dans le futur et
d’embaucher aujourd’hui sans problème particulier. L’inconvénient majeur de cette
pratique est de véhiculer et de renforcer l’idée que l’on peut partir avant 60 ans alors
même qu’il se pourrait (incertitude mais présentée comme telle) que la tension sur le
marché de l’emploi devienne tellement forte que nous aurons du mal à embaucher à
l’avenir.
C’est pourquoi, la Caisse d’Epargne Midi-Pyrénées va réaliser en 2004 une analyse
fine de ses effectifs. Ce qui nous permettra d’avoir une vision extrêmement précise des
structures d’âges dans chacun de nos métiers et d’imaginer des réponses très ciblées
en fonction de la distribution des populations.
Les caisses d’épargne ont la culture du départ anticipée, lié au statut des salariés. C’est
également le cas en Midi-Pyrénées. La modification de nos régimes de retraite entraîne
une contrainte financière pour les collaborateurs, puisque le niveau des retraites sera
moins favorable que par le passé ; ce qui les poussera à rester plus longtemps.
Notre difficulté majeure réside dans le changement culturel que nous devons vivre et
dans la capacité de l’entreprise et de son management à tenir un discours différent et
à inverser la tendance. Je ne parle pas que du top
management seul mais de l’ensemble des lignes
managériales de l’entreprise, là est le vrai challenge.
Ma conviction profonde est que la question de
l’allongement de la vie professionnelle ne pourra se
traiter que si l’on est capable, grâce à une réflexion sur
l’organisation de la gestion des ressources humaines dans
l’entreprise, de mieux gérer globalement tous les
collaborateurs, quel que soit leur âge, sans faire de
discrimination positive en faveur des salariés plus âgés.
Tout est dans le regard que l’entreprise va poser sur les
salariés qui ont 50 ans et plus.
Jérôme GIMENEZ
Directeur des Ressources Humaines,
Groupe PIERRE et VACANCES.
Gérer une contrainte
externe pour en faire
une opportunité.
La problématique démographique se posera
pour nous aussi. Mais nous n’aurons pas de
départ manifeste entre 2005 et 2020, à part
quelques cadres. L’enjeu se situe plutôt dans la
fidélisation de nos collaborateurs
Les entreprises attractives dans le secteur des
services et d’autres secteurs vont venir solliciter
nos collaborateurs des métiers informatique,
comptables, commerciaux. Depuis 2/3 ans nous
adaptons nos politiques pour tenir compte de
ces nouvelles donnes.
Il s’agit de les attirer, de les fidéliser… Si les
activités touristiques font rêver, certains
emplois restent peu attractifs. Nous travaillons
sur la gestion par les compétences, la gestion
des carrières……
Nous cherchons aussi à développer notre
marque employeur, à progresser en attractivité.
Nous affichons notamment des valeurs
d’intégration de la diversité
vis-à-vis
des confirmés, les cadres de 40/42 ans, arrivés
à un certain niveau de la hiérarchie, pour les
fidéliser… Attention à l’appel d’air externe et à
la pression accrue en interne. L’enjeu est de
garder ceux qui pourraient nous quitter et de
savoir quelle place leur donner.
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4 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°10 - Spécial Gestion des Ages
Gérard DEDIEU
Chargé de Mission, MIDACT (Agence Régionale pour l’Amélioration
des Conditions de Travail de Midi-Pyrénées).
L’impact du choc démographique en Midi-Pyrénées.
La situation démographique de Midi-Pyrénées la place dans les 4 régions de France où
la tranche des plus de 60 ans dépasse 25% de la population (avec Limousin, PoitouCharentes et Auvergne) en même temps que la part des moins de 25 ans ne dépasse
pas 28% (avec Limousin, Corse et Auvergne).
Compte tenu de ces éléments et de la place importante qu’occupent les petites
entreprises dans la région Midi-Pyrénées, il apparaît utile de définir des moyens d’action
permettant de traiter cette question.
C’est pourquoi le MIDACT a réalisé une étude régionale en Midi-Pyrénées qui a pour
objectif de dresser un état des lieux sur la question de la gestion des âges, pour les
entreprises de moins de 150 salariés. Cette étude a bénéficié d’un financement de la
DRTEFP Midi-Pyrénées et du FSE. Elle s’est appuyée en particulier sur un soutien
technique de l’INSEE Midi-Pyrénées.
Au terme de cette étude globale de la région, quelques enseignements semblent se
dégager :
- la région Midi-Pyrénées ne semble pas souffrir d’un vieillissement de la population
active, sur l’échantillon étudié, contrairement à ce qui concerne sa population globale,
- toutefois justement, la faible part d’effectifs dans les tranches d’âges au-delà de 50 ans
(15%) semble témoigner d’une pratique de départs anticipés assez largement utilisée,
- ces départs précoces semblent d’autant plus réels que la taille des entreprises est
importante, ou, en tous cas, ce sont les plus petites qui maintiennent dans l’emploi
une part importante de salariés âgés,
- la Haute-Garonne (qui représente 47% des effectifs) apparaît comme un département
à la population active relativement plus jeune que celle des
7 autres départements,
- dans la catégorie des cadres, les plus de 50 ans
représentent 1 actif sur 4 (alors qu’ils ne sont que
1 sur près de 7 dans les autres catégories),
- de fortes différences de situation apparaissent
entres secteurs mais également au sein d’un
même secteur d’activité.
Gérard DELLAVALLE
Directeur des Ressources Humaines
LIEBHERR AEROSPACE.
Quel "choc" démographique ???
Il ne faut pas exagérer, ni minimiser la portée et
l’impact des départs à la retraite des "papy-boomers".
Il n’existe aucune recette miracle pour résoudre le
problème, l’anticipation est le maître mot. Chez
LIEBHERR, à Toulouse, nous avons renversé la
tendance des départs anticipés (entre 55 et 60 ans),
quelle que soit la forme juridique qu’ils prenaient,
depuis plusieurs années déjà. Ce que bon nombre
d’entreprises n’ont pas encore fait. Le témoignage
que je peux apporter, c’est qu’on n’en meurt pas !
Aujourd’hui, nos salariés partent à l’âge normal de la
retraite.
Je ne suis pas sûr que l’on doive parler d’un "choc"
démographique. Un "choc" est un événement
brusque et violent. Or, en l’occurrence, ce
phénomène ne constitue pas vraiment une surprise !
Le caractère brutal du "choc" ne me semble pas
approprié pour une tendance que l’on voit venir
depuis que les baby-boomers sont nés ! Voilà
bientôt 50 ans que l’information est connue.
Les entreprises doivent passer à une logique
nouvelle où certaines d’entre elles devront
réapprendre à mettre des gens à la retraite. Il
faut passer ce cap de 20-30 ans de pratiques
inverses. Voilà le vrai enjeu qui nécessite de
faire évoluer les mentalités.
Jean-Marie PERETTI
Professeur ESSEC et IAE CORTE, Président AGRH.
Le " Sexa " peut-être " Sexy ".
J’ai une conviction... La discrimination par l’âge est dangereuse. Elle se
manifeste de deux façons :
• Volontaire lorsqu’ elle permet aux DRH de réaliser des économies
• Involontaire, quand le manager choisit le plus jeune pour le poste, pour
la formation
Elle fabrique le sentiment précoce de désengagement, de démobilisation,
alors que les seniors ont des atouts : la qualité prime sur la rapidité.
Malgré l’évolution du discours, la situation évolue peu sur le terrain : les
managers opérationnels donnent rarement leur chance aux anciens sur les
défis nouveaux à relever. Les dirigeants doivent se défaire de leur culture du
jeunisme.
Nous sommes le pays au monde où l’âge est le plus pris en compte. On met
l’âge sur le CV, les enquêtes de rémunération prennent ce critère en compte,
avec le niveau de diplôme. On se dit facilement que le jeune est parfait et que
le senior n’est plus coté à l’argus interne.
Il devient nécessaire de mettre en place une vraie gestion de la diversité. Le
défi de la gestion des ressources humaines dans les années à venir consistera
à redonner à chaque âge ses " avantages compétitifs ".
La question de la motivation des seniors à qui
l’on demande de rester plus longtemps ne se pose
pas de façon aussi accrue que l’on peut le penser.
Sur le court terme, il s’agit au maximum de
3 années de prolongation. Certes davantage dans le
futur. Mais je ne suis pas inquiet car les
comportements sont en train de s’inverser à grande
vitesse. Je le vérifie aujourd’hui au quotidien de
manière tout à fait concrète.
Certes, en fonction de leur situation démographique,
certaines entreprises peuvent être confrontées à des
départs massifs à un instant donné. Chez LIEBHERR,
ces départs sont relativement lissés. Ce qui limite
les difficultés de transmission du savoir. Nous avons
toujours eu un assez bon mariage entre les jeunes
générations qui ont amené du sang neuf et les plus
anciennes qui étaient expérimentées, il n’y a jamais
eu de clivage générationnel marqué.
Le point le plus difficile pour nous a été de passer
d’un état où les gens étaient convaincus qu’ils allaient
partir à 57 ans et leur dire de rester jusqu’à 60. L’air
du temps nous a aidé aussi à passer d’un stade à
l’autre, sans heurts marqués.
Le recul de l’âge du départ à la retraite est plutôt
une chance. On gagne du temps de salariés
expérimentés face à la pénurie de compétences qui
existe dans certains métiers. Le rallongement de la
vie professionnelle vient, d’une certaine manière,
compenser les difficultés que l’on pourrait avoir à
recruter.
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°10 - Spécial Gestion des Ages •
Laurent GONTIER
Jacky CHATELAIN
Vice-président GRIFAC,
Expert en problématiques managériales.
Directeur Général APEC.
Comment la politique RH
va-t-elle s’adapter pour
répondre aux attentes
des collaborateurs, garder
les talents et les intégrer ?
Au niveau des ressources
humaines, il s’agit d’anticiper les
risques de déperdition de
compétences, d’identifier les
compétences critiques afin de
comprendre comment se construit
la performance de l’entreprise.
Les entreprises ont évolué mais elles ont souvent
des DRH construites par métier : la formation, le
recrutement, la paie,…. Une des questions posées
est celle de la refonte de cette organisation. Il s’agira
de passer d’une organisation en cheminée à du
matriciel ou transverse.
Si les crispations se posent entre DRH et
opérationnels, une solution peut être d’intégrer à
ces DRH de nouveaux profils : des juristes, des
ergonomes, des experts ayant une vision marketing,
une vision d’organisation du travail, de l’analyse
financière qui pourront participer à enrichir ses
travaux.
Une réalité sous-estimée.
Le choc démographique est une réalité sous estimée par les entreprises, qui prend des
formes diverses et qui s’appréhende en termes de risque : déficit de compétences sur
un marché de l’emploi tendu.
La dévalorisation des compétences en fonction de l’âge par les entreprises (arrêt de
l’accès à la formation, une embauche des chômeurs gérée en ne retenant que le critère
de l’âge, l’usage pervers de la rémunération des plus de 50 ans)…est encore une réalité
à laquelle fait écho l’auto dévalorisation des salariés qui jouent de l’âge pour justifier
une sortie anticipée de la vie professionnelle.
Quelques pistes d’action peuvent toutefois être dégagées pour prévenir les difficultés
à venir :
• Appréhender les effectifs de l’entreprise comme une ressource globale et ne plus la
segmenter en fonction de l’âge.
• Agir sur un plan global (la problématique du territoire et de la collectivité) et sur un
plan individuel (celui de l’entreprise).
• L’accord sur la formation continue récemment signé est très prometteur. Comment
les entreprises vont-elles s’en emparer ? Il faut s’occuper des seniors quand ils ont
30 ans
• Il est acquis que l’entreprise ne peut plus ou ne veut plus porter, organiser la carrière
de ses salariés comme elle le faisait ou prétendait le faire. Désormais, il appartient
à chacun d’être l’acteur de sa vie professionnelle.
• L’entreprise n’est plus une fin de la carrière, mais un moyen du parcours professionnel.
• Aborder la mobilité sans complexe est la meilleure façon d’anticiper et de fidéliser.
• La notion de promotion, et plus encore tout ce qui fait référence à l’ancienneté fait
place à la notion de mobilité fonctionnelle dont la finalité est de rendre l’ensemble
du gisement Ressources Humaines de l’entreprise, à tous les âges, fluide et flexible,
en termes de fonctions et de rôles de façon permanente.
Bernard QUINTREAU
Rapporteur “Ages et emploi à l’horizon 2010” et “Propositions
pour une Politique concertée de Gestion Prévisionnelle des
Ages” Groupe CFDT, Conseil Economique et Social.
Transformer la contrainte du choc démographique
en opportunité.
Le « choc » démographique n’a jamais été
anticipé (cf les problèmes de crèche, de
collège, d’emploi que nous avons connu à
partir des années 75) et n’a jamais été
vraiment résolu (cf les difficultés pour
intégrer les jeunes et les difficultés de
maintien des seniors, les premiers plans
sociaux dans la sidérurgie dès les années
74/75). On a évité pendant longtemps les
questions de réadaptation, de formation
en préretraite. Cette population n’a pas été
accompagnée et a trouvé ses solutions de
façon individuelle : beaucoup de départs,
ou des solutions alternatives : les congés
longue maladie qui sont des préretraites
(ils ont augmenté de 20% en 2002).
• Troisième opportunité : le changement
d’âge de la population active. La part des
plus de 55 ans évolue de plus de 40%
entre 2000 et 2010. Notre cœur de
population au travail va se déplacer. On
avait une seule génération au travail, on
va se retrouver avec une majorité de
quinquas cohabitant avec des 15/24 ans
et des 25/54 : d’où une cohabitation des
générations, des relations intergénérationnelles à gérer.
• Quatrième point : nous allons connaître
une élévation du niveau de formation
initiale, pas forcément parallèle aux
demandes des entreprises, mais limitant
le risque de chômage.
J’entrevois pourtant des opportunités en
nombre :
• Première opportunité, la France est bien
placée par rapport aux autres pays
européens. Les pays latins connaissent
une chute brutale de leur population
active. Nous avons un peu plus de temps
devant nous pour prendre des mesures.
• Deuxième opportunité : les ressources
humaines sont plus rares donc à valoriser.
On passe d’une situation d’abondance
démographique à une situation de rareté,
voire de pénurie. La priorité sera
dorénavant de valoriser les compétences
des salariés à tous les âges.
En conclusion, deux scénarii sont
envisageables :
• Un scénario « noir » se caractérisant par
des tensions sur le marché du travail, un
chômage toujours important et des
conditions d’emploi des salariés « âgés »
toujours précaires,
• Un scénario « rose » : le développement
d’emplois de qualité, l’augmentation du
taux d’emploi pour les + de 50 ans, une
amélioration des conditions de travail et
de la formation pour tous.
Luc VALENTIN
Directeur des Relations et Affaires
Sociales, NATEXIS BANQUES
POPULAIRES
Motiver les salariés
« âgés » pour les garder
dans l’entreprise.
Natexis fait partie des entreprises qui ont connu
depuis 1980 le choc démographique.
Nous avons posé les jalons de départ de 98 à 2000.
La pyramide n’est pas forcément si problématique
que cela… mais elle prouve que nous avons eu une
perte de compétences et que cela se perpétuera
dans les années à venir. Nous aurons à recruter de
2005 à 2010. En parallèle, nous sommes confrontés
à la notion d’allongement des carrières : les
collaborateurs de 53, 54, 55 ans doivent être
remotivés, ce qui est un vrai souci de
communication.
Il n’y a pas que l’ascension hiérarchique pour
retrouver l’intérêt au travail…. On peut aussi
proposer des enrichissements du contenu de poste.
Les bilans de carrière spécifiques sont une autre
option.
Les attentes des salariés plus anciens restent
toutefois problématiques : ils attendent des départs
anticipés ; ils ne souhaitent pas de mobilité
géographique et fonctionnelle ; ils ont une grosse
demande de bilans de santé, ils souhaitent que
leur entreprise adapte sa façon de les manager à
leur nouvelle condition physique alors qu’ils sont
gérés sous un format ancien. L’enjeu serait plutôt
d’avoir une discrimination positive.
5
6 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°10 - Spécial Gestion des Ages
Le choc démographique :
des effets plus ou moins prévisibles…
perçue comme porteuse de sens ou de
lien collectif.
ans un environnement très perturbé et de plus en plus incertain,
les collaborateurs ont besoin de sens
pour canaliser leurs efforts ; or l’entreprise doit conduire une réflexion stratégique permanente, adapter ses
décisions et pratiquer un pilotage très
réactif pour « tirer des bords ».
portés par une solide équipe d’encadrement. A la charge, alors, de la fonction
ressources humaines d’en assurer le
déploiement avec succès.
Le choix d’une stratégie de différenciation devient un axe majeur de compétitivité, il s’appuie beaucoup sur le
service, et le service, ce sont des attitudes et des comportements !…
Le capital immatériel devient de plus
en plus stratégique. On a trop tendance à réduire la performance d’une
entreprise à sa capacité à dégager du
résultat à court terme au détriment
d’une vision plus large, intégrant la
dimension immatérielle des actifs et
l’importance de la capitalisation que
représentent les ressources humaines.
Or, le choc démographique
peut venir modifier la donne.
Il peut développer une nouvelle dimension de la concurrence qui passe par
« la bataille des talents ». Cette compétition peut se dérouler entre secteurs
d’activités mais aussi localement, dans
les bassins d’emploi entre secteurs très
différents. Dans ces cas, les PME sont
celles qui auront le plus de difficultés
à recruter ou conserver les talents.
De même le « terrain sociologique »
n’est pas neutre. Des évolutions profondes vont trouver dans ce choc un
effet catalyseur :
■ La montée des aspirations individuelles vers un nouvel équilibre entre
la vie au travail et la vie hors travail se
combine avec la perte d’attractivité de
l’Entreprise, de moins en moins
■ Les attentes et les sources de motivation sont très différentes entre générations et créent des incompréhensions
parfois difficiles à réguler selon les
caractéristiques de la pyramide des
âges de chaque entreprise.
Ce contexte « turbulent » et pourtant
prévisible (le papy boom est connu
depuis 1946 !) impose de prendre position : soit on attend et on subit ses
effets, soit on transforme la menace en
opportunité.
Mais y aura-t-il
vraiment choc ?
1/3 de notre vie est consacrée aux loisirs
pour cause « d’inaptitude au travail »
Ces dernières années nous avons pris
l’habitude de faire partir en pré-retraite des salariés qualifiés, « âgés », qui
n’avaient guère plus de 57 ans.
Nous avons développé pour une classe d‘âge l’idée d’un vieillissement précoce des aptitudes au travail. Le seul
« remède » est alors une entrée rapide
dans l’univers du loisir ! Ces départs
précoces ont été générés par le développement de plans sociaux suite à la
dégradation du contexte économique.
Les entreprises françaises ont eu tendance, en règle générale, à exclure plus
vite les seniors.
Dans ce contexte, maintenir aujourd’hui
les seniors en activité peut soulever
d’importantes difficultés culturelles.
Nous sommes arrivés au point de nonretour
Depuis les années 2000, nous sommes
confrontés aux premiers départs importants de salariés qui ont atteint l’âge de
la retraite.
Selon la DARES, 478 000 départs en
moyenne sont prévus entre 2000 et
2003, 653 000 entre 2005 et 2010. 38%
des salariés actuels seraient concernés
soit 1 salarié sur 4.
Parallèlement, une entreprise sur deux se
dit touchée par les effets du vieillissement.
Vous avez dit pénurie ?
Une enquête de l’Insee montre que l’indice de remplacement de la population
en âge de travailler était de 7% en 2000
et sera de –0,1% en 2010 (Indice de
remplacement : effectif des 20-29 ans
moins effectifs des 55-64 ans en % des
20-64 ans) avec de grandes disparités
selon les régions ainsi qu’à l’intérieur
même des régions.
On peut donc penser que l’on tend vers
un risque de pénurie de main d’œuvre.
Certaines entreprises connaissent déjà
cette pénurie. Pour différentes raisons
elles ne sont pas attrayantes aux yeux
des salariés potentiels ou des actifs non
qualifiés qui rejettent aussi la possibilité de se former pour les intégrer.
Si les effets de cette pénurie ne se ressentent pas encore globalement aujourd’hui, c’est que des marges de
manœuvre persistent .
Celles-ci permettent de retarder les
besoins de recrutement en jouant sur
des facteurs de flexibilité. La croissance faible explique ce phénomène. Le
taux d’utilisation des capacités de production dans l’industrie, après être
tombé à 81,2% au quatrième trimestre
2003, s’est encore réduit à 80,7% au
premier trimestre 2004 (sources Xerfi).
Les besoins en main d’œuvre se sont
atténués. Par ailleurs le recours à l’intérim ou les possibilités d‘allongement
de la durée du travail, via les discussions
en cours sur les aménagements de la loi
des 35 heures constituent autant d’éléments de souplesse possibles.
Un changement de contexte économique pourrait annuler rapidement ces
marges de manœuvre. D’autres solutions devront alors être trouvées.
La campagne lancée par l’Union des
Industries Métallurgiques pour tenter
d’attirer les femmes vers l’industrie
montre bien tout l’intérêt qu’il y aura à
se préparer à changer les mentalités si
les besoins en recrutement s’accélèrent. Attirer des femmes, ou accepter
de faire travailler des personnes qualifiées, âgées, constituent des réponses
possibles.
Il faudra travailler plus !
carrières et plus spécifiquement la question de la motivation des « quinquas ».
Un salarié âgé aujourd’hui de 55 ans pensait jusqu’à présent qu’il allait pouvoir
bénéficier d’une retraite « anticipée ».
Annoncer à ces salariés qu’ils vont
devoir rester dans l’entreprise durant 5
à 10 ans de plus ne représentera pas toujours une bonne nouvelle pour eux.
Dans certain cas, les quadras pourront
se sentir bloqués dans leur développement de carrière, nos modalités de progression professionnelle étant le plus
souvent verticales.
D’un autre côté, l’entreprise se demande bien comment ces salariés plus âgés
vont pouvoir continuer à être aussi
compétents, performants…et motivés.
Toute approche globale et
généralisée est à proscrire
car les situations des entreprises
varient selon un certain nombre de critères ; on en retiendra trois :
■ Le premier critère concerne la taille.
L’impact d’une éventuelle pénurie
d’emploi sera différent selon que l’on
est puissant et attractif ou petit avec de
faibles moyens surtout si la surenchère devient la règle. Les PME PMI sont
moins sensibilisées que les grandes
entreprises à l’anticipation de leurs
besoins des ressources humaines.
■ Le second concerne les secteurs
d’activités. Une étude du commissariat
général au plan identifie cinq domaines
professionnels :
- celle des métiers de l’agriculture et de
l’industrie légère : dans ces secteurs la baisse d’emploi se poursuivrait et correspondrait aux départs en retraite. Dans
l’agriculture pourra se poser alors la question de la reprise des exploitations ;
- celle des métiers jeunes à développement
important. Ici peu de départs sont à prévoir, par contre on peut envisager un
besoin en recrutement important ;
Parallèlement nous devrons adapter
nos modes de gestion des ressources
humaines à un allongement de la durée
du travail.
- ceux ayant une croissance d’emploi sensible et des départs importants à la retraite.
Il s’agit des services à la personne, commerce, hôtels ,cafés, restaurants, métiers
de gestion et de la santé ;
Un effet possible de cet allongement
concerne les politiques de gestion des
- ceux disposant d’une pyramide des âges
vieillie et connaissant une croissance faible,
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°10 - Spécial Gestion des Ages •
secteurs industriels et de la construction. Ce marché connaît déjà de fortes
tensions, notamment sur les métiers
qualifiés. On peut craindre des délocalisations ou des restructurations ;
- enfin, ceux qui sont composés d’un
effectif important avec un fort renouvellement : l’administration, l’enseignement, les banques et assurances
composent ce domaine.
Ainsi 47 % des entreprises seraient
concernées par des problèmes de maintien de l’emploi des seniors.
La population cadre serait la plus touchée dans l’immédiat du fait des départs
massifs et des questions de qualification. La population des employés, plus
jeune en moyenne serait moins touchée
par des départs massifs. Les ouvriers
seraient d’autant plus concernés qu’il
s’agit d’une population déjà touchée par
les difficultés de recrutement.
■ Le troisième concerne le bassin
d’emploi. Les enjeux se situent au
niveau de la mobilité des compétences
à l’intérieur d’un périmètre délimité
(bassin géographique et économique).
Pour les entreprises, quelle que soit leur
taille, l’identification des compétences
clés devient une priorité afin d’assurer
la relève et donc de pérenniser les
savoir-faire. Mais aussi afin d’identifier
les points de concurrence sur le marché de l’emploi et de protéger ses
talents. Ceci suppose une politique du
personnel qui ne s’appuie pas que sur la
surenchère des rémunérations, impossible pour beaucoup d’entreprises.
Comment aborder ces
nouveaux défis ?
Tout d’abord , veiller à ne pas se focaliser sur les seniors et ne voir la question que sous l’angle des départs.
Bien sûr la question de la pénibilité des
postes est ,sans doute, celle qui devra
être le plus rapidement traitée.
L’allongement de la durée de vie au travail posera inévitablement pour chaque
entreprise la question du niveau de performance acceptable. Les possibilités
d’aménagement des postes de travail
existent déjà .
Mais les effets du choc démographique concerneront aussi l’ensemble
des compétences de
l’entreprise en dehors
de la seule variable
de l’âge.
Le défi consistera alors à « exploiter »
tous les savoir-faire disponibles pour
limiter le recours au recrutement. Cela
ne passera pas uniquement par le développement individuel des compétences
mais aussi par le développement d’organisations du travail plus collectives, plus
stimulantes et source de progression .
C’est donc
qui se présente pour pouvoir gérer les ressources
humaines à tous les âges.
Passer d’une logique de
poste à une logique de
compétence.
Le poste enferme la compétence. Il
convient donc de développer la mise
en place d’approches compétences qui
permettent de décloisonner les emplois
et de travailler la transversalité, la complémentarité des savoir-faire ,la polycompétence. L’enjeu sera de savoir de
quel portefeuille de compétences on
dispose pour quels besoins d’organisation. A court terme, concernant les
salariés âgés qui sont sortis plus tôt que
les autres des processus de formation,
une évaluation approfondie des compétences et du potentiel sera un préalable nécessaire.. Des solutions
existent, et la place des seniors n’est
pas un problème en soi : lorsqu’il s’agit
par exemple de confier son argent à un
banquier, on est souvent beaucoup plus
rassuré quant notre interlocuteur dispose de tempes grisonnantes.
Dans certains cas, ne faudra-t-il pas
envisager une fin de carrière sur des
emplois différents avec des modalités
d’organisation du temps, de rétribution... différents ?
Prenons l’exemple d’un commercial
qui ne peut ou ne souhaite pas continuer un travail difficile jusqu’à 65 ans.
Quelle ré-orientation et avec quelle
rémunération ? On cite souvent la
possibilité de devenir formateur, à
condition qu’il n’y ait pas davantage
de formateurs que de formés. Ces
compétences dans le commerce, la
vente peuvent aussi intéresser
d’autres secteurs. Dans ce cas, que faiton des primes sur objectifs associées
à son activité commerciale ?
Comment prend-on en compte les
effets de cette évolution sur le niveau
de vie de la personne concernée.
Autant de questions
qui nous renvoient
à une double responsabilité dans
la gestion des parcours professionnels :
■ l’entreprise devra envisager de nouvelles modalités de progression de carrières.
■ le salarié devra prendre en main son
projet personnel et professionnel. Mais,
changer de cursus professionnel n’est
pas chose facile et naturelle. Un accompagnement individualisé, l’acceptation
de la remise en cause correspondante
ainsi que l’adoption d’une attitude proactive pourront faciliter ce changement.
Une démarche de ré-orientation professionnelle ne peut se faire du seul
point de vue de l’entreprise pour être
efficace , elle doit être co- produite avec
l’intéressé .
Développer aussi l’envie
d’apprendre.
Le développement des compétences ne
se limite pas à l’acquisition des savoirs
et de savoir-faire. Il faut aussi pouvoir
développer l’envie d’apprendre. Les
chercheurs en science de l’éducation
nous ont appris que, pour les adultes,
l’apprentissage repose davantage sur
l’expérience et l’analyse de problèmes
concrets que sur l’acquisition de
connaissances théoriques . Si la question de la compétence des seniors se
pose , l’inscription à un stage sera insuffisante pour permettre de résoudre le
problème. De plus, les modalités d’apprentissage devront évoluer . A l’intérieur même de l’entreprise, on peut
concevoir des environnements de travail stimulants et « développeurs de
compétences ». L’actualisation de principes déjà éprouvés au travers d’organisations apprenantes représente une
piste de réflexion intéressante:
■ Favoriser l’apprentissage continu ;
■ Apprendre de ses erreurs : si j’apprends de mon travail je ne me sens pas
diminué et je progresse constamment ;
■ La résolution des problèmes qui me
concerne m’amène à vouloir m’améliorer pour résoudre ces problèmes.
Mon évolution n’est plus limitée au travail prescrit.
■ Disposer d’une organisation où je
dois résoudre les problèmes qui me
concernent et où, à quelque niveau que
ce soit, j’ai la responsabilité des décisions qui m’incombent.
■ Organiser le travail en équipe.
Apprendre à transférer les savoirs.
Faire de la formation sur le lieu du travail par les professionnels eux-mêmes.
Au moment où l'entreprise cherche à
développer l’innovation et la réactivité,
le bénéfice d’une telle démarche combinée aux effets du vieillissement mérite l’attention de chacun.
Les managers au cœur
du défi.
L’articulation de l’ensemble de ce processus suppose un recentrage du rôle
des Managers sur ces missions de gestion des ressources humaines. Leur efficacité s’articulera alors autour de trois
idées :
■ Une position qui leur permette de
disposer de réelles marges de
manœuvre en cohérence avec la politique générale de gestion des ressources humaines. Car toute tentative
pour bien animer son équipe échoue à
partir du moment où l’on est discrédité par ses propres supérieurs.
■ Savoir créer un contexte favorable
pour répondre aux attentes exprimées
par le personnel et permettre à chacun de développer ses sources de
motivation.
■ Réactiver certains outils, comme l’entretien annuel qui constitue la pierre
angulaire pour orchestrer, non pas de
façon centralisée, mais dans la proximité la mobilité et le développement
des compétences.
Vers des pistes de solutions
« sur mesure ».
Les effets démographiques constituent
un risque majeur sur l’emploi s’ils ne
sont pas anticipés. Ils peuvent amplifier les pénuries d’emploi existantes
voire en créer de nouvelles. Certains
territoires pourraient être sévèrement
touchés. Dans tous les cas , il est important d’agir.
Or, les récentes enquêtes nous montrent que la majorité des PME ne souhaitent pas aborder le sujet ! Beaucoup
de grandes entreprises ont réfléchi aux
conséquences (79%) mais peu (seulement 9%) ont pris des mesures spécifiques pour anticiper le choc
démographique en comptant sur un
effet de régulation des excédents d’emplois : 55% des DRH n’envisagent pas
de remplacer les départs (Enquête
Cégos).
Les solutions seront nécessairement au
coup par coup ,entreprise par entreprise, selon leur secteur d’activité, leur
implantation géographique, leur structure d’emplois… leur taille. Le travail
commence par l’analyse de la situation
des ressources humaines de chaque
entreprise croisée avec celle de son
environnement socio-économique afin
d’identifier les menaces sur ses compétences stratégiques ainsi que ses
atouts et capacités à mobiliser et à gérer
efficacement ces ressources.
Les solutions existent, elles seront très
différentes selon les cas. Il est temps
de réagir et de s’engager dans des
actions qui seront d’autant moins pénalisantes pour l’entreprise qu’elles
auront été réfléchies à temps.
D’ailleurs, certaines grandes entreprises ont lancé le mouvement
(Peugeot, BNP, …) par des annonces de
recrutements massifs pour anticiper la
pénurie des talents.■
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8 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°10 - Spécial Gestion des Ages
Bernard DEVY
Annie FOUQUET
Directrice DARES (Direction de l’Animation, de la Recherche et
des Etudes Statistiques), Ministère des Affaires Sociales,
du Travail et de la Solidarité.
Plus de difficultés en PME.
La DARES a conduit en mars 2001 une enquête auprès de 3000 chefs
d’entreprise ou DRH pour connaître leur perception de la problématique.
• 47 % n’ont pas encore réfléchi à la question
• 23% ont une idée précise de la situation
• 13% ont engagé une réflexion globale dans l’établissement
• 19% s’attendent à rencontrer un problème de départs massifs et s’y
préparent
• 19% gèrent la pyramide des âges dont la préretraite
Ce sont surtout les entreprises de grande taille qui sont les plus favorables
à une gestion prévisionnelle de la pyramide des âges.
• Elles forment les seniors à tous les âges
• Elles aménagent les fins de carrière, adaptent les postes de travail des
seniors, font évoluer leurs salaires.
• Elles tentent de se séparer des seniors en cas de licenciement économique
• Elles embauchent des jeunes pour rééquilibrer la pyramide des âges
C’est évidemment plus difficile pour les PME qui élaboreront des solutions
au cas par cas.
Président de l’ARRCO.
Les régimes de retraites face
au choc démographique.
On a l’air de découvrir aujourd’hui un problème
prévisible, celui de l’arrivée à l’âge de la retraite des
générations du baby-boom alors que nous liquidons
500 000 dossiers retraite par an pour le secteur privé.
Nous devrons faire face à 800 000 départs à compter des
années 2005-2006. Ce n’est donc pas pour nos régimes
une surprise. Des mesures ont déjà été prises et les
partenaires sociaux ont assumé leur responsabilité en
anticipant ce décalage, conjugué à celui de l’espérance
de vie.
Aujourd’hui, l’âge de cessation d’activité est en moyenne
de 57 ans. Si l’on veut accroître les taux d’emploi et
satisfaire aux engagements européens de relèvement des
taux d’activité des 55-65 ans, il nous faudra encore réaliser
des efforts conséquents.
Demain, il nous faudra négocier sur la pénibilité des
métiers et sur ses conséquences en matière de départ
anticipé. Il nous faudra également revoir l’organisation du
travail, la formation professionnelle. De ce point de vue,
l’accord signé par les cinq Confédérations est intéressant
et laisse supposer que des efforts seront faits en direction
des populations les plus âgées.
Dominique VERCOUSTRE
Président Personnel Association, Directeur des Ressources Humaines
Beauté Prestige International.
L’association "Personnel Association"
regroupe une cinquantaine de DRH de
sociétés multinationales, représentant
plus de 1 million de salariés
Conserver les « Quinquas » en valorisant le transfert de compétences.
Pour contribuer au changement de
mentalité des patrons, DRH, managers et
personnes directement concernées, nous
pensons qu’il faut avoir, d’une part, une
volonté partagée, et d’autre part une
incitation qui encourage tous les acteurs à
développer des actions mobilisatrices et
exemplaires pour accompagner le
changement de culture que doivent
conduire les entreprises.
Nous nous sommes focalisés sur la
valorisation du transfert des compétences.
En effet les seniors, au cours de leur
parcours professionnel, ont acquis des
compétences sur lesquelles nous devons
capitaliser pour ne pas perdre du savoir. Au
sein de l’entreprise toutes les personnes
sont concernées, quel que soit leur niveau,
managers à ouvriers. Nous devrons donc
identifier les salariés qui ont des
compétences à transférer et qui en auront
l’aptitude et l’envie.
• les entreprises qui auront préparé leurs
salariés à faire ce transfert bénéficient
d’avantages fiscaux, et le salarié
d’exonération d’impôt.
• les grandes entreprises pourraient aussi
être incitées à participer à ce transfert de
compétences auprès de PME qui, ne
disposant pas des ressources nécessaires,
ne sont pas à même de pratiquer ce
transfert. De cette façon, nous
contribuons à la remise en cause des
préjugés vis-à-vis des « quinquas » et nous
devons les convaincre qu’ils ont un avenir
professionnel en participant de façon
directe ou indirecte au développement
des entreprises, avec une
valorisation de ces actions.
vraie
• De plus, les « quinquas » devant rester
plus longtemps dans l’entreprise, nous
proposons un système qui permet de ne
pas alourdir l’évolution de la masse
salariale.
Ces dispositifs auraient comme avantages
particuliers pour les salariés les plus âgés
de maintenir la motivation, de valoriser
leur expertise, de voir se développer leur
contribution à la vie de l’entreprise en en
faisant des formateurs-clés, actifs et
pilotes des projets de transfert des
compétences mis en œuvre. Cela
permettra de développer les actions
intergénérationnelles.
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°10 - Spécial Gestion des Ages •
Ronan CROGUENNOC
Directeur Emploi Formation Ressources Humaines UNION
SOCIALE POUR L’HABITAT.
Des binômes pour
favoriser le transfert
de connaissance.
L’âge moyen de nos salariés est de
44 ans (nous avons 20% seulement
de salariés de moins de 35 ans et
11% ont plus de 55 ans) car il est
nécessaire d’avoir une certaine « bouteille » pour tenir des postes
de gardien d’immeuble. On ne pousse pas massivement les
personnels âgés à prendre leur retraite et l’âge de recrutement
est, de fait, élevé. On recrute les gardiens avec dix ans
d’expérience professionnelle minimum. Nous avons fait des
efforts d’intégration d’emplois jeunes dans les années 97/98.
Mais cette démarche s’est ralentie.
Nous sommes confrontés à un problème de vieillissement des
petites équipes et de nécessité de recrutement pour assurer la
relève (exemple dans une équipe 5/6 personnes, d’âge moyen de
52 ans alors qu’il faut 2 ans pour faire un bon monteur
d’opérations !).
Nous avons incité à installer des binômes pour favoriser le
transfert de connaissance du patrimoine. Ce n’est pas toujours
évident dans les petites équipes.
Les équipes terrain se voient offrir des évolutions « horizontales »
vers des métiers techniques, administratifs. D’autres sont
accompagnés pour rester opérationnels (il y a des expériences en
cours) mais les évolutions professionnelles sont en même temps
très bouchées. Le métier de gardien d’immeuble est usant…
A 50 ans les gardiens souhaitent faire autre chose.
Yves GIROUARD
Président Cercle MAGELLAN.
La France doit attirer les talents.
Le problème se pose dans les pays européens. Il y a une pénurie de personnel
qualifié, de cadres. Une des possibilités est de restructurer, une autre de faire
appel à de la main d’œuvre étrangère. L’Europe s’est saisie de la question. Une
task force de la commission européenne travaille sur la mobilité au regard de
l’arrivée des pays de l’Europe de l’est (sur des postes d’ouvriers qualifiés par
exemple)… attirer des cadres n’est pas évident, cela dépend du secteur d’activité
et ce n’est pas du tout simple. La France essaie d’attirer des talents.
Autre point, nous allons avoir de réelles difficultés de recrutement de postes
d’ouvriers. La tentation peut être grande de délocaliser. Certaines grandes
entreprises vont le faire… Le coeur de métier R&D restera. La production se
fera ailleurs. Quel sera le rôle de l’état dans la gestion de ce problème ? Si le
marché est local ? Si le marché est ouvert ?
Si nous avons un turn over de 60 à 70 % sur 5 ans, comment conserver la
culture d’entreprise ? Une technologie pointue ?
Une autre commission travaille sur le sujet, met en place des procédures et des
outils liés aux NTIC pour mettre en commun les savoir et les diffuser. Nous
avons lancé des politiques de formation très agressives (Universités
d’entreprises) pour faire monter rapidement en compétence les collaborateurs.
Les DRH sont sollicités pour inciter les équipes à utiliser ces outils, pour les
éduquer….
Nicolas MANCRET
Avocat Droit Social HOCHE Société d’avocats.
Adapter les contraintes juridiques
à la situation économique.
Sur des aspects juridiques, nous faisons face à des régimes
contradictoires : d’un côté un régime coercitif pour contraindre
l’employeur à conserver l’employé, l’interdiction de la discrimination
basée sur l’âge, la contribution Delalande, la Loi Fillon du 21 août 2003
sur l’âge de mise en retraite, etc …, et, à l’opposé, des régimes de
préretraite légaux ou conventionnels qui permettent de faire partir les
salariés (le dispositif « CASA », les préretraites progressives…).
Deux solutions parmi d’autres pour améliorer ces situations sur un plan
juridique :
• Eviter les licenciements
• Multiplier les règles.
Brigitte GUENARD
Directeur THALES Missions et Conseil.
Une solution
originale pour
remobiliser les
cadres.
Thalès Missions et Conseil a été créé en juin 99 pour
« utiliser » des cadres usés, démotivés sur des missions
internes : mettre en regard des compétences disponibles et
des besoins.
Quatre ans après, nous avons une équipe de
60 personnes, réalisons 8 millions d’€ de CA et avons conduit
plus de 200 missions. Les collaborateurs passent 18 mois
dans la cellule avant de retrouver un poste. C’est un lieu de
mobilité, de développement de compétences, de motivation.
Positionner ces personnes sur des missions de conseil, c’est
leur montrer qu’ils sont capables de se vendre, cela change
leur regard sur eux-mêmes et leur permet de se projeter sur
ce qu’ils veulent faire demain. Les remettre dans la réalité,
en mouvement. Ils retrouvent une identité, une carte de
visite.
A la sortie, 30% sont restés dans leur filière métier tandis
que d’autres ont réactivé des compétences, ont accédé à
d’autres métiers, voire « réveillé » des postes transverses qui
avaient été supprimés et ont été recréés dans l’entreprise.
• Le travail en équipe car nous ne sommes pas des
consultants de métier, nous avons besoin de travailler
ensemble, de nous appuyer les uns sur les autres, donner,
faire vivre la structure,
• La confiance : on envoie des seniors en position de
conseil… ce ne sont pas des vrais consultants expérimentés
mais des gens d’expérience qui font du consulting ; on les
forme, on les accompagne.
• Le plaisir de travailler
• La capacité à se remettre en question. Nous n’avons aucune
certitude sur l’avenir, nous pourrions ne plus exister ; il
faut être innovant !!!
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10 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°10 - Spécial Gestion des Ages
Christiane ROCHE
Responsable Gestion des Carrières, Groupe THALÈS.
La gestion des âges dans les grands groupes.
THALES a signé en novembre 2001 avec
deux organisations syndicales (CFDT –
CGT) un Accord pour la Valorisation des
Expériences Professionnelles et la gestion
des fins de carrière : « AVEC » qui s’articule
en 3 volets :
• Volet développement professionnel
• Volet aménagement des conditions de
mise à la retraite
• Volet cessation d’activité « CASA », avec
un nombre de départs en forte
décroissance depuis 2001
Au total, environ 1700 départs se feront
entre 2002 et 2004 suivant un processus
dégressif.
Nous avons mis en place un contrôle étroit
du dispositif au niveau du groupe et une
communication forte sur le sujet
• L’accord a démarré par des mesures spécifiques : coaching, tutorat, formations.
Très rapidement, on a vu que cela ne
réglait pas le problème. Il est préférable
de ne pas faire de discrimination même
positive. On intègre ces seniors à la politique. On a une panoplie d’outils développés depuis 15 ans… on les utilise.
• Dans le domaine de la formation et de la
politique de rémunération, des améliorations vis-à-vis des plus de 50 ans
apparaissent
• Les commissions de suivi de l ’Accord
« AVEC » permettent d’entretenir un
dialogue social sur ce thème
• Nous travaillons au changement culturel,
par exemple en supprimant la référence
à l’âge dans le discours (dans le support
de People Review, la notion d’âge a été
éliminée) et dans les actions.
• Nous impliquons les RH sur le sujet. Ils
ont un rôle de courroie de transmission
à jouer et sont garants de la bonne
application de cette politique (niveau de
rémunération, accès à la formation, à la
mobilité)
• Deux leviers de motivation ont été
identifiés : la formation et la mobilité
• Nous avons des retombées médiatiques
à ces actions : THALES est vu comme un
groupe qui anticipe en matière de
politique sociale
Jean-Paul CHAZE
Louis DUGAS
Directeur Régional du
Travail, de l’Emploi et de la
Formation Professionnelle,
Midi-Pyrénées
Vice-président Délégué ANDCP.
L’entreprise face aux enjeux du choc démographique.
L’entreprise est face à trois contraintes externes :
Gérer le transfert
des savoir-faire et
savoir-être dans
les entreprises.
L’un des plus gros risques face au choc démographique est lié à la perte du savoir-faire qui n’est
plus transmis entre les générations. Nous en avons
régulièrement des exemples frappants : il faut parfois rappeler des salariés retraités pour travailler
sur des machines et appareils de fabrication
ancienne. Les technologies changent et les savoirfaire cessent de se transmettre. Il faut également
faire face à la perte des savoir-être, qui sont une des
composantes de la compétence. Les comportements et les mentalités par rapport à l’entreprise
et à la notion de travail évoluent constamment.
Différentes actions au niveau régional et national
sont en cours pour appréhender cette problématique au niveau des bassins d’emploi ou des secteurs d’activité comme l’aéronautique. Nous
travaillons au niveau régional sur des problématiques de GPEC, en lien avec l’aide mise en œuvre
à partir de cette année sur des missions de conseil
pour les PME. Nous nous rapprochons également du
Conseil Régional pour les aspects de formation liés
au transfert de compétences dans les entreprises.
• La pyramide des âges : du surnombre à la pénurie, avec la nécessité de traiter les
deux extrémités (début et fin de carrière)
• L’évolution du contexte économique avec l’accroissement de la pression concurrentielle,
la mondialisation, l’incertitude associée
• L’évolution des mentalités avec la recherche de l’équilibre entre vie professionnelle
et vie personnelle, le zapping des emplois d’où une ambiguïté vis-à-vis de la fidélisation
• Quels sont mes enjeux de business : quel est mon métier, ma problématique, quels
sont mes atouts humains concurrentiels, ma cohérence organisationnelle, l’efficience
de mes process, mes enjeux de productivité ?
• Quelle est la situation précise et ses effets sur la pyramide des âges : démographie,
typologie, attractivité, analyse du turn over, état des compétences ?
• Comment faire face à cela avec ma richesse interne ? quel est l’état des mentalités :
comportements individuels et collectifs, aspirations, attitudes, choc de culture.
• Revoir le contenu et l’organisation du travail : la cohérence des processus, la répartition
des rôles, le développement des compétences
• Présenter des challenges pour tous les âges : apprentissage, maturité et expérience
• Faire évoluer la culture d’entreprise, les représentations, les styles et discours :
communiquer, organiser le team building, mettre en place du coaching
• Relever le défi de la pyramide des âges
• S’adapter aux changements économiques permanents
• Développer les hommes
• S’appuyer sur la culture de l’entreprise.
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°10 - Spécial Gestion des Ages •
AGENDA
6 JANVIER 2004
Jean-Claude MERLANE a participé à une table ronde le 6 janvier 2004, organisée par l’association
, en collaboration avec l’Agefos-PME Midi-Pyrénées, à Toulouse, sur le thème :
. L’objectif de ce colloque qui a rassemblé une centaine de participants était de sensibiliser les entreprises
aux enjeux économiques et démographiques liés à la formation tout au long de la vie professionnelle et à la gestion
de la pyramide des âges.
21 JANVIER 2004
Les premières réunions publiques de l’
(APCMP) ont eu lieu à Toulouse le 21 janvier et le 30 mars 2004. Les thèmes de ces premiers
événements étaient :
et
, consacrés à la
présentation d’expériences de coachés et aux perceptions, attentes ou craintes que les PME peuvent
avoir face au coaching et aux coachs. Les prochaines réunions auront lieu le 24 juin 2004 et en octobre 2004.
Renseignements : Florence LIARD, [email protected] ou Michel FONADE, [email protected]
28 JANVIER 2004
la vie
du
groupe
François PEREZ a animé un atelier-conférence le 28 janvier 2004, en partenariat avec la société
, sur le thème : "
. A l’occasion du Salon Performance et Compétences qui s’est déroulé au
CNIT Paris La Défense.
TELEX
10, 11 ET 12 FÉVRIER 2004
10 février 2004
Les 10, 11 et 12 février 2004 a eu lieu au CNIT à Paris
"GLOBAL RH 2004", une manifestation placée sous le
haut patronage de François FILLON, Ministre des
Affaires Sociales, du Travail et de la Solidarité, à l’initiative
du
. Le 10 février était une journée plénière
d’ouverture consacrée au lancement du
, au premier anniversaire du
et à la cérémonie de remise des
,
en présence de plus de 700 participants. Noël FORGEARD
et Erik PILLET, respectivement Président et DRH
d’AIRBUS ont été récompensés par le jury, présidé par
Jean-Marie DESCARPENTRIES, PDG INGENICO. Les
deux autres binômes récompensés sont les Présidents et
DRH des sociétés THALES et LAFARGE.
11 février 2004
MERLANE a animé un des douze ateliers relatifs aux
"Défis de la nouvelle génération de DRH", le 11 février
2004, sur le thème :
. Cette matinée de travail a été
consacrée aux témoignages des clients de MERLANE
dans ce domaine : RENAULT Trucks, AVENTIS
PASTEUR, Silogic, Agilent Technologies et Groupe
Volkswagen France.
Renseignements : Carol GUEQUIERE,
[email protected].
3 MARS 2004
MERLANE était le partenaire officiel du 3ème "
", la communauté d’agglomération de Toulouse-Est. Ce petitdéjeuner qui a eu lieu au Centre de Congrès Diagora, à Toulouse-Labège,
le 3 mars 2004, avait pour thème : "
". Plusieurs
entreprises régionales ont apporté leur témoignage et ont contribué au
débat qui était animé par Etienne DUCOS, Rédacteur en Chef du magazine
: Actis, Hemotech,
Soltim et Silogic.
Renseignements : Claudine SUBRA-MAZOYER [email protected].
4 MARS 2004
MERLANE est le premier partenaire du CIDEM qui a décidé de lancer le
en région. Une matinée de travail, suivie
d’un déjeuner ont été organisés pour lancer ce mouvement en MidiPyrénées, à Toulouse, le 4 mars 2004, à l’hôtel Crowne Plaza.
, Fondateur et Directeur de la Rédaction de la Revue RH&M,
était présent aux côtés de
, Consultant Associé, pour présenter le mouvement et ses modalités
de fonctionnement. Cette première partie a été suivie d’une séance d’échanges sur le thème "
", choisi comme premier sujet de réflexion du mouvement
en Midi-Pyrénées, avec la participation de
, Directeur Général de l’APEC,
,
Directeur Régional du Travail de Midi-Pyrénées,
, Déléguée Générale de l’UIMM MidiPyrénées,
, Chargé de Mission du MIDACT,
, DRH Caisse d’Epargne MidiPyrénées.
Deux petits-déjeuners débats seront organisés par le Mouvement à Toulouse en 2004 : les 22 juin et 16 novembre
au Crowne Plaza Hôtel, place du Capitole. Des réunions de travail entre les membres du Mouvement précèderont
ces manifestations. Elles auront lieu au siège de MERLANE, à Labège, de 17h00 à 19h00, les mardi 20 avril, 4
mai, 8 juin pour la manifestation du 22 juin, et les mardi 21 septembre, 5 octobre, 26 octobre pour la manifestation
du 16 novembre.
Renseignements : Sophie HARPOUTIAN [email protected].
12 MAI 2004
Suite à ses interventions les 27 janvier et 11 mars derniers,
François PEREZ, Consultant Associé, Responsable de l’activité
Gestion Stratégique des Ressources Humaines de MERLANE,
participe à nouveau le 12 mai prochain à un colloque, organisé
par
, sur le thème :
François PEREZ intervient plus particulièrement sur la question :
Pour répondre aux évolutions du marché du
conseil, MERLANE se transforme…
L’évolution forte des attentes des clients et la transformation
du métier de conseil en management qui en découle ont
conduit Jean Claude MERLANE, PDG de MERLANE, à
repenser l’organisation de son entreprise afin d’être encore
plus performant au service de ses clients. A compter du 1er
janvier 2004, les équipes spécialisées de MERLANE
Consultants, MERLANE Outsourcing et MERLANE Santé sont
réunies au sein d’une même structure juridique sous
l’appellation « MERLANE ». Notre nouvelle structure à marque
unique, met au service de ses clients toutes les synergies entre
ses différents métiers : le conseil en gestion des ressources
humaines, en organisation, qualité, accompagnement de
grands projets RH, la formation et le développement du
management, le renforcement de la synergie des équipes de
Direction, le coaching, le recrutement et l’externalisation des
Services RH. Merlane renforce sa capacité à intervenir à
l’international et sur des problématiques multi-culturelles
grâce à son réseau de partenaires en Grande Bretagne,
Allemagne, Italie, Portugal, Espagne, Amérique Latine, Etats
Unis et à la pluri-nationalité de nos équipes permanentes.
Afin de poursuivre sa croissance (29% de croissance en 2003),
MERLANE prévoit l’embauche d’une quinzaine de consultants
expérimentés, basés à Paris, Lyon, Toulouse et Madrid pour
compléter l’équipe qui est aujourd’hui composée de 55
collaborateurs.
1er Baromètre Outsourcing RH
En collaboration avec le Mastère Spécialisé "Responsable
Ressources Humaines" du Groupe Ecole Supérieure de
Commerce de Toulouse, MERLANE à lancé la réalisation du
, véritable outil prospectif
sur les pratiques et les tendances de ce marché en France.
Les résultats de cette première enquête nationale seront
connus en juin 2004.
11
12 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°10 - Spécial Gestion des Ages
CARNET
a rejoint MERLANE en mars 2003 et
travaille depuis cette date sur le projet d’externalisation
de la gestion des formations marketing et commerciales
ainsi que la gestion du centre de formation de la société
LEXMARK France. Diplômé de l’IGS en Gestion des
Ressources Humaines, Armel a débuté sa carrière en
qualité de Consultant Junior, puis chargé de recrutement.
Pendant 4 ans, il a poursuivi son parcours professionnel en
entreprise en tant qu’assistant, puis en qualité de Chargé
de Formation auprès de l’Immobilière des Chemins de Fer
et de Nestlé Waters France. Ses missions essentielles
aujourd’hui consistent à assurer la gestion administrative
des formations et l’administration du Centre de Formation
externalisé pour LEXMARK.
Les actes
de la journée d’étude
du 11 décembre 2003
sont disponibles auprès de :
travaille au sein de l’équipe toulousaine
de MERLANE depuis mai 2003. De nationalité allemande,
Cindy est diplômée de l’Université Technologique de Berlin
en Sciences de l’Organisation et Gestion des Entreprises et
de l’ESCP-EAP. Elle a acquis l’équivalent d’un DEA en
Gestion des Ressources Humaines à Berlin et a poursuivi
sa formation par une spécialisation en « Marchés
internationaux et Management de Projet » à Paris. Cindy
mène alors en parallèle une mission auprès de la Direction
du Conseil en Management de RENAULT. Sa mission
actuelle au sein de la société MERLANE est une mission
de conseil dans le cadre de la mise en place du progiciel
SAP dans la fonction Ressources Humaines d’AIRBUS. Ses
domaines de compétences de prédilection sont le
développement des compétences interculturelles, le
développement du leadership et le management de projet.
Après avoir passé 20 ans au sein de la société THALES
Air Defence dans différents postes des fonctions
Ressources Humaines et Contrôle de Gestion,
a occupé le poste de Responsable EmploiFormation d’un site en Normandie. Sylvie a rejoint l’équipe
MERLANE à Caen en avril 2003 pour collaborer au projet
d’externalisation du Service Formation d’une usine de
RENAULT Trucks. Elle est diplômée d’un DUT de Gestion
des Entreprises et des Administrations et a suivi différents
cursus en formation continue relatifs à la gestion des
ressources humaines et la gestion de la formation.
a rejoint l’équipe lyonnaise de
MERLANE en juin 2003, en prenant la responsabilité et
l’encadrement de l’équipe dédiée au projet
d’externalisation de la gestion de la formation d’AVENTIS
PASTEUR. Diplômée de l’Ecole Supérieure de Commerce
de Compiègne, Isabelle a complété sa formation initiale par
un cycle spécialisé en Ressources Humaines au CNAM.
Isabelle a ensuite occupé différents postes – Responsable
Marketing et Communication,– avant d’intégrer l’AGEFOS
PME en qualité de Conseiller en Formation Senior. Son
dernier poste chez BRANDT Industries en qualité de
Responsable Formation lui a permis de se professionnaliser
dans les domaines de la gestion et l’administration de la
formation, son domaine de compétences privilégié
aujourd’hui.
est venue compléter l’équipe
dédiée au projet d’accompagnement à la mise en place du
progiciel SAP pour la fonction Ressources Humaines
d’AIRBUS. Chantal a débuté sa carrière au Maroc pendant
8 années avant de rejoindre Paris et le Groupe Cogéma à
la Direction des Techniques et Services Industriels, puis à
la DRH. Elle poursuivra ensuite toute sa carrière au sein
de différentes Directions des Ressources Humaines : Van
Cleef & Arpels tout d’abord, puis Thalès Avionics et enfin
Motorola Semi-Conducteurs à Toulouse. Chantal a rejoint
MERLANE en avril 2003. Sa conviction : « La nécessité d’une
gestion moderne et adaptée des Ressources Humaines ».
Sophie HARPOUTIAN,
05 61 00 91 91, [email protected]
Prix des actes : 80 € HT
95,68 € TTC
Paiement par virement ou par chèque
à l’ordre du Groupe MERLANE
ON A LU POUR VOUS
apports
et
.
Bernard QUINTREAU
Conseil Economique et Social
Sous la direction de Marion GILLES et Florence LOISIL,
Chargées de mission aux Départements Santé et
Compétences de l’ANACT, 2003.
Editions Liaisons.
Afin d’aider les entreprises à mettre en place une politique
de gestion des âges au bénéfice de l’ensemble de leur
personnel, l’ANACT publie cet ouvrage au sous-titre
significatif. Illustré par 11 cas concrets, ce livre propose
une démarche qui doit permettre de construire, à partir
d’un diagnostic précis, un véritable plan d’action en la
matière. Il identifie également un certain nombre de leviers
sur lesquels l’entreprise peut s’appuyer afin d’atteindre un
tel objectif. Car la gestion des âges ne concerne pas
seulement les seniors mais toutes les tranches d’âge de la
population salariée. Il s’agit notamment de prévenir l’usure
professionnelle des salariés, de faciliter dès le début de la
vie active le maintien dans l’emploi et de bâtir ainsi de
véritables parcours professionnels.
quelques idées qui vont à contre-courant du discours
démographique classique. Il rappelle ainsi, au sujet du
vieillissement, que « la recette du succès scientifique et
économique ne réside pas dans le nombre ni dans le
rapport des classes d’âge, mais dans une alchimie sociale
subtile où la liberté de pensée et d’entreprendre jouent un
rôle important, sans oublier l’essentiel qui est la
disponibilité des capitaux ». Et de remettre en cause
d’autres idées reçues, comme celle de l’explosion de la
population ou de la menace d’une vague massive
d’immigration. L’adieu d’Hervé Bras aux masses est un
adieu au nombre : ce n’est pas la quantité d’hommes et de
femmes qui compte, mais la qualité du système
économique et social.
.
Claude SEIBEL et Christine AFRIAT,
Commissariat général du Plan,
Editions La Documentation Française, 2003.
La structure démographique de la France va profondément
se modifier dans les prochaines années. Le groupe
"Prospectives des métiers et qualifications" du
Commissariat général du Plan présente les perspectives
d’évolution des ressources en main-d’œuvre tant sur le
plan quantitatif que qualitatif.
Lire aussi :
’
,
Hervé Le Bras,
Editions de l’aube, 2003.
Un petit ouvrage qui fait passer dans un langage clair
par Michel AMAR,
Commissariat général du Plan,
Editions La Documentation Française, 2002.
SIÈGE SOCIAL TOULOUSE
Actys 3 - BP 57650 - 31676 LABEGE Cedex - Tel : +33 (0)5 61 00 91 91 - Fax : +33 (0)5 61 39 23 16
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11 rue Guilloud - 69003 LYON
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