conduite de projet - Relation sans violence

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Séminaire de base II
CONDUITE DE PROJET
PILOTAGE SUR LES TROIS AXES DE DEVELOPPEMENT
SENS
Vision
Valeurs
Besoins
Cadrage
Buts
Objectifs
Contexte
RESSOURCES
Acteurs et partenaires
Mobilisation
Compétences
Moyens et soutiens
Outils, méthodes
Opportunités
Gestion des coûts,
risques et obstacles
PLAN D’ACTION
Etapes
Scénarios d’action
Organisation concrète
Rythme et délais
Suivi et
ajustement des actions
© Marc Thiébaud
Rue du Collège 8
2013 Colombier
Tél.: 032 8 412 111
Fax: 032 8 412 787
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CONDUITE DE PROJET
UN ENSEMBLE DE PROCESSUS EN DOUZE QUESTIONS
1. Assurer en continu le pilotage
•
•
•
Quelle équipe pour animer le projet ?
Quelle communication à l’interne et à l’externe ?
Quelle évaluation de la démarche et des résultats ?
2. Construire un sens partagé
•
•
•
Quels besoins, en référence à quel contexte et quelles valeurs ?
Sur quoi cibler le projet ?
Pour quels résultats, quels effets ?
3. Développer les ressources nécessaires
•
•
•
Qu’est-ce qui peut freiner et aider la réalisation du projet ?
Quelles conditions réunir pour un succès ?
Quelles personnes et quels leviers d’action mobiliser ?
4. Organiser et mettre en oeuvre le plan d’action
•
•
•
Quels scénarios, étapes, moyens, et calendrier d’action ?
Qui fait quoi ?
Quels suivis et ajustements des actions ?
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CONDUITE DE PROJET
LES DIFFERENTES ENTREES DANS LE PROJET
La plupart des écrits recommandent de démarrer un projet sur la base d’une analyse de la
situation. Celle-ci comprend généralement un recueil d’informations centré sur les
dimensions choisies de manière assez large. Des hypothèses peuvent orienter l’analyse (par
exemple la recherche des causes de la situation actuelle.
Dans les faits, de nombreux projets sont mis en route sur la base d’autres points de départ,
par exemple :
•
des besoins de remédiations par rapport à des problèmes connus,
•
des orientations et buts donnés par l’extérieur (la hiérarchie en particulier),
•
l’envie d’expérimenter des idées de solutions ou d’appliquer des réalisations menées
ailleurs.
De manière générale, on peut représenter ces entrées selon le schéma suivant, inspiré de
Perotin (2004), qui met en évidence l’importance qu’il y a réfléchir sur l’appréciation à la fois
de la situation, des buts et des moyens. La cohérence de l’ensemble constitue un facteur de
succès essentiel.
Situation actuelle
Analyse de la situation
Analyse causes – effet
Besoin de remédiation
Problème à résoudre
Moyens - stratégies
Buts - objectifs visés
Activités à mettre en œuvre
Solutions imaginées
Idées expérimentées ailleurs
Pistes d’action connues
Situation espérée
Résultats à obtenir
Modèle de travail souhaité
Effets recherchés
Ces trois pôles de réflexion s’inscrivent par ailleurs dans un cycle de pilotage de l’action.
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CONDUITE DE PROJET
STRATEGIES ET ACTEURS
CINQ NIVEAUX D’ACTION :
POLITIQUES ET
SOCIETE
INDIVIDUS
ENVIRONNEMENT
ET PARTENAIRES
DE L’ECOLE
ETABLISSEMENT
SCOLAIRE
GROUPES
DANS L’ECOLE
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ANIMER, COMMUNIQUER, EVALUER
Conduire le projet, c’est diriger les processus qui permettent d'atteindre les objectifs.
C'est également réguler les actions en fonction des aspérités du terrain (la réalité ne colle
que rarement au plan prévu).
Conduire un projet, c'est aussi bien s'occuper de la définition des buts et objectifs, de la
recherche des ressources et moyens, de la planification des actions, et du suivi de leur mise
en oeuvre.
Pour reprendre les termes d'Alain Bouvier, « le projet, c’est l’action collective concertée,
orientée par le futur choisi par les acteurs. »
La conduite de projet, c'est donc favoriser la cohérence entre toutes les dimensions et
activités appliquées. C'est ainsi, notamment :
•
mettre en lien les différents acteurs concernés.
•
faire émerger et suivre le fil conducteur qui relie la vision générale, les buts, les axes
de développement (stratégies), les objectifs spