N°11 octobre, novembre, décembre 2004

Octobre - Novembre - Décembre 2004
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MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT,
Editorial
Editorial
Le mouvement de mondialisation des échanges commerciaux et de
concurrence planétaire combiné à l'étroitesse des marchés intérieurs
français pousse naturellement les entrepreneurs à rechercher de
nouvelles solutions à l'international. Besoin de croissance, de
compétitivité ou de rentabilité par une main d’œuvre moins chère,
recherche de compétences « pointues » qui se raréfient sur notre
marché de l'emploi (effet papy boom), besoin de se rapprocher d'un
donneur d'ordre dont les usines sont implantées dans le monde entier,
… autant de raisons, et bien d'autres, pour aller voir si les solutions
sont ailleurs que dans l'hexagone.
Si les entreprises multinationales sont structurellement organisées
dans ce but, la recherche de solutions s'avère beaucoup plus complexe
pour les entreprises franco-françaises et en particulier pour les
PME PMI : faut-il exporter, conquérir des marchés par des réseaux de
distribution sélectionnés (franchises, boutiques en propre pour la
distribution de produits comme la mode, la parfumerie ...), créer des
partenariats, choisir des mandataires, des agents commerciaux ...? ou
doit-on faire le grand saut et s'implanter dans le pays choisi, produire
le bien ou le service sur place, pour le marché local ou pour exporter
vers d'autres pays voisins ou lointains (être en Espagne pour exporter
en Amérique latine !) ?
Surgit ensuite toute une série de questions pratiques concernant les
aspects commerciaux, juridiques et administratifs, voire politiques et
éthiques. L’entreprise est rapidement confrontée aux dimensions
interculturelles quand il s'agit de choisir des partenaires, de recruter et
d'intégrer de nouveaux collaborateurs, de construire une équipe de
direction soudée, de mettre en place des règles et des pratiques de
gestion du personnel adaptées (expatriés, droit social local, systèmes
de rétribution...).
Certains dirigeants expérimentés recommandent d'aller sur place et
de travailler uniquement avec du personnel local ; d'autres pensent
que l'équipe mixte composée d'un patron français entouré de ses
managers, ingénieurs et techniciens, encadrant les équipes locales à
qui ils transfèrent progressivement les compétences, est mieux
adaptée ; d'autres enfin « achètent sur place » des savoir-faire
spécifiques comme les compétences des ingénieurs logiciels en Inde ou
au Vietnam et apportent les affaires et le management.
La formule dépend du type d'activité : la sous-traitance automobile se
rapproche des lieux de production du donneur d'ordre alors que
l'export convient mieux à des produits ou services techniques très
innovants pour lesquels la fabrication à l'étranger a peu d'intérêt.
Dans tous les cas, le cœur du dispositif reste le choix des hommes et la
création d’une relation de confiance.
Certaines entreprises se font accompagner par des équipes de conseil
qui possèdent un réseau international et les représentent sur place
dans tous les actes depuis l’étude d'opportunité jusqu'à la constitution
des premières équipes locales ou expatriées. D'autres tentent leur
chance seuls ou avec le soutien d'organismes publics, d'aides à
l'export ou de réseaux relationnels déjà aguerris. Dans l'élaboration
d'un projet de développement à l'international, une stratégie « essaierreur » ou « pour voir » est vouée à l'échec dès le départ car « pour
voir », on ne met pas les moyens en adéquation avec les ambitions.
Il n'existe donc pas de solution unique, chaque cas est une aventure
particulière. La seule erreur serait de sous-estimer l'importance de la
dimension humaine, facteur clé de succès.
C'est la raison pour laquelle ce nouveau numéro de merlane au
coeur du management consacre un dossier spécial international qui
recueille des témoignages de nos clients et partenaires sur ce sujet.
Jean-Claude MERLANE
Président - Directeur général de merlane
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JOURNAL D'INFORMATION DE MERLANE
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A
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• Airbus : le binôme PDG/DRH de l’année 2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 1-2
• Focus : Intranet Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 2
• Hôpital 2007 et nouvelle gouvernance : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 3
un enjeu fondamental pour les établissements PSPH
• Un dispositif d’Assessment Center pour Volkswagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 3
• Moins de leadership pour mieux de leadership ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 4-5
• merlane structure sa stratégie d’achat de formation en outsourcing RH . . . . . . . . . . . . . . p 5
• Dossier spécial international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 6-7
• La vie de merlane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 8
AIRBUS :
le binôme
PDG / DRH
de l’année 2004
Erik PILLET
Directeur des Ressources Humaines d’AIRBUS
Yvon GATTAZ, Membre de l’Académie des Sciences Morales et Politiques, Président de
Jeunesse et Entreprises, a remis à Noël FORGEARD, Président d’AIRBUS et à Erik PILLET,
son Directeur des Ressources Humaines, un des trois trophées des binômes PDG/DRH de
l’année 2004. Cette cérémonie a eu lieu à Paris en présence de Jean-Marie
DESCARPENTRIES, Président de la FNEGE et Président du jury, d’Arnoud de MEYER,
Doyen de l’INSEAD et d’un public de plus de 700 dirigeants et DRH.
Propos recueillis par Jean-Claude MERLANE.
Challenge économique et culturel
et sens de la politique RH :
la recherche permanente de cohérence
Airbus est une entreprise créée récemment, en 2001, et son management a dû réaliser
l’intégration de 5 entités aux modes de fonctionnement et aux cultures très différents
tout en faisant face à de nombreux et importants défis opérationnels :
• Défi du lancement de l’A380 et de nouvelles versions A340
• Défi d’une crise sans précédent de l’industrie aéronautique
• Défi enfin de la gestion d’un changement profond de l’organisation et des méthodes
de travail
Le PDG est arrivé en 1998 en tant qu’Administrateur-Gérant du GIE, il a recruté son DRH
début 2000 dans la perspective de la création de la Société Airbus et de la constitution d’une
équipe de management unique. Noël FORGEARD a une sensibilité réelle sur les questions
touchant à la motivation des équipes, aux choix des managers et à leur influence sur les
performances, à l’équilibre social. De ce fait, la dimension RH est très présente dans
l’entreprise et est partagée avec le DRH par le Comité Exécutif comme un élément majeur
de succès de l’entreprise. A cet égard, les sujets RH et de management font l’objet de
fréquents débats ou présentations.
n•11
2 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°11 - merlane
Focus
Bien que relativement récents l’un et l’autre dans
l’entreprise, Noël FORGEARD et Erik PILLET ont
maintenu une politique de dialogue social et de
gestion de l’emploi qui s’inscrit dans les valeurs
fondatrices des entités constitutives d’Airbus et qui
permet, dans les turbulences actuelles, de maintenir
un niveau élevé d’engagement du personnel et de
confiance des partenaires sociaux. Un de leurs
objectifs principaux est que, malgré un changement
de taille, de complexité et de contexte, un véritable
esprit Airbus fait de fierté, de sens du défi et de
compétence soit renforcé.
AéroConstellation à Blagnac
Par exemple, après les événements du 11 septembre
2001 qui ont tant affecté le transport aérien, Airbus a
pris des mesures diamétralement opposées à son
principal concurrent et à l’attente d’une bonne partie
de la communauté des analystes financiers, affirmant
sa volonté de maintenir une vision à long terme et
maintenant l’emploi au moyen de diverses mesures
de flexibilité négociées avec les partenaires sociaux.
De même, face au risque réel lié à la baisse récente du
dollar, est-il affirmé que les efforts très importants
demandés aux équipes ne pouvaient pas être
suspendus à des décisions d’éventuelle délocalisation.
La solution préconisée est dans le dépassement
collectif.
De fait, la gestion des compétences fait l’objet d’une
attention toute particulière du PDG et du Comité de
Direction, et un des projets majeurs lancé par le DRH
est l’analyse des compétences sur le plan européen.
Cette analyse, au niveau du bureau d’études, a donné
lieu au lancement de filières experts et d’architectes
avion contribuant à maintenir un haut niveau
d’innovation. Les compétences des ouvriers sont aussi
prises en compte au plus haut niveau et l’analyse des
emplois et des plans de formation pour la future
chaîne d’assemblage A380 a fait récemment l’objet
d’une présentation approfondie au Comité de
Direction.
Des politiques RH intégrées à
la stratégie
L’ambition de créer une société européenne très
intégrée a nécessité l’élaboration et la mise en place
d’un ensemble de politiques communes proposées
par le DRH, regroupées dans le cadre d’une stratégie
« People Management » dénommée « Growing
Together » autour de six axes principaux qui en
fondent le cadre d’action (Talent, Leadership, Results,
Adaptability, Dialogue, Safety). Plus de 20 projets de
création ou d’harmonisation des politiques RH ont
été lancés et, à ce jour, plus de la moitié ont été mis
en œuvre. Parmi les réalisations les plus marquantes,
on peut citer :
• La mise en place d’un système d’intéressement
unique aux résultats pour les 49 000 salariés d’Airbus
dans le monde quel que soit leur statut.
• Une approche globale de la flexibilité avec des
accords d’adaptation à la charge de travail innovants,
en particulier en Allemagne mais aussi en
Angleterre où les mesures de gestion de l’emploi
et du temps de travail ont été louées par la presse
et les syndicats.
• La mise en place d’un portail, unique outil de travail
et de communication avec les salariés, qui remplace
les 5 systèmes « Intranet » précédents.
• Un système commun d’évolution du climat social
et de la motivation des salariés.
• Un programme ambitieux d’embauches d’ingénieurs (+ de 4000 par an) avec un accent sur les
embauches internationales.
La mise en place d’une culture de management
commune est un objectif important promu par le
binôme PDG-DRH. De nombreuses initiatives ont été
lancées comme par exemple :
• Définition de « comportements clés Airbus promus
par diverses campagnes de communication, par
l’introduction du 360° Feed-Back et d’une action de
coaching pour les managers transnationaux. Ces
comportements clés sont désormais intégrés dans
l’évaluation de la part variable des managers.
• Lancement de très nombreuses actions de
formations transnationales ou de team building.
• Lancement et communication de « l’Airbus Code »
qui rappelle les principes clés du management de
l’entreprise, du fonctionnement en interne et avec
son environnement, de la dimension éthique et de
la responsabilité sociale.
Contribution aux résultats
Il y a une réelle ambition de renforcer la fonction
RH en « Business Partner ». Elle a pris la forme d’un
projet « BFHR » (Business Focused HR) qui est un
des projets clés de l’entreprise suivis par le Comité
Exécutif. L’objectif de ce projet est à la fois
d’harmoniser les processus RH clés au plan européen
mais aussi d’améliorer l’efficacité de service apporté
par les RH et sa productivité. A ce titre, le PDG a
soutenu un investissement important de mise en
place d’un système informatique RH unique proposé
par son DRH.
Le DRH est également très impliqué dans le projet
d’économie des coûts de 1,5 Milliard d’Euros lancé en
fin d’année 2003, appelé « Route 06 ». Outre sa forte
implication dans la mise en place du projet, il a en
charge la partie efficacité de l’organisation et des
pratiques de management et bien entendu le volet de
la communication avec les partenaires sociaux.
Les enjeux futurs
La période des trois dernières années a été une phase
de lancement de très nombreux chantiers relatifs au
management des hommes et à l’organisation dans
la foulée de la création de l’entreprise. La phase qui
s’ouvre va davantage se centrer sur l’enracinement
d’une culture et des pratiques de management
communes et le management des compétences-clés.
L’enjeu principal du binôme PDG/DRH avec le
Comité Exécutif est de renforcer l’unité Airbus autour
de la vision commune 2006 définie et partagée en
2004.
Intranet
Partner :
un outil
au service du Olivier Benoît
partage de la
connaissance et de la
capitalisation des
savoirs
Directeur Général de
Newpartner International
merlane et Newpartner International travaillent en partenariat sur la mise en place de SIRH et de projets “knowledge management”.
Olivier Benoît travaille depuis plus de 20 ans sur
la notion de plan commun de classement, qui se
rattache à la double problématique du partage de
l’information et de la gestion des connaissances.
Considérant qu’il s’agit plutôt d’une problématique
organisationnelle et humaine que technologique,
Olivier Benoît a conçu une méthode de travail permettant aux collaborateurs d’une même entreprise de s’accorder pour déterminer des plans communs de classement et des langages communs
d’information.
Si, à l’origine de la société, cette méthode se mettait en œuvre dans les entreprises à partir de dossiers et documents papier, il est apparu nécessaire, dès la fin des années 1980 de se préparer à la
révolution technologique et informatique. C’est
ainsi qu’a été conçu l’outil Intranet Partner, plus
considéré comme une méthode qu’un outil puisqu’il allie la technologie, l’organisation et la pédagogie de Newpartner.
L’objectif de ce logiciel est de mettre sur une interface informatisée le métier d’une entreprise. Cela
va bien au-delà du simple classement ou du rangement de documents. Il s’agit de présenter et de
bâtir l’entreprise à l’écran. C’est pour cela que
Newpartner International travaille sur l’organisation des sociétés : le logiciel est paramétré et personnalisé selon les activités de l’entreprise, son
organisation, sa culture et son mode de fonctionnement.
Intranet Partner prend le contre-pied des solutions
existantes en matière de classement et de partage
de l’information : les autres solutions partent du
principe du « classer après ». Ce sont des
démarches de mémorisation après coup : une fois
le contenu du document créé, son auteur doit
savoir comment le nommer, dans quel dossier le
classer, etc. Il est plus efficace de faire du classement sans y penser, de la qualité sans y penser ou
de la communication sans y penser. Dans ce
contexte, le « classer avant de faire » doit devenir une évidence pour le chef d’entreprise et ses
collaborateurs. C’est ce qui est déjà fait depuis plusieurs dizaines d’années avec le document papier.
Les dossiers papier, classeurs ou autres sont encore les rares supports dans lesquels sont rassemblés
et ajoutés des documents différents mais se rapportant à un même sujet : fax, courriers reçus et
envoyés, dossier commercial, articles, etc. Intranet
Partner suit cette même logique.
Aujourd’hui de plus en plus de dirigeants se sentent impliqués dans ces démarches de « mémoire de l’entreprise ». Elles permettrent le renforcement de l’autonomie des collaborateurs. Elles
favorisent une communication transversale dans
l’entreprise, et par conséquent le décloisonnement
des informations.
NEWPARTNER INTERNATIONAL
600 clients
23 000 personnes réorganisées
plus de 8000 utilisateurs au quotidien
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°11 - merlane •
Hôpital 2007 et nouvelle gouvernance :
un enjeu fondamental pour
les établissements PSPH (*)
Erick Villard
Directeur général
CMPR La
Clairière
(La Ferté Macé – 60)
Propos recueillis par le Docteur Henry-Jacques Bussière
Au sein de l'univers hospitalier, les logiques
médicale et entrepreneuriale sont régulièrement divergentes sans pour autant que les
stratégies institutionnelles puissent être
issues d'analyses et d'argumentaires unilatéraux. Cela permet, paradoxalement, de
constater à quel point elles ont vocation à la
complémentarité.
Avec l'objectif d'améliorer la gestion interne, la "nouvelle gouvernance" du plan
"Hôpital 2007" mérite une analyse préalable
en trois points :
• Culturellement : les oppositions de principe restent présentes, ne serait-ce qu'à l'analyse des enjeux. Toute une symbolique de
coopération reste à inventer.
• Structurellement : le cloisonnement des
modalités opérationnelles ne fera pas
demain le lit de la coopération, sans que
soient définis les attributions des responsables, les circuits de décisions stratégiques,
et des objectifs de délégation responsabilisants en tous points de la chaîne de production de valeur.
• Quant aux interactions, les "jeux d'acteurs"
sont très intimement liés à une approche
"métiers" qui ne favorise pas la reconnaissance de la légitimité de chacun, faisant
ainsi leur miel de l'alternance "alliancesdésalliances" au gré des opportunités, sans
ancrage sur le fond.
Les établissements PSPH possèdent-ils intrinsèquement des spécificités susceptibles d'être
déterminantes dans la mise en œuvre de
cette nouvelle gouvernance ?
Sans doute mais pas systématiquement. Nous
avons pour beaucoup développé de longue
date un art du compromis, de l'approche
consensuelle et de la résolution de problème sans jamais perdre de vue ce qui nous
rassemble, c'est-à-dire nos valeurs, notre histoire, la culture professionnelle propre à nos
activités (Médecine Chirurgie Obstétrique,
Soins de suite et de réadaptation, Psychiatrie,
Service Longue Durée…) et bien sûr nos
objectifs élaborés conjointement. Cette "souplesse" culturelle et pratique peut s'avérer
déterminante dès lors que la prépondérance du "contrat" pourra ou non constituer des
marges de manœuvre.
Quelles sont les contraintes ou avancées que
cette réforme peut apporter en matière de
management et de ressources humaines ?
Certainement plusieurs, au début de l'ordre
de la contrainte, mais susceptible de constituer des avancées si nous savons les intégrer
à nos stratégies.
Nous allons devoir coopérer et nous regrouper pour être attractifs ; proposer des modalités de gestion des compétences et des carrières de nature à fidéliser les professionnels ;
investir dans la formation, la recherche, le
développement et la communication pour
valoriser des potentiels et dégager des ressources annexes et enfin, mettre en œuvre
une Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences garantissant nos capacités
d'adaptation et de réactivité.
Ces objectifs imposent aux praticiens qui
feront le choix d'exercer des responsabilités
institutionnelles de devenir "managers" et
d'intégrer l'ensemble des paramètres qui dictent les conduites entrepreneuriales adaptées à chaque orientation stratégique définie
par le conseil d'administration. Comme ils
imposent aux équipes de direction d'intégrer
des paramètres de moyens et de compétences pour développer, adapter, restructurer et pérenniser une offre de soins qui doit
avant tout donner des garanties de sécuritérésultat aux patients.
Autrement dit, plus l'hôpital et ses acteurs
sauront s'adapter à des modes de management et de gestion issus d'un monde qui jusqu'à maintenant n'était pas le leur, plus ils
se donneront les moyens de préserver leurs
spécificités, au premier rang desquelles, pour
certains, la non lucrativité de leurs activités.
Nous allons devoir accepter ensemble les
zones d'incertitude d'une telle situation au
cœur de laquelle le rôle du Conseil
d'Administration sera primordial.
A moins que ne se dégage d'une mise en
œuvre pragmatique la nécessité de définir
une nouvelle fonction médiatrice au sein de
la communauté hospitalière ?
(*) PSPH : établissement public à but non lucratif
participant au système public.
Les établissements PSPH sont la troisième composante du paysage hospitalier français avec les structures publiques et les cliniques privées.
Recrutement : un dispositif d’Assessment Center
pour Volkswagen Véhicules Utilitaires
Propos recueillis par Vanina Fabre
Fin 2003, la marque VOLKSWAGEN a souhaité que son réseau procède à des recrutements massifs de vendeurs afin d’accroître
les volumes de ventes de véhicules utilitaires. Partant d’un ratio d’1 vendeur pour
80 véhicules par an vendus, l’objectif était
d’avoir un réseau de 130 vendeurs sur l’ensemble des concessions. « La marque a financé une grande partie des recrutements afin
de motiver les distributeurs Véhicules
Utilitaires à recruter », nous informe Patrick
Jarot, Chef du Département Commercial
Groupe Volkswagen France, Véhicules
Patrick Jarot Utilitaires.
Chef du Département
Commercial Groupe
Volkswagen France
Le Groupe Volkswagen a
fait appel à merlane pour
l’accompagner dans cette
mission : « Le cabinet merlane travaillait déjà avec
de nombreuses concessions Volkswagen au tra-
vers des CRH, Conseillers en Ressources
Humaines en charge de répondre aux problématiques ressources humaines rencontrées par les distributeurs. Il m’a donc semblé judicieux de poursuivre avec ce cabinet
qui avait déjà une bonne connaissance
de notre réseau de distribution. », précise
Patrick Jarot.
Pour cette mission, il fallait tenir compte du
volume important de recrutements à effectuer et du fait que les concessions concernées couvraient l’ensemble du territoire
national. La décision a été prise de mettre en
place des Assesment Center. Le dispositif
consiste à regrouper deux à trois concessions
en fonction de leur proximité géographique
et pour lesquelles merlane organise une
Journée de Recrutement. Après un premier
entretien téléphonique, une dizaine de candidats est sélectionnée pour chacune de ces
journées. Lors de la journée en Assessment
Center, les candidats sont mis dans la situation d’un Vendeur Véhicule Utilitaire en
Concession. Confronté au jeu de rôle, le candidat se retrouve dans le rôle du futur
Vendeur. La journée s’achève par des tests de
personnalité précédés d’un entretien en face
à face. Une fois cette journée effectuée, trois
à quatre candidats sont sélectionnés et présentés au responsable de la concession.
Le résultat de cette opération s’est révélé
très positif pour la marque. Pour Patrick
Jarot, « il a répondu aux attentes tant au
niveau du Groupe que des Distributeurs ».
Au total, une trentaine de concessions ont
répondu favorablement à ce dispositif .
Patrick Jarot poursuit : « Une vingtaine de
vendeurs Véhicules Utilitaires ont été recrutés. Surtout, nous avons introduit la volonté
des distributeurs d’accroître leur équipe de
vente, ce qui était l’un des objectifs de ce
dispositif. ».
3
4 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°11 - merlane
Moins de leadership
pour mieux de leadership ?
La deuxième moitié
des années 90 a vu éclore
le leadership
« transformationnel »,
comme LE modèle idéal
pour diriger les entreprises
et les organisations dans
leurs efforts d'adaptation
aux nouvelles conditions du
jeu concurrentiel planétaire.
Il semble s'être dessiné
un ample consensus chez
les chercheurs et chez
les vendeurs de leadership,
autrement dit les
consultants, pour amener
les entreprises, surtout
les grandes, à investir dans
d'ambitieux programmes
de développement de leurs
managers pour « en faire
des leaders de changement ».
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Certes, les managers doivent
piloter, d'une façon ou d'une
autre, des adaptations, voire
des changements radicaux
dans la stratégie, l'organisation
et les processus de l'entreprise.
Tout cela affecte de nombreux
acteurs internes (encadrement, salariés, syndicats, etc.)
et externes (clients, fournisseurs, etc.), qui ne comprennent pas toujours ni le quoi, ni
le pourquoi, ni le comment, ni
le pour quoi faire de ces projets. D'où la popularité presque
sans limite du modèle « mission-vision-valeurs », credo de
base du leader transformationnel. Mais le modèle intègre
quelques croyances sousjacentes qu'il convient d'examiner.
A définir une mission
on devient missionnaire !
Un dirigeant d'entreprise peutil exiger de ses salariés qu'ils
se transforment en « moines
soldats » ? Les organisations «
missionnaires » (les églises, les
sectes, entre autres) reposent
sur un fondement idéologique
qui unit leurs membres, pas
sur un contrat de travail. Leur
force réside dans l'adhésion
inconditionnelle et profonde
(authentique)
de
leurs
membres au dogme professé,
ce qui demande beaucoup de
temps (un curé est plus long à
former qu'un médecin ou un
pilote de ligne). Et suppose
donc que le dogme reste
inchangé ! Or, c'est paradoxalement pour faire passer des
changements de « dogme
entrepreneurial » que les dirigeants entrent en « mission »,
laquelle sera reformulée à l'arrivée du prochain PDG, ou à
l'aboutissement de la prochaine OPA. Le seul dogme qui
perdure alors, si le dirigeant
est honnête, c'est le profit pour
l'actionnaire. Si l'actionnaire
n'est pas le salarié lui-même,
nous souhaitons bon courage
au dirigeant dans son œuvre
d'évangélisation. Son échec
probable sera pour lui une
bonne nouvelle : « ses » salariés sont plus intelligents qu'il
ne l'avait imaginé.
La deuxième force des organi-
sations missionnaires, c'est
que l'endoctrinement permet
un contrôle souple, différé,
voire pas de contrôle du tout,
chaque membre se conformant de bonne grâce au
dogme, et aux règles qui l'accompagnent. Nombre de chefs
d'entreprise en rêvent plus ou
moins ouvertement.
Force est de reconnaître, y
compris dans les congrégations les plus strictes, que ça
ne fonctionne que très imparfaitement, et quand un déviant
est pris la main dans le sac par
ses supérieurs, la tendance
naturelle est de le couvrir en
interne, et de tout cacher en
externe. Jusqu'au jour où le
scandale arrive. Au cours des
dernières années, ce sont des
« fleurons », parfois des secteurs entiers de cette économie « missionnaire » qui ont
été dissous, tant la déviance
était répandue, surtout au plus
haut niveau, ce qui retarde le
scandale, mais multiplie son
ampleur.
La vision rend (l'entreprise) aveugle !
Certes, Sénèque nous enseigna, il y a plus de 25 siècles,
qu'il n'est pas de vent favorable pour le marin qui ne sait
où il va. Mais le commandant
du Titanic savait où il voulait
mouiller l'ancre. Il avait juste
oublié les risques externes
(icebergs), et surestimé ses
capacités internes (robustesse
de la structure, manoeuvrabilité du navire, expérience de
l'équipage, honnêteté de l'armateur). Combien de « champions de la vision », encensés
par les médias il y a peu, se
meurent ou sont déjà morts de
poursuivre leur rêve, souvent
honnêtement, entraînant avec
eux des moines soldats de
moins en moins dupes, et qui,
s'ils ont appris de l'expérience, refuseront plus ou moins
ouvertement le prochain
embarquement pour Cythère ?
Qu'elle soit véhiculée par l'illusion du consensus au sein de
l'équipe dirigeante, ou par l'enthousiasme contagieux d'un
leader charismatique, la vision
mène l'entreprise à sa perte si
elle conduit à oublier que « la
stratégie suit la structure »,
autant que la structure la stratégie, n'en déplaise à l'école de
pensée
managériale
de
Harvard.
Notons enfin pour l'anecdote
que toutes ces visions se ressemblent étrangement, quel
que soit le secteur et l'entreprise, et qu'elles visent à
conquérir... le leadership (en
termes de volume, qualité,
rentabilité, attraction de candidats, etc.). Cet effort tautologique fait le délice du sémiologue, mais des ravages dans
l'économie, comme le rappelle la frénésie actuelle des
fusions pour atteindre des
« tailles critiques », qui détruisent plus de valeur qu'elles
n'en créent, ou la récente
implosion de la bulle Internet.
La valeur des valeurs
Après avoir défini ou changé
sa mission et projeté l'entreprise dans l'avenir à grand
coup de vision, notre leader
va, s'il applique la recette, définir des valeurs. Là aussi, on est
en droit de questionner sérieusement le bon droit du dirigeant à chercher à transférer
des valeurs (ses valeurs ?) à
des salariés. Mais qu'attend-il
d'eux au juste ? Des actes d'allégeance destinés à renforcer
la projection de son ego dans
des valeurs édictées à la légère, en recherchant plus l'anagramme (SERVICE et VALEUR
(!) sont les plus fréquents) que
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°11 - merlane •
la profondeur du sens ? Ou
espère-t-il des comportements
à la fois productifs et respectueux des règles ?
À supposer que notre leader
soit dans son bon droit, et sans
douter de ses intentions bienveillantes (« c'est pour les aider
à assimiler la culture maison
»), les valeurs professées ne
résistent pas à un rapide examen s'appuyant sur un corpus
scientifique consistant (psychologie, sociologie, anthropologie culturelle). En effet :
Les valeurs ne sont pas « de »
l'entreprise, elles sont « dans »
le coeur des hommes. Si de
valeurs d'entreprise il est question, alors il faut reconnaître
qu'elles émergent au sein de
chaque groupe humain, et ne
sont en rien dictées. Chercher
à transférer une valeur (par
exemple le service au client)
révèle d'abord et surtout
d'autres valeurs, celles qui
émergent de celui ou celle qui
revendique et mène l'action de
transférer.
Il est illusoire de chercher à
changer les valeurs des salariés, sauf s'ils sont adolescents,
ou très immatures. À l'age
adulte, sauf expériences
extrêmes et traumatisantes,
l'individu ne change pas facilement de valeurs. C'est trop
compliqué et dangereux car
elles sont organisées en un
système complexe, patiemment construit, dont l'équilibre est menacé par le plus
petit changement.
La charte des valeurs se heurte enfin à un écueil majeur :
le sens que chacun met derrière les mots. Un seul
exemple, la loyauté, que l'on
retrouve souvent au menu.
Que signifie être loyal à l'entreprise ? Pour l'un, c'est
d'abord être loyal envers son
chef direct, pour l'autre envers
le client, ou envers l'actionnaire, ou encore envers ses
pairs. Pour l'un c'est obéir
aux ordres, pour l'autre c'est
désobéir si l'ordre lui semble
déloyal. L'entreprise est
le lieu où des acteurs aux
finalités et aux intérêts
divergents acceptent de collaborer temporairement
pour atteindre ensemble des
objectifs intermédiaires, qui
permettent en retour à chacun
d'atteindre ses buts propres.
Etre loyal à l'un des acteurs
peut entraîner un manque
automatique de loyauté envers
un autre. Dans « la vie réelle
», chaque salarié réinterprète
la valeur « loyauté » selon sa
propre hiérarchie de valeurs,
et selon la cohérence que
montrent ses dirigeants entre
les valeurs qu'ils professent et
celles qu'ils suivent dans l'action. Et personne n'est irréprochable sur ce dernier point,
y compris les grands leaders !
Sommes-nous condamnés ?
Oui, sans aucun doute, pour
le dirigeant qui continue
à croire que le triptyque
Mission Vision Valeurs, rabâché dans des opérations d'endoctrinement mou, renforce son leadership. Ses
« suiveurs » lui passent
la facture tous les jours,
mais il reste aveugle à
leur déni silencieux :
comme le cancre de
Jacques Prévert,
ils disent oui avec la tête, ils
disent non avec le cœur. Lui
se lamentera chaque jour un
peu plus sur leur inconstance,
leur faible loyauté, leur
manque d'implication, voire
leur malhonnêteté. Sans comprendre qu'il a les suiveurs
qu'il mérite.
Non, pour celui qui accepte
l'entreprise comme un carrefour d'acteurs, porteurs de
valeurs en interaction, sources
de tensions et conflits. Qui comprend que des valeurs collectives en émergent, mais qu'elles
ne sont pas données a priori.
Qui fait attention à substituer
son discours sur les valeurs par
des comportements concrets
qui « transpirent » le respect des
personnes et des processus,
sans chercher à imposer ou à
professer une morale. Qui ne se
prend pas pour un « visionnaire », et accepte de réviser avec
un oeil critique (et donc avec
d'autres acteurs) ses hypothèses
et projets pour le futur. Celui
qui, enfin, renoncera à convertir l'entreprise en organisation
missionnaire, au service de croisades destructrices de valeurs
financières et humaines.
merlane structure sa stratégie d’achat de formation
en Outsourcing RH
merlane, prestataire spécialisé dans la prise
en charge externalisée de fonctions ressources humaines, structure progressivement
sa stratégie d'achat de formations.
« Actuellement nous gérons les formations de
30 000 salariés pour une quinzaine d'entreprises », estime Jean-Michel Mathieu,
Responsable de l'Activité Gestion de la
Formation et des Compétences. « Nous avons
souhaité constituer une base dans laquelle nous
référençons deux ou trois organismes de formations que nous jugeons performants, dans
chaque spécialité. Nous pouvons valider régulièrement la qualité de leurs prestations grâce
aux remontées d'évaluation post-formation dont
nous disposons. Ces retours peuvent nous
conduire à identifier les formateurs que nous
souhaitons voir intervenir pour nos clients dans
chaque organisme. »
merlane a conclu plusieurs contrats cadres
avec quelques-uns des organismes référencés: « Nous avons conclu une première convention cadre pour des formations au management
qui sont susceptibles d'intéresser l'ensemble des
entreprises dont nous assurons la gestion des
formations. » Un autre accord a été conclu
pour des formations informatiques de pointe
et des formations au management dans le
secteur technique, précise Pauline Bigot, en
charge du dossier lié aux achats de formation. « Nous souhaitons conclure des conventions sur ce modèle avec d'autres organismes
nous offrant une couverture nationale. Nous
allons mettre en place un accord comparable
avec un groupe hôtelier pour rationaliser les
dépenses liées à la logistique. »
Des conditions privilégiées
Dans ces contrats, merlane, gestionnaire de
la formation externalisée, se voit consentir
des conditions privilégiées. « En général l'économie est comprise entre 10 et 15% par rapport
au tarif de l'organisme. » Mais l'objectif n'est
pas seulement la réduction des coûts. « Par
exemple nous n'avons pas voulu mettre en place
un système de rémunération sous la forme de
marges arrières (l'organisme devant reverser en
fin d'année une commission sur les achats de
prestations effectuées au cours de l'année) », précise Jean-Michel Mathieu. « Notre objectif est
plutôt une logique de partenariats qui nous permettraient par exemple de mettre en place des
formations sur-mesure pour nos clients, notamment avec des CFA (centres de formation d'apprentis) de l'Éducation nationale. »
En revanche les formations en langues ne
devraient pas donner lieu à ce type d'accord.
« Il est plus difficile de mettre en place des partenariats privilégiés pour les formations aux
langues. La diversité des prestations offertes est
particulièrement large depuis les cours en ligne,
les formations par téléphone jusqu'aux cours
individuels ou collectifs. Or nous n'avons pas
vocation à bouleverser les habitudes de nos
clients en la matière ». Mais merlane propose
généralement "une remise en concurrence"
de l'organisme en charge des formations linguistiques, souvent "installé" dans l'entreprise. « Cette mise en concurrence aboutit rarement à son éviction mais simplement à un
meilleur alignement sur les prix du marché. »
Réduction des dépenses
Parallèlement, merlane recense actuellement les besoins de formations contenus
dans les plans de formation de ses clients.
« À ce jour, au regard des informations dont
nous disposons, soit environ les trois quarts des
volumes que nous allons gérer, nous anticipons
plutôt une stagnation voir une baisse des
dépenses de formation de nos clients. » précise
Jean-Michel Mathieu.
5
6 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°11 - merlane
Dossier spécial international
PERNOD-RICARD Europe :
pour une gestion décentralisée
des ressources humaines
Bernard COULATY
Directeur des Ressources Humaines
Quel est votre rôle en tant que Directeur des Ressources Humaines
de PERNOD-RICARD Europe ?
PERNOD-RICARD EUROPE est présent dans une vingtaine de pays en
Europe de l’Ouest et de l’Est. Nous représentons environ 3000 personnes
avec un effectif allant de 50 à 600 personnes selon les filiales. Nous
travaillons donc dans un contexte multiculturel mais surtout dans un
contexte de décentralisation notamment pour les ressources humaines.
Le rôle du Directeur des Ressources Humaines sur cette zone est double :
je travaille d’une part sur les aspects stratégiques et politiques de ressources
humaines pour l’ensemble des filiales. Il faut en effet garantir une cohérence
avec la politique de ressources humaines du Groupe en relayant cette
politique au niveau des filiales. J’ai d’autre part un rôle de support et de
facilitateur auprès des directeurs généraux et des comités de direction de
nos filiales. C’est donc un rôle de conseil, parfois de coaching ou d’expert
technique sur certains sujets comme la politique de rémunération ou les
systèmes d’appréciation de la performance.
Comment sont organisées les ressources humaines au niveau
international ?
La structure est très légère au niveau du siège et les décisions se prennent
localement. Dans chaque filiale et chaque comité de direction, des
responsables, directeurs généraux ou directeurs des ressources humaines,
appliquent la politique ressources humaines locale. Je suis chargé d’animer
cette équipe qui représente une trentaine de personne sur la zone Europe.
Les équipes ressources humaines dans nos filiales sont 100 % locales. Le
recrutement est de la responsabilité du dirigeant local puisque nous
fonctionnons là aussi en mode décentralisé. Nous avons une politique de
mobilité interne très forte chez PERNOD-RICARD. L’ancienneté moyenne
est assez importante dans la société. Nous recrutons beaucoup de jeunes
diplômés qui évoluent localement au sein du Groupe.
Dans un contexte multiculturel, comment adaptez-vous la gestion des
ressources humaines aux spécificités de chaque pays ?
C’est un des grands problèmes de toutes les multinationales. Mais PERNOD
RICARD est par nature un Groupe très décentralisé. Il existe des valeurs
clés fondamentales, comme la convivialité ou la décentralisation,
rassemblées au sein de la Charte PERNOD-RICARD et qui doivent être
respectées dans toutes nos filiales. Ces valeurs sont déclinées et adaptées
au regard de cultures locales parfois très fortes : nos marques de vin et
spiritueux sont avant tout des marques locales. Avant d’être une filiale
PERNOD-RICARD, chaque société a une vie propre.
En Espagne par exemple, un référentiel de compétences managériales a
été mis en place. Il est local mais il intègre dans les critères de
comportements managériaux les valeurs du groupe qui sont
incontournables : faire preuve de leadership, de vision stratégique, de
volonté de se développer et développer les autres dans son équipe, de
convivialité mais aussi de créativité, etc. Ce sont des critères qui sont
transnationaux.
Mon rôle est de faire la passerelle entre les spécificités locales et les
valeurs du groupe. Je n’ai pas pour objectif de devenir un spécialiste de
tous les droits et les cultures de chaque pays mais plutôt de connaître les
grandes tendances de fond et de connaître les hommes.
Quels sont les enjeux à venir pour la Direction des Ressources
Humaines de Pernod-Ricard Europe ?
L’un de mes rôles est de détecter les talents, les potentiels et de les
développer en terme de formation, de parcours et de mobilité. Nous avons
lancé un projet, intitulé projet " BRIGHT " sur ce sujet. Il consiste à travailler
en consolidé sur l’ensemble des filiales européennes pour attirer les jeunes
diplômés internationaux. Nous allons donc lancer un projet de relation
avec les écoles et universités en Europe. Nous souhaitons mettre en place
des systèmes de gestion des potentiels, une coordination forte sur le
développement des ressources : définition des critères, organisation de la
mobilité transversale, en lien évidemment avec le reste du groupe. C’est un
enjeu fort pour nous puisque ces ressources clés que nous identifions sont
amenées à devenir nos futurs dirigeants.
ATCHIK :
Bertrand DAROUZET
Co-founder Managing Director
un exemple
de développement international
L’idée d’un développement international est présente chez ATCHIK depuis
son origine. Nous comptons une dizaine de nationalités parmi nos collaborateurs sur un effectif de 70 personnes et la langue officielle est l’anglais. Nous
développons des services à destination des opérateurs mobiles et nos clients
se trouvent sur la plupart des pays à l’international. Il y a environ trois à cinq
opérateurs par pays. Nous contenter du marché français, c’était restreindre le
développement à trois opérateurs alors que sur l’ensemble des marchés internationaux, on compte environ 300 opérateurs d’envergure. Nous souhaitions
élargir notre circuit de distribution et avoir rapidement la capacité de déployer
nos services là où nos clients se trouvent. Nous avons aujourd’hui une trentaine
de clients dont quatre seulement sont français.
Le fait d’asseoir la création d’une structure sur un volant d’affaires déjà existant et en fonction du potentiel du marché a facilité notre implantation à l’étranger. Nous nous sommes implantés dans un premier temps au Brésil qui est un
des marchés les plus dynamiques dans le monde pour les services de téléphonie mobile. Nous avons monté une structure en Angleterre en 2004. Nous
avons aujourd’hui d’autres contrats dans d’autres pays comme l’Espagne, l’Italie,
l’Europe de l’Est, le Maghreb, qui sont des zones à très fort développement, et
nous évaluons l’opportunité de nous implanter dans ces pays.
Nous travaillons également en Chine, au travers d’un bureau de représentation.
Le marché chinois est en pleine explosion mais c’est un marché très différent
à appréhender du fait du contexte local très spécifique.
Pour l’implantation à l’international, nous nous appuyons en général sur les
relais locaux : Chambres de Commerce, postes d’expansion économique, mais
aussi sur des conseils juridiques locaux qui nous aident à monter les dossiers,
le suivi étant géré en interne. Certains de nos collaborateurs se sont expatriés
pour travailler dans nos structures étrangères et y gérer les équipes Il s’agit de
personnes qui ont des affinités avec le pays de destination. Il était important
de pouvoir monter la structure avec des collaborateurs emprunts de la culture locale, mais qui représentent également la culture d’ATCHIK, qui reste une
société de droit français. Nous avons créé un certain nombre d’outils pour que
cette culture puisse être partagée par tous : nous organisons des évènements
périodiques auxquels nous convions l’ensemble de nos collaborateurs. Nous
avons également créé des newsletters que nous diffusons à l’ensemble des
filiales ainsi qu’un support Intranet qui est en train d’être mis en place pour
mieux communiquer et mieux échanger entre nous. Ces outils ne cessent
d’évoluer pour s’adapter au développement d’ATCHIK.
Quel que soit le pays, nous visons un mode de fonctionnement qui permette
de s’épanouir, de progresser en prenant en compte les enjeux de la société.
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N°11 - merlane •
7
A Different View : Article from America
Employee Leasing : Something to consider when looking at
personnel costs in the United States
As an American, one of the first things I worry about
when I write an article for our European friends is the
translation – Employee Leasing. I really wonder how
that’s going to translate in French and Spanish. I can
only imagine what you’re thinking, but it really isn’t
that bad.
As most of you are aware employee benefits are a
serious concern for most US Companies. There are
medical, dental, vacation (2 – 3 weeks is the average
vacation allotment), worker’s compensation (insurance for workplace injuries), accident insurance,
group life insurance, retirement funding, travel accident insurance, and other company specific benefits. These insurance and other benefits usually cost
a business an additional 30-40% in addition to an
employee’s salary if not reduced in some way, this
number is known as a benefits modal.
The larger companies can control costs and have
more leverage to negotiate lower fees and premiums
if they have hundreds of employees, but for smaller
companies the costs are quite high. A larger company with a competitive benefits program may have
a benefits modal range from 25-32%, but a small business with no negotiating ability may have a benefits
modal between 35-45%. This is also a great concern
for many of our clients from Europe, Asia, and Latin
America. Their initial operations into the US are
already of great concern, but as new players in the US
market benefit and insurance costs can be intimidating. As most of these client’s operations in the US
will have smaller staffs, especially initially, the ability to negotiate discounts on insurance and benefits
is limited.
The ranges of these benefit costs will also vary by
region and by state. These are significant issues in
many places in the US and knowing the difference is
important. For example, California recently recalled
its Governor over the issue of Worker’s Compensation
Insurance (it was clearly not the only issue, but this
was a primary point in the election). The costs had
recently increased significantly due to new state laws
regarding workplace coverage. Certain states medical and dental costs are less and therefore their insurance also costs less. States can vary greatly in their
cost of living, which includes effects on wage and
benefits. Some states, like California, have very
expensive costs and a very high cost of living, hence
smaller operations need to find creative solutions to
stay in business and compete. One of the successful
ways we’ve found to help our clients with these issues
is the concept of employee leasing.
Employee Leasing is the term for sharing the benefit costs with an outside agency. These agencies are
known as Professional Employer Organizations
(PEO’s) and their sole function is to aggregate the
cost of employee benefits. In the US, the largest of
these is Administaff (owned by American Express).
PEO’s work very well for businesses with less than
150 employees. These employers can enter into an
arrangement with the PEO’s and get a very solid benefits package at a greatly reduced price. The employer
enters into a contract where all the employees are
“leased” to the PEO. The PEO and the employer become co-employers of the same employees. This is
necessary as in the US only the employer can extend
these types of benefits to an employee. The PEO
only acts as the company’s benefits partner, though
some PEO’s also completely handle all Personnel
(Human Resources) functions for the company. In
the last 10 years even large payroll companies (e.g.
ADP, Paychex) have taken on employee leasing
arrangements with its clients.
savings to the company, but it also increases the benefits package to the employee. Many smaller companies simply can’t afford retirement benefits due the
cost of administration, as well as the minimal contributions required by law. PEO’s also offer other benefits to employees of smaller businesses, such as education and training benefits, reduced contract pricing,
and so on. It has allowed smaller businesses and
companies entering the US Market to control and
significantly reduce their costs while providing additional value for their employees. A note of caution,
examine your potential PEO carefully. Shop around,
some markets are not very competitive and the PEO’s
may not offer the best deal.
Employee leasing is most feasible for companies with
less than 150 employees, but many larger corporations get certain benefits collectively through trade
associations. In the US, a recurring discussion is the
ability of those associations to offer insurance (health, liability, etc) to their members, currently that is
not allowed. At some point this will likely happen,
but for now this is not allowed.
David E French is the President of David French &
Associates, LLC (DFA). A Business Strategy Consulting
Group in Los Angeles, California. DFA works with
merlane clients for their operations in the United States
and other areas of the world.
The benefits for the smaller companies are tremendous, as the ability to offer the same benefits as larger corporations and the ability to reduce the total
benefits costs are significant advantages. These companies can reduce their benefits modal to around 2528% per employee offering significant financial
ACTIS - merlane :
un partenariat pour le développement
international et le recrutement
Entreprise en plein essor qui connaît
un taux de croissance de 30% en 2003
et similaire en 2004, ACTIS dispose
d’une capacité de production de
25.000 m2 et inaugure mi octobre sa
nouvelle usine de 15.000 m2. Un des
objectifs d’ACTIS est de développer par
une présence en direct l’implantation
de ses produits d’isolants multireflecteurs hors de ses frontières.
ACTIS avec l’aide de merlane
International structure depuis 2003
son équipe commerciale internationale
en Espagne, au Royaume Uni et en
Allemagne.
Quelles sont les spécificités du
recrutement à l’international ?
Michel TENA, Directeur des
Ressources Humaines du Groupe :
A l’international, tout est difficile pour
une petite PME/PMI qui veut développer
son implantation commerciale hors de ses
frontières sans avoir de structure installée.
Il faut impérativement avoir un interlocuteur dans le pays pour comprendre la
culture, trouver l’information nécessaire
et c’est loin d’être une simple question de
connaissance linguistique. On peut avoir
les connaissances théoriques, savoir qu’il
y a des différences mais on ne maîtrisera
jamais le savoir être, les us et coutumes
dans chacun des pays.
Chez ACTIS nous avons opté pour le partenariat avec merlane International,
interface français entre ses partenaires
experts chacun dans leur pays et nous.
Le chef de mission est en réalité notre
interlocuteur unique quel que soit le pays.
Quelles contraintes ou difficultés
particulières avez-vous rencontrées ?
MT : Le plus délicat en matière de recrutement est d’adapter notre politique maison, le profil, la rémunération, etc, aux
réalités du marché dans le pays concerné.
Chaque pays est un monde spécifique.
Le plus difficile est sans doute de bien intégrer les différences culturelles, négocier
par exemple les conditions d’un contrat
de travail au Royaume Uni, en Espagne
ou en Allemagne oblige à cet exercice.
Quels sont d’après vous les facteurs
clés de succès d’un recrutement à
l’international ?
MT : Un premier facteur clé de succès
c’est l’interface français, la confiance que
nous accordons au consultant responsable
de la mission, c’est la personne qui
connaît bien notre entreprise, qui a bien
compris notre besoin, qui est garant
auprès de ses partenaires professionnels
dans chaque pays de la cohérence des
profils de managers recrutés et qui assure un suivi des nouveaux embauchés.
Cet interface est crucial pour la réussite
d’un recrutement dans des pays si
différents.
L’autre clé du succès, c’est la capacité de
la Direction à aller sur le terrain et l’effort d'intégration fait pour le nouveau collaborateur étranger au siège de notre
entreprise pendant un à deux mois. Notre
entreprise et ses décideurs sont français,
ACTIS a sa propre culture, il est important
que nos collaborateurs étrangers s’en
imprègnent.
La clé du succès est dans la capacité à
réaliser un subtil cocktail entre les spécificités du pays et la prise en compte de
notre culture d’entreprise.
ACTIS – Groupe LAURENT THIERRY –
dont le siège est situé à Limoux dans l’Aude,
est avec 200 salariés et un chiffre d’affaires
de 65 millions d’euros en 2003 le leader
en France avec 65% des parts
du marché national sur les produits
isolants minces.
8 • MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
N°11 - Vie de merlane
TELEX
L’année des 20 ans de merlane
merlane, présidée par son fondateur Jean-Claude
MERLANE, est entrée dans sa vingtième année d’existence
en septembre 2004. Société régionale de conseil en
ressources humaines créée en 1985, merlane est aujourd’hui
devenue un des acteurs majeurs du conseil en management
au niveau national et leader français sur le marché de
l’outsourcing RH.
