Vente en ligne et Digitalisation relation client

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Vente en ligne et Digitalisation de
la Relation Client
Cross-Canalité
RéseauxSociaux
VoixduClient
Novembre 2011
Synthèse des résultats de l’étude
Uneétuderéaliséeàl’initiativedeCCAInternationaletdelaFEVAD
SOMMAIRE
SOMMAIRE ................................................................................................................3
INTRODUCTION ........................................................................................................4
Avant propos .....................................................................................................................................4
Objectifs de l’étude .............................................................................................................................5
Méthodologie .....................................................................................................................................5
CROSS-CANAlITé : vERS UN NOUvEl éqUIlIbRE DIgITAl ................................8
E-commerce : données de cadrage .......................................................................................................8
Vers une vraie stratégie cross-canal ......................................................................................................9
Les moyens de contact au service des stratégies cross-canal ..................................................................13
lES RéSEAUx SOCIAUx S’IMMISCENT DANS lES STRATégIES RElATION
ClIENT.....................................................................................................................16
Des initiatives nombreuses et très hétérogènes.....................................................................................16
Des objectifs confus et encore peu « orientés client » ............................................................................17
Un canal Relation Client en devenir .....................................................................................................18
lA vOIx DU ClIENT : AU CœUR DES pRéOCCUpATIONS MAIS ENCORE
lARgEMENT SOUS ExplOITéE...........................................................................20
Le nouveau contexte cross-canal complexifie l’écoute client ....................................................................20
Des objectifs encore très orientés dans la prévention de l’insatisfaction ....................................................21
D’importantes marges de progression ..................................................................................................22
CONCluSION…........................................................................................................25
A pROpOS DE… .....................................................................................................26
Vente en ligne et digitalisation de la relation client
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Introduction
Avant-propos
Les mutations du comportement des consommateurs accélérées par les bouleversements
technologiquesimposentauxentreprisesdefaireévoluerleurstratégiedeventeetderelation
client.Ladigitalisationdeséchanges(email,chat),l’explosiondesréseauxsociaux,lepouvoir
delarecommandationetlacristallisationdesexigencesdesconsommateurssurleservice
clientsontautantd’élémentscapitauxdansl’organisationetlagestiondesparcoursclient.
L’e-commerceareprésenté18.1milliardsd’eurosderevenusen2010soitunecroissancede
17%. Si les entreprises ont complètement intégré Internet comme canal de vente, elles
cherchentaujourd’huiàcapitalisersurleurexpérienceetàidentifierdenouveauxleviersde
créationdevaleurpouraccroîtreleurperformancecommercialeetaugmenterlasatisfaction
deleurclient.
Expertdelarelationclientetspécialisédanslaconceptionetlagestiondecentredecontacts,
CCAInternational,enpartenariataveclaFEVAD,asouhaitémieuxappréhenderlesévolutions
de la relation client dans un contexte de vente en ligne et particulièrement la place des
différentscanauxdanslesstratégiescross-canal,l’impactdesréseauxsociauxetlesdispositifs
d’écouteclientdéployésparlesentreprises.
EricDadian,
PrésidentduDirectoire,CCAInternational
______________________________________
Entantqu’organisationreprésentativedue-commerceenFrance,laFEVADapourmission
d’accompagnerlessitesdeventeenlignedansleurdéveloppement.Elletravailledoncen
permanenceàl’améliorationdelaconnaissancedumarchéàtraversl’échangeentrelesacteurs
etlesétudesqu’ellepublietoutaulongdel’année.
Lesuccèsdesentreprisesdee-commercedépendaujourd’huiengrandepartielaqualitédela
relationclient.Ledéveloppementdelaconcurrenceentrelessites,nefaitquerenforcercette
exigence. Alors qu’il se créé un site de e-commerce toutes les demi-heures en France, la
relationclientestdevenueàlafoisunfacteurdedifférenciationetunvecteurdeperformance
incontournablepourlessitesdeventeenligne.
C’est la raison pour laquelle la FEVAD a tenu à s’associer à CCA International et CCM
Benchmark,pourladeuxièmeannéeconsécutive,danslecadredelaréalisationdecetteétude
entièrementconsacréeàl’analysedesstratégiesdelarelationclient.
Nousespéronsquecetteétudecontribueraàéclairerlesacteurssurlespratiquesactuelles,
maissurtoutqu’elleleurpermettradedécoderlesgrandestendances,d’anticiperlesévolutions
afind’optimiserlaqualitédelarelationclientquireste,plusquejamais,unedesprincipales
clésdusuccèsenmatièredeventesurinternet.
MarcLolivier
DéléguéGénéraldelaFEVAD
4
Objectifs de l’étude
L’étude vise à analyser les nouveaux enjeux de la relation client dans le contexte
actuel de montée en puissance des stratégies cross-canal.
Plus spécifiquement, les objectifs de cette étude sont les suivants :
1. Approfondir les tendances liées à la cross-canalité et les implications en matière
de relation client ;
2. Comprendre la place accordée aux réseaux sociaux en matière de relation client ;
3. Identifier les actions mises en place relatives aux stratégies dites de « Voix du
Client ».
Méthodologie
70 entreprises interrogées
CCM Benchmark a mené une série d’entretiens téléphoniques ou en face à face auprès
de 31 entreprises entre juillet et septembre 2011. Les responsables interrogés ont
été sélectionnés pour leurs implications dans les projets liés à la relation client
(Directeur de la Relation Client, DGA, Directeur Marketing, Responsable e-business,
Responsable VAD…)
En parallèle, CCM Benchmark a mené une enquête en ligne complémentaire auprès
de 39 responsables de la relation client pour élargir l’échantillon d’entreprises
interrogées.
Le guide d’entretien ainsi que l’enquête en ligne ont été conçus par CCM Benchmark
en partenariat avec CCA International et la FEVAD (Fédération de l’E-commerce et de
la Vente à Distance).
3 grands secteurs ont été étudiés :
1. L’e-commerce (au sens de vente de produits physiques)
2. L’e-tourisme
3. La banque/assurance
Les auteurs de cette étude adressent tous leurs remerciements pour leur contribution
aux entreprises suivantes :
5
liste des marchands interrogés par ordre alphabétique
3 Suisses
Accorhotels
Air-France
Aloa Assurances
Amaguiz
Auto-IES
Avatacar
Banque Accord
Bayard
BforBank
BNP Paribas
boutiqueodlo.fr
Brucefield
Cap Résidences
Castorama
Cdiscount
ChateauOnline
CIC
Clubaventure
Cofinoga
Delamaison
Deltour Hotels
Dr Pierre Ricaud
edelices.com
Etam
Expedia
Fnac.com
Generali
Go Voyages
Green Aventure
Guy Degrenne
Hermès International
Hurtigruten
Icasque.com
International Masters
Publishers (IMP)
Kuoni
la Française des Jeux
la Halle
la Redoute
lastminute
le Tanneur
locationdevoiture.fr
l'Occitane en Provence
look Voyages
MAAF
Made in Sport
Marionnaud
Matelsom
Metlife
Mutavie
myboutiquehotel.com
E-commerce
E-tourisme
E-tourisme
Banque / Assurance
Banque / Assurance
E-commerce
E-commerce
Banque / Assurance
E-commerce
Banque / Assurance
Banque / Assurance
E-commerce
E-commerce
E-tourisme
E-commerce
E-commerce
E-tourisme
Banque / Assurance
E-tourisme
Banque / Assurance
E-commerce
E-tourisme
E-commerce
E-commerce
E-commerce
E-tourisme
E-commerce
Banque / Assurance
E-tourisme
E-tourisme
E-commerce
E-commerce
E-tourisme
E-commerce
E-commerce
E-tourisme
E-commerce
E-commerce
E-commerce
E-tourisme
E-commerce
E-commerce
E-commerce
E-tourisme
Banque / Assurance
E-commerce
E-commerce
E-commerce
Banque / Assurance
Banque / Assurance
E-tourisme
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Nouvelles Frontières
OT du lac d'Annecy
Petit Bateau
Pierre et Vacances /
Center Parcs
Planfor
PriceMinister
privateoutlet.com
Rue du Commerce
Selection du Reader's Digest
SHAM
Shanghai Tang
SilverTours
SPHERIA Val de France /
Mutuelle J'adhère
Tool Fitness
Transavia France
Voyageprive.com
Willemse France
Wkf
Woodeos
E-tourisme
E-tourisme
E-commerce
E-tourisme
E-commerce
E-tourisme
E-commerce
E-commerce
E-commerce
Banque / Assurance
E-commerce
E-tourisme
Banque / Assurance
E-commerce
E-tourisme
E-tourisme
E-commerce
E-commerce
E-commerce
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Cross-canalité : vers un nouvel équilibre
digital
E-commerce : données de cadrage
Note - Périmètre e-commerce pour ces données introductives : il s’agit du volume d’affaires
BtoC de vente de biens physiques et de l’e-tourisme (banque/assurance et téléchargements
exclus).
En 2010, le volume d'affaires du commerce électronique en France atteint
18,1 milliards d’euros, en croissance de 17 % par rapport à 2009.
la croissance du e-commerce est par ailleurs portée par la progression du nombre
d’acheteurs en ligne. En un an, le nombre de cyberacheteurs a augmenté de 15 %, soit
4,1 millions de nouveaux adeptes. Aujourd'hui ce sont donc plus de 30 millions
d'internautes qui achètent en ligne, soit près des deux tiers des Français en âge de
consommer.
Internet continue de gagner des parts de marché sur les autres canaux de
distribution, et ce sur l’ensemble des secteurs qu’il occupe.
Selon les estimations de CCM Benchmark, le e-commerce devrait atteindre 20,3
milliards d’euros en 2011, soit une croissance de 12 % par rapport à 2010.
La croissance sera notamment portée par :
• La hausse du nombre d’acheteurs en ligne ;
• La croissance de la dépense moyenne annuelle par acheteur, stimulée à la fois par un
effet d’offre et par la hausse des dépenses de consommation.
A plus long terme, les perspectives de croissance demeurent importantes. Avec une
croissance moyenne de 10 % par an entre 2011 et 2015, le e-commerce B to C
devrait atteindre 30 milliards d’euros en 2015.
En 2010, le commerce électronique représentait environ 4,2 % de la consommation des
ménages en biens et services marchands (à champ comparable). le poids du ecommerce dans la consommation des ménages a plus que doublé en l’espace de
5 ans. D’ici 2020 la part d’Internet dans la consommation des ménages devrait continuer
de progresser mais à un rythme moins soutenu. Aussi, le poids de l’e-commerce devrait
doubler pour dépasser les 8 % d’ici une dizaine d’année.
les disparités sectorielles devraient néanmoins rester très fortes. Ainsi 40 % des
ventes dans le tourisme devraient passer par Internet d’ici 2020 alors que dans
l’électronique grand-public, le prêt-à-porter ou encore les biens culturels, la pénétration
d’Internet ne devrait pas dépasser les 25 % à l’horizon 2020. Enfin, sur certains secteurs
tels que l’achat de véhicules neufs, la parfumerie, l’ameublement… Internet devrait rester
un canal de vente plutôt secondaire.
En revanche, nos études démontrent qu’au-delà de l’achat en ligne, Internet est un
média toujours plus utilisé par les consommateurs pour préparer les achats à la
fois en ligne ou en magasin.
Enfin, avec la montée en puissance des stratégies commerciales cross-canal, les frontières
entre les différents canaux deviendront de plus en plus poreuses si bien qu’il sera
de moins en moins possible et pertinent d’attribuer le chiffre d’affaires à un canal exclusif.
Par exemple à quel canal attribuer le chiffre d’affaires réalisé sur des bornes interactives
en magasin ?
Source : CCM Benchmark 2011
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Vers une vraie stratégie cross-canal
En 2011, les entreprises multi-canal réalisent en moyenne déjà 20% de leur chiffre
d’affaires sur Internet (acteurs 100% Internet exclus). En l’espace de 10 ans, Internet
est devenu un canal de distribution pivot pour de très nombreuses entreprises.
Mais d’ici 2015 l’étude démontre que les parts relatives des différents canaux dans le chiffre
d’affaires global ne devraient finalement plus trop évoluer. Un point d’équilibre commence
à être atteint. En d’autres termes, le poids d’Internet devrait certes continuer à progresser,
mais beaucoup moins rapidement que lors des 5 dernières années.
La répartition des ventes par canal en 2011 et estimations 2015
(hors pure-players)
«Commentserépartissentvosventessurvoscanauxrespectifs?»
Source:CCMBenchmark,CCAInternational,FEVAD,Octobre2011
En outre, l’étude souligne que l’autonomie des consommateurs sur Internet est
limitée. Sur 100 commandes passées online, 25 nécessitent au moins une interaction avec
le site Internet (envoi d’e-mail, formulaire, contact avec le centre de relation client…). Dans
le secteur de la banque/assurance, les deux tiers des internautes qui entament un achat
sur Internet interagissent au moins une fois avec l’établissement financier.
A l’avenir cette situation ne devrait que très peu évoluer pour les raisons suivantes :
• l’évolution du profil des acheteurs en ligne. Avec l’arrivée des nouveaux acheteurs
sur Internet peu technophiles (notamment les seniors), il y a, plus que chez les autres
acheteurs, un besoin de rassurance. En ce sens, ces nouveaux acheteurs ont davantage
tendance à contacter le site marchand (par téléphone, en boutique ou agence, par email…) pour finaliser la transaction par exemple ;
• la complexification des paniers sur Internet. Avec l’expérience, les cyberacheteurs
achètent des produits ou services de plus en plus complexes. Sur ces types de produits
(voyages complexes, produits très techniques, ameublement, voitures, produits
financiers…) l’interface Web ne suffit pas toujours pour apporter les réponses à des
questions complexes. Il y a alors besoin d’un contact humain, que ce soit en agence ou
par téléphone ;
9
• les limites du paiement en ligne. Outre la complexité croissante des produits achetés
sur Internet, les paniers moyens ont tendance à augmenter sur certains secteurs
(notamment le voyage). Or, les paiements par carte bancaire sont souvent plafonnés. A
partir de 2 000 euros, il devient donc plus compliqué de finaliser sa transaction via
Internet. Le téléphone ou les agences/points de vente prennent ainsi le relais ;
• la multiplication des opportunités de contacts. Comme nous le détaillerons dans la
partie suivante, les sites mettent en place toujours plus d’outils de prise de contact : callback, click-to-call, chat, visio-conférence, formulaires, réseaux sociaux… Il est ainsi de
plus en plus facile de prendre contact avec le site marchand dès que le consommateur se
pose une question lors de son parcours d’achat.
L’autonomie des clients ayant acheté sur Internet
«QuelleestlapartdescommandesWebqui,pourêtrefinalisées,ontnécessitéaumoinsun
contactaveclecentrederelationclient?»
Il existe par ailleurs d’importantes différences dans les performances commerciales des
différents canaux :
les points de vente et le téléphone réalisent des paniers moyens supérieurs à
Internet. Si un site réalise un panier moyen sur Internet à 100 euros, le panier moyen par
téléphone est en moyenne à 118 euros et en point de vente à 126 euros. Il y a deux
explications à cette différence de paniers moyens :
• D’une part les points de vente et le téléphone restent plus efficaces
qu’Internet pour les actions dites de cross ou up-selling ;
• D’autre part, et pour les raisons évoquées précédemment, les produits les plus
complexes et les plus chers se vendent plus facilement en point de vente
ou via le téléphone que sur Internet.
Environ un tiers des sites continue d’ailleurs de différencier leur offre online et offline :
l’offre online est volontairement orientée « discount » ou « promotions » pour gagner en
visibilité sur Internet et créer du lead. Ce lead est ensuite idéalement transformé par
téléphone ou en agence sur des produits à plus forte valeur ajoutée.
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Les différences de paniers moyens entre les différents canaux
(e-commerce)
Indicebase100pourlecanalInternet
Le canal le plus efficace en matière de cross-selling et d’up-selling
«Danslecadredevotreactivité,quelestlecanalquiestleplus
efficaceenmatièrede…?»
Enseignes sans agence
Enseignes avec agences
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Dans ce contexte, les entreprises prennent de plus en plus conscience des
complémentarités à imaginer entre les différents canaux, et certains sites cherchent à
scénariser le parcours de leurs clients :
C’est le canal d’acquisition par excellence.
Internet
C’est le canal privilégié par les consommateurs dans le cadre de
la préparation de leurs achats. Il est donc important d’y
renforcer sa présence pour gagner en visibilité (moteurs de
recherche, comparateurs, publicités en ligne…).
Mais pour les produits complexes ou dans une logique
d’augmentation de la valeur client (cross/up-selling, fidélisation…
), c’est un canal moins performant.
Internet mobile
La double contrainte « temps » et « absence de connexion
Internet fixe » est la première motivation à l’achat à partir de son
smartphone. C’est un canal donc particulièrement adapté
pour les ventes évènementielles, flash et peu
impliquantes. D’où un panier moyen également moins élevé.
C’est un levier à très fort potentiel dans le cadre de stratégies de
fidélisation.
Pour les sites qui n’ont pas de présence offline, c’est le
levier qui permet le mieux d’augmenter la valeur de ses
clients.
Téléphone
Pour les consommateurs, c’est un canal privilégié pour les
questions complexes à traiter.
le couple Internet/téléphone est très souvent cité par les
responsables interrogés comme étant le plus efficace pour
conclure rapidement les ventes.
Points de vente
Magasins
C’est le canal qui assure le meilleur taux de transformation,
des ventes plus complexes, mais c’est aussi le canal le plus cher.
Il doit donc être spécialisé sur les opérations à très forte
valeur ajoutée.
Les points de vente seront de plus en plus « connectés » à
Internet (bornes Internet, possibilité d’interactions avec les
réseaux sociaux, vérification des stocks, délais de livraison…).
Ce qui différencie les approches multi-canal et cross-canal, c’est la manière dont les
entreprises intègrent leurs différents canaux de ventes (boutiques/agences, téléphone,
Internet, mobile…) à leur stratégie globale. Dans une approche multi-canal les entreprises
considèrent les canaux de manière indépendante, sans logique de rebonds entre eux. En
revanche, les stratégies cross-canal vont plus loin dans la mesure où les entreprises
cherchent alors à donner un rôle aux différents canaux en fonction de leurs
caractéristiques propres.
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les moyens de contact au service des
stratégies cross-canal
les entreprises continuent de multiplier les moyens permettant aux
consommateurs d’entrer en contact avec les sites Internet.
• Le téléphone (contrainte réglementaire) et les formulaires/e-mails sont désormais
généralisés ;
• les entreprises sont de plus en plus nombreuses à proposer les dispositifs
de call-back et de chat. Ce sont sur ces outils que les projets sont actuellement
les plus importants pour 2012 ;
• Les avatars et agents conversationnels semblent aujourd'hui moins prioritaires et
surtout réservés aux sites les plus importants ;
• Le co-browsing ou les dispositifs de visio-conférence suscitent l’intérêt des
responsables interrogés, mais les solutions techniques semblent encore instables.
Ils craignent par ailleurs que l’intrusivité de ces outils soit peu appréciée des clients.
A l’instar du téléphone et de l’e-mail qui sont devenus un standard sur les sites Web,
les acteurs pure-players estiment que les nouveaux outils tels que le call-back
ou le chat vont très rapidement devenir eux aussi des standards.
Globalement les sites déploient ces dispositifs dans une logique « pull »,
c'est-à-dire en laissant le choix au client d’utiliser le moyen de contact qui lui convient
le mieux en fonction de son parcours d’achat. Malheureusement, les tactiques
pour proposer le bon moyen de contact à la bonne personne au bon moment
sont encore très rares. Pourtant des solutions permettant de contextualiser
l’invitation au dialogue existent : par exemple un chat pour proposer une assistance
humaine en pop-up si un client peine à finaliser sa transaction. De même, des boutons
call-back ou des sessions de visio-conférence pourraient être proposées en
préparation de l’achat sur des produits complexes…
Selon les responsables interrogés :
• Le call-back/ click to call est plutôt privilégié sur les fiches produit ou le check-out
(validation du panier d’achat) ;
• Les sessions chat sont d’abord mises en place sur les fiches produit ;
• Les agents virtuels ou la visio-conférence doivent plutôt être accessibles sur
l’ensemble dans une logique d’accompagnement et de conseil pour le
consommateur.
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Les moyens de contact et outils mis à disposition des clients et prospects
sur le site Internet
«SurvotresiteWeb,quelssontlesmoyensdecontactetoutilsmisàdispositiondevosclientset
qu’ensera-t-ilpourlesdeuxprochainesannées?»
Si les interactions par téléphone sont de plus en plus initiées au travers du Web, les
responsables interrogés observent d’une manière globale une légère décroissance
(oscillant entre 0 et -5 %) des contacts téléphoniques que ce soit en avant-vente ou
en après-vente. Ce mouvement baissier s’explique principalement par la volonté des
responsables de privilégier les contacts téléphoniques pour les opérations à forte valeur
ajoutée (ventes complexes, cross/up-selling…). Les opérations à faible valeur ajoutée (suivi
de commande, de livraison…) sont transférées soit sur le suivi de commandes via l’espace
personnel, soit via les flux électroniques (e-mails ou formulaires).
Les flux électroniques (e-mails/formulaires…) sont quant à eux en très forte croissance
(+18% sur 2011) et font plus que compenser la légère décroissance des flux téléphoniques.
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De manière générale avec Internet, la multiplication des points de contacts (call back,
chat, agents conversationnels, réseaux sociaux...) rapproche le client du vendeur.
Ainsi, les prospects comme les clients intensifient les interactions avec les marques
et les distributeurs sur l'ensemble du cycle d'achat.
L’étude démontre d’ailleurs une corrélation directe entre la croissance du chiffre
d’affaires et l’évolution des interactions entre les clients et le site. Ainsi, quand un
site réalise une croissance de son chiffre d’affaires de 10 %, le nombre
d’interactions auquel il doit faire face (tous canaux de contacts confondus)
progresse de son côté de 20 %.
15
les réseaux sociaux s’immiscent dans les
stratégies Relation Client
Des initiatives nombreuses et très hétérogènes
l’adoption des réseaux sociaux a été rapide. 89% des entreprises interrogées
déclarent avoir déjà mis en place des actions sur les réseaux sociaux. Elles devraient être
plus de 95% en 2012.
Mais au-delà de ce bon niveau d’adoption, l’étude souligne une très forte hétérogénéité
des actions menées sur les réseaux sociaux ce qui traduit un niveau de maturité très
variable quant à l’utilisation de ces nouveaux leviers. Les entreprises sont encore très
majoritairement dans une logique de tests et d’observations. les stratégies réseaux
sociaux sont donc encore très floues.
Concrètement, les opérations sur Facebook et Twitter sont plébiscitées : près de
90% des entreprises qui vendent sur Internet ont mis en place au moins une page Facebook
ou un fil Twitter. De plus en plus de sites ont tendances à limiter voire abandonner
l’animation de leur propre écosystème de réseaux sociaux (blogs, forums, communautés…
) au profit des réseaux sociaux ouverts.
C’est dans l’e-commerce que les initiatives sont les plus nombreuses. A contrario, le secteur
banque/assurance prend plus de temps pour investir ces nouveaux médias mais les
mécaniques déployées sont généralement beaucoup plus élaborées avec souvent la création
d’un écosystème très complet (blogs, forums, rebonds éditoriaux sur Facebook, flux
d’actualité via Twitter, organisation de concours…).
Les dispositifs activés sur les réseaux sociaux selon les secteurs
«Dequellemanièreêtes-vousprésentsurlesréseauxsociaux?»
Plusieursréponsespossibles
16
Des objectifs confus et encore peu « orientés client »
A ce jour, les réseaux sociaux sont surtout utilisés dans une logique de
communication marketing descendante (offres, promotions...) ou pour surveiller son
e-réputation. Rares sont les sites qui ont recours aux réseaux sociaux dans une réelle
logique relationnelle (mieux connaître ses clients, co-création…).
Les responsables les plus avancés sur les réseaux sociaux soulignent d’ailleurs qu’il est
important de bien définir la fonction que l’on souhaite attribuer à ses actions sur
les réseaux sociaux. Voici les quatre principales fonctions identifiées :
1. Fonction Communication produits/services : annonce de promotions, d’évènements,
nouveautés, actualité institutionnelle…
2. Fonction Relation Client : informations et suivis de commandes, SAV, retours
d’expériences…
3. Fonction lab/co-création : faire participer les clients et prospects à l’élaboration de
nouvelles offres ou services ;
4. Fonction Veille et « e-reputation » : surveiller ce qui se dit sur sa marque, ses services
et éventuellement réagir en fonction.
Il est par exemple important de différencier un compte Twitter qui annonce des promotions
d’un compte Twitter dédié à la relation client. Il devient en effet rapidement ingérable et
confus en termes de communication d’utiliser un média social pour l’ensemble de ces
fonctions.
Au-delà de la fonction première accordée aux réseaux sociaux qui est celle de « communiquer
», les responsables interrogés multiplient désormais les projets pour utiliser les
réseaux sociaux dans le cadre de leur stratégie de relation client. A ce titre, 31 %
des entreprises prévoient d’utiliser Facebook ou Twitter dans une pure logique de service
client d’ici 2012.
La place des réseaux sociaux dans la stratégie de relation client
«Quelleplaceaccordez-vousprioritairementauxréseauxsociaux
dansvotrestratégiederelationclient?»
17
Un canal Relation Client en devenir
les entreprises abordent globalement les réseaux sociaux sur la défensive.
Conscientes pour le moment qu’en terme de création de chiffre d’affaires le « social
shopping » est encore balbutiant, les actions sur les réseaux sociaux sont souvent
vécues comme un « mal nécessaire ». En ce sens, il est désormais indispensable
d’être présent sur les réseaux sociaux a minima pour surveiller et réagir au cas où un
bad buzz puisse nuire à l’entreprise. Ainsi, la peur du « bad buzz » hante près de 80 %
des entreprises. Dans l’e-commerce, cette crainte est même citée par tous les
responsables interrogés.
Encore une fois, le secteur de la banque/assurance démontre une certaine
maturité quant à l’usage des réseaux sociaux. Dans ce secteur, le risque relatif
au bad buzz est moins souvent cité. Les responsables mettent tout autant en avant
les difficultés liées à la cohérence des messages dans une logique cross-canal. On
sent alors que les initiatives entamées s’inscrivent clairement dans une stratégie
globale alors que dans les autres secteurs, les actions sur les réseaux sociaux sont
davantage menées en silo et pour le moment sans s’inscrire complètement dans une
stratégie globale de communication ou de relation client.
Enfin, pour la moitié des entreprises, les réseaux sociaux sont aussi synonymes
de pression supplémentaire sur le niveau de service à apporter aux clients
et prospects :
• Cela implique une très forte réactivité du community management qui
se doit désormais d’apporter des réponses aux questions posées dans les 3 à
6 heures au risque d’être sanctionné par l’internaute qui avait soumis son
message. Et au-delà de la rapidité de réponse les exigences de qualité de
réponse apportée sont revues fortement à la hausse ;
• En outre, cette pression se traduit aussi par la crainte de voir surgir sur les
réseaux sociaux des plaintes relatives à de mauvaises expériences sur les
autres canaux « plus classiques » de relation client (téléphone, e-mail,
courrier…).
Les entreprises cherchent actuellement à structurer l’organisation qui agit sur les
réseaux sociaux. Pour un tiers des entreprises, la cellule « réseaux sociaux » est
chapotée par le Département Marketing et à 21 % par le Département Relation Client.
Mais pour un quart des entreprises, cette cellule est rattachée à plusieurs Directions,
ce qui n’est pas sans poser de nombreux problèmes de management et de reporting.
18
Les principaux risques liés à l’essor des réseaux sociaux selon les secteurs
«Enrevanche,quelssontselonvouslesprincipauxrisquesliésàl’essordesréseauxsociaux?»
Source:CCMBenchmarkGroup/CCAInternational/FEVAD-Octobre2010
Face à l’essor très rapide des réseaux sociaux, la grande majorité des responsables
rencontrent d’importantes difficultés à imaginer la manière dont les plateformes de
contacts pourraient être organisées à terme pour gérer les flux générés par les
réseaux sociaux.
Même si en 2011 les interactions entre les marques et leurs clients sur les réseaux
sociaux restent marginales (moins de 1% de l’ensemble des interactions), les
responsables interviewés estiment que d’ici 5 ans, ces flux pourraient
représenter en moyenne 4 % de l’ensemble des interactions clients traitées.
19
la Voix du Client : au cœur des
préoccupations mais encore largement sous
exploitée
le nouveau contexte cross-canal complexifie l’écoute client
Les nouveaux comportements cross-canal et la montée en puissance des réseaux sociaux
(points développés dans les parties précédentes) modifient en profondeur les relations entre
les clients, les marques et les distributeurs. Les interactions sont démultipliées et surtout
le niveau d’exigence des consommateurs s’élève constamment.
Conscients de cette nouvelle donne qui complexifie la remontée des informations client, les
responsables de sites interrogés tentent de multiplier les capteurs pour mieux écouter la
«voix du client». le rapport souligne néanmoins une certaine inefficacité quant à
l’interprétation et à l’intégration des différents signaux clients dans les stratégies
de relation client.
la Voix du Client : définition
La « Voix du client » est un concept qui intègre mais dépasse très largement la simple
mesure de la satisfaction client. La « Voix du client » c’est :
1. Un process qui implique l’ensemble des fonctions de l’entreprise : de l’élaboration du
produit/service jusqu’à la relation après-vente ;
2. Un process qui identifie et mesure les attentes, préférences et aversions des
consommateurs ;
3. Des techniques qualitatives et quantitatives qui visent à hiérarchiser et prioriser les
attributs d’un produit ou d’un service
Par définition, la fonction Relation Client des entreprises est l’interface entre le
consommateur et l’entreprise. C’est donc la fonction de l’entreprise qui doit être la plus
impliquée pour capter efficacement l’ensemble des signaux faibles émis par les
prospects/clients.
Concrètement, les responsables interrogés privilégient en premier lieu les
méthodes quantitatives pour faire remonter les informations terrain (enquêtes
satisfaction, suivi des typologies d’appels…)
Même si 68 % déclarent réaliser régulièrement des réunions avec les Téléconseillers pour
faire remonter des informations terrain, en réalité rares sont les entreprises qui tirent au
mieux profit de ces focus group pour optimiser leur écoute client.
les méthodologies d’écoutes qualitatives sont souvent moins maitrisées et donc
bien moins répandues. Certaines entreprises commencent néanmoins à mettre en place
des outils collaboratifs pour les Téléconseillers afin qu’ils partagent leurs différentes
expériences clients. Ces outils sont jugés beaucoup plus efficaces que les focus group pour
faire remonter en temps réel la « Voix du client ».
l’analyse des verbatims (tant téléphonique qu’à partir des e-mails et formulaires traités)
est encore sous-exploitée notamment parce que les responsables interrogés estiment
que les outils disponibles sont encore rares.
Près d’un tiers des entreprises déclarent par ailleurs surveiller et analyser les réseaux
sociaux dans cette logique écoute client. Mais pour le moment les dispositifs activés
restent très artisanaux (simple surveillance de la fan page Facebook, alertes Google…)
et par conséquent relativement peu efficaces.
20
Les dispositifs de remontées d’information terrain
«Parmilesdispositifsderemontéesd’informationsterrainsuivants,quelssontceuxquevous
avezmisenplace?»
Des objectifs encore
l’insatisfaction
très
orientés
dans
la
prévention
de
Globalement, les objectifs attribués aux démarches « Voix du Client » sont encore
très orientés vers la prévention de l’insatisfaction, et vers l’anticipation des besoins.
L’optimisation de l’offre ou du parcours client dans cette nouvelle logique cross-canal ne
sont que des items secondaires.
Bien que deux tiers des entreprises se déclarent être dans une démarche « Voix du Client
» finalement seules 16 % d’entre elles le sont réellement en ayant mis en place les outils
et organisations adéquats. Pour ces entreprises en revanche, les items liés à l’optimisation
de l’offre, des services et du parcours prospect/client sont cités prioritairement dans les
objectifs d’une telle démarche. C’est également au sein de ces entreprises que les capteurs
déployés sont les plus nombreux et surtout que leur traitement est industrialisé.
21
Les principaux objectifs d’une démarche « voix du client »
«Entantqu’expert,quelssontselonvouslesprincipauxobjectifsd’unedémarchevoixduclient?»
D’importantes marges de progression
Concernant l’efficacité des différents dispositifs d’écoute client, il ressort des entretiens
avec les Responsables Relation Client les trois points suivants :
• Globalement le téléphone peut être un très bon capteur d’écoute client tant d’un
point de vue quantitatif (analyse des typologies d’appels) que qualitatif (analyse des
verbatims, focus group avec les téléconseillers…). Mais à ce jour les signaux clients reçus
par ces capteurs sont encore largement sous-exploités ;
• Si l’analyse des verbatims issus des entretiens téléphoniques ou des échanges e-mails
est également bien évaluée en termes de pertinence, les responsables soulignent de
nombreuses difficultés à industrialiser efficacement ces analyses faute de solutions
encore performantes ;
• Les responsables interrogés s’accordent à dire que les réseaux sociaux joueront demain
un rôle très important dans l’ensemble des phases de la relation client. La volonté à terme
d’intégrer les informations issues des réseaux sociaux dans la stratégie CRM est d’ailleurs
très forte . Mais à ce jour les dispositifs d’écoute des réseaux sociaux sont encore
trop rudimentaires pour faire remonter de l’information réellement exploitable.
Ce capteur est donc relativement sanctionné pour le moment (note moyenne de 4,8) et
perçu avant tout comme un levier secondaire.
1 - 26 % des entreprises ont déjà mis en place des mécanismes pour intégrer (manuellement ou
automatiquement) des données collectées dans leur CRM, et 88 % des entreprises aimeraient le faire.
22
La pertinence des différents dispositifs d’écoute des clients évalués
par les responsables
«Selonvous,quelleestlapertinencedecesdifférentsdispositifspourmieux‘écouter’ses
clients?»
Les écarts entre les notes minimum et maximum démontrent par ailleurs l’absence
de bonnes pratiques reconnues en la matière sur le marché.
Même si les dispositifs « Voix du Client » ne sont pas encore massivement déployés,
les entreprises sont conscientes de l’importance de mettre en place des
capteurs efficaces pour améliorer le parcours client qui, au vu des nouvelles
exigences des consommateurs, a besoin d’être fluidifié.
Un nouvel indicateur commence d’ailleurs à être suivi par suivi les entreprises : le
CES (Customer Effort Score). Cet indicateur vise à mesurer l’effort que doit fournir le
client pour obtenir une réponse pertinente à sa question. Par extension c’est donc un
indicateur de performance des process de Relation Client.
lorsque l’on interroge les responsables sur leur perception du CES de leur
entreprise, ils sont pleinement conscients de leurs lacunes et se jugent
d’ailleurs sévèrement.
Pour une note sur 10, en moyenne, les entreprises interrogées s’évaluent à 5,8 ce
qui est une note finalement très moyenne. Dans le secteur banque/assurance, les
responsables sont encore plus sévères avec une note moyenne de 4,6.
23
Evaluation du CES par les entreprises interrogées
«Suruneéchellede1à10,commentévalueriez-vousvotreentrepriseparrapportauC.E.Si.e.
leniveaud’effortfourniparvosclientspouravoiruneréponseàleursdemandes?»
10étantlameilleurenote:soit«avoiruneréponseefficaceduserviceclientnedemandeauclient
qu’untrèsfaibleeffort»
24
Conclusion
Internet modifie en profondeur les interactions entre les marques, les distributeurs
et les consommateurs. Les relations sont plus fréquentes, exigeantes et surtout
diffuses en raison de la multiplication des canaux de prise de contact. Ces mutations
impliquent pour les entreprises de relever trois défis majeurs:
1. En finir avec l’obsession de la satisfaction client. La satisfaction client est plus
complexe à atteindre et ne doit plus être une fin en soi car c’est désormais un
prérequis pour les consommateurs. Une expérience client positive implique que ce
client a été écouté et que l’on a intégré ses attentes et exigences pour lui proposer
un parcours client adéquat et personnalisé ;
2. Scénariser les parcours client. Il existe d’importantes complémentarités entre
les canaux de vente (points de vente, téléphone, Internet, Internet mobile…) qu’il
faut développer dans une vraie stratégie cross-canal. Il convient donc de tirer profit
des forces spécifiques des différents canaux pour développer ses ventes ;
3. S’adapter dans un environnement mouvant. Réseaux sociaux, nouveaux
comportements des consommateurs, nouveaux types d’interactions avec les
marques… Même si les interactions se sont multipliées, les capteurs pour écouter
les clients ne sont pas toujours activés efficacement. Et comme la qualité des
interactions évolue très rapidement, c’est un défi majeur pour les entreprises de
suivre et intégrer l’ensemble de ces signaux faibles dans leur stratégie relation
client.
25
A propos de…
CCM Benchmark
CCM Benchmark (www.benchmark.fr) est une société d'études et de formations
spécialisée depuis 1996 dans les nouvelles technologies. CCM Benchmark réalise des
études sur les thèmes de l'Internet et des comportements de consommation. CCM
Benchmark organise également des conférences sectorielles, technologiques et
thématiques et propose plus d'une centaine de formations professionnelles. CCM
Benchmark est une société du groupe CCM Benchmark Group.
Responsable de l’étude :
Gilles Blanc
Directeur d’études
[email protected]
CCA International
CCA International (www.ccainternational.com), acteur majeur de la relation client,
est expert dans la conception et la gestion de centres de contacts multi-canaux sur
toute la chaîne du cycle de vie du client : avant-vente, vente, service client, support
technique, fidélisation, rétention, reconquête…). Les opérations de CCA International
reposent sur 4500 collaborateurs et 14 centres de contacts répartis dans 6 pays
(France, Grande Bretagne, Espagne, Ile Maurice, Maroc, Monaco). Ces ressources
permettent de gérer des centres de relation client et des campagnes marketing
à un niveau paneuropéen et de bénéficier d’une implantation multi-shore.
CCA International accompagne les Directions Relation Client, Marketing et
E-Commerce dans le développement de nouvelles approches de la relation client et
dans l’optimisation de leurs dispositifs existants notamment en s’appuyant sur ses
offres liées au Parcours client : Intercanalité (MesCanaux®), Social CRM (@ffinité®)
et Voix du Client (Rézone®).
Contact :
Karine Susini
Directrice Marketing
[email protected]
FEVAD
La Fédération du e-commerce et de la vente à distance, créée en 1957, fédère
aujourd'hui plus de 550 entreprises et près de 800 sites internet. Elle est l'organisation
représentative du secteur du commerce électronique et de la vente à distance. La
Fevad a notamment pour mission de recueillir et diffuser l'information permettant
l'amélioration de la connaissance du secteur et d'agir en faveur du développement
durable et éthique de la vente à distance et du commerce électronique en France.
Contact :
Nathalie Laîné
Responsable communication
[email protected]
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www.benchmark.fr
www.ccainternational.com
www.fevad.com

Vente en ligne et Digitalisation relation client

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