A partir de ses origines toulousaines, l’entreprise s’est
implantée sur trois autres sites : Paris dès 1997, Madrid
depuis 1999 (Bilbao dans un premier temps en 1988) et enfin
Lyon en 2002.
AGENDA
9 NOVEMBRE 2004
Dans le cadre des rendez-vous de l’International, la Chambre de Commerce et d’Industrie de Toulouse, en
collaboration avec Syntec Recrutement et Syntec Conseil en Management, vous invite à une rencontre sur le
thème : "Comment recruter pour se développer à l’international ?". Le personnel export au sein de
l’entreprise - Le personnel à l’étranger. Avec les témoignages des sociétés ACTIS et SOGECLAIR. La manifestation
aura lieu à la Cité des Entreprises, Entiore, à Balma de 17h00 à 19h30.
Pour toute information complémentaire sur cette manifestation, contacter François BARRIER, [email protected]
ou Tél. 05 62 57 66 72.
16 NOVEMBRE 2004
Le prochain petit-déjeuner de la Délégation Midi-Pyrénées du Mouvement
Génération Génération RH aura lieu le mardi 16 novembre 2004, 08h30-11h00,
au Sofitel Toulouse Centre, à Toulouse, sur le thème : "Quel sens au travail ?
Comment construire un nouveau Pacte de Management dans l’entreprise
pour développer l’implication des équipes et les résultats ?"
Renseignements : Sophie HARPOUTIAN, Tél. 05 61 00 91 91 ou [email protected].
Inscriptions : Karine CLAUZADE, Tél. 05 34 31 39 60 ou [email protected].
8, 9 ET 10 FÉVRIER 2005
Global RH 2005, le rendez-vous annuel de référence des DRH, aura lieu au CNIT, Paris la
Défense les 8, 9 et 10 février 2005. A cette occasion seront remis pour la deuxième année
les Trophées des Binômes PDG/DRH de l’Année.
Renseignements et inscriptions : Raphaëlle PERRIN, CIDEM, [email protected], Tél. : 01 47 43 15 63
Vieillissement des effectifs et employabilité des séniors
L'allongement de la vie au travail, conséquence de la réforme des
retraites, va amplifier les effets du vieillissement démographique dans
l'entreprise. Face à ce phénomène, les entreprises vont devoir faire face
à de nouvelles problématiques en ce qui concerne l'employabilité des
2004 aura été l’année du changement pour le groupe : une
nouvelle structure à marque unique a en effet rassemblé
les quatre filiales précédemment créées. Elle met au service
des clients de l’entreprise toutes les synergies entre ses
différents métiers : le conseil en gestion des ressources
humaines, en organisation, qualité, l’accompagnement de
grands projets de changement, la formation et le
développement du management, le renforcement de la
synergie des équipes de Direction, le coaching, le
recrutement et l’externalisation des Services RH, ainsi que
sa capacité à intervenir à l’international et sur des
problématiques multi-culturelles grâce à un réseau de
partenaires en Grande Bretagne, Allemagne, Italie, Portugal,
Amérique Latine et Etats Unis.
Sur un marché français difficile depuis plusieurs années,
merlane a affiché une croissance de 30% de son chiffre
d’affaires qui s’est élevé en 2003 à 4,5 millions d’euros.
2005 sera l’occasion pour notre société de célébrer à
plusieurs reprises son âge de raison. Une des premières
manifestations festives a déjà été organisée, dans le cadre du
Festival International Piano aux Jacobins à Toulouse, le 20
septembre dernier : merlane était en effet un des
partenaires officiels du concert de l’orchestre national du
Capitole de Toulouse qui accompagnait l’artiste pianiste Leif
Ove Andsnes pour un représentation exceptionnelle.
Baromètre Outsourcing RH 2004
merlane a fait paraître courant septembre les résultats du
premier Baromètre Outsourcing RH dans les colonnes
d’Entreprise & Carrières. Ce baromètre a pour ambition
d’étudier les pratiques et les perspectives de l’externalisation
des Services de la Fonction Ressources Humaines en France
pour l’année en cours.
Pour obtenir un exemplaire de ce premier baromètre,
contactez : Stéphane ADNET, Tél. 05 61 00 91 79 ou
[email protected] ou téléchargez le document sur
www.merlane.com.
Mise en ligne du nouveau site
www.merlane.com !
Le nouveau site internet de merlane a été mis en ligne le
1er septembre 2004. Les internautes pourront y trouver des
fiches produits très complètes relatives à la Formation
management, au Coaching, à la Gestion des âges, l’Outsourcing
RH, le Team-Building d’Equipe de Direction, le Projet
d’établissement hospitalier, etc. La grande nouveauté réside
dans la mise en place de deux produits "on line" : le test
360° Feed-Back électronique et le test de personnalité
"INS/merlane".
ON A LU POUR VOUS
Managers, not MBAS
A hard look at the soft practice of managing and
management development.
SIÈGE SOCIAL TOULOUSE
Actys 3 - BP 57650 - 31676 LABEGE Cedex
Tel : +33 (0)5 61 00 91 91 - Fax : +33 (0)5 61 39 23 16
• Henry MINTZBERG, Professeur Université de McGill, Montréal
PARIS
19 rue du 4 Septembre - 75002 PARIS
Tel : +33 (0)1 42 96 34 34 - Fax : +33 (0)1 42 96 96 44
Henry Mintzberg believes that both management and management
education are deeply troubled, but that neither can be changed without
changing the other.
LYON
11 rue Guilloud - 69003 LYON
Tel : +33 (0)4 72 68 61 90 - Fax : +33 (0)4 72 34 32 28
Mintzberg asserts that conventional MBA classrooms overemphasize
the science of management while ignoring its art and denigrating its
craft, leaving a distorted impression of its practice. We need to get
back to a more engaging style of management, to build stronger organizations, not bloated share prices. This calls for another
approach to management education, whereby practicing mangers learn from their own experience. We need to build the art and
the craft back into management education, and into management itself.
MADRID
Calle Velázquez, 126-1A - 28006 MADRID
Tel : +34 91 411 96 01 - Fax : +34 91 745 13 19
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT
est une publication du Groupe MERLANE
Mintzberg examines what is wrong with our current system. Conventional MBA programs are mostly for young people with
little or no experience. These are the wrong people. Programs to train them emphasize analysis and technique. These are the
wrong ways. They leave graduates with the false impression that they have been trained as managers, which has had a corrupting
effect on the practice of management as well as on our organizations and societies. These are the wrong consequences.
Directeur de la publication : Jean-Claude MERLANE
Rédacteur en chef : Henry-Jacques BUSSIÈRE
Fabrication : Imprimerie LABORIE
Rédaction : Comité de Rédaction
Crédit photos : Jacques VIEUSSENS
Commission paritaire : en cours - ISSN : en cours
Mintzberg describes a very different approach to management education, which encourages practicing managers to learn from
their own experience. No one can create a manager in a classroom. But existing managers can significantly improve their practice
in a thoughtful classroom that makes use of that experience.
Site web : www.merlane.com
e-mail : [email protected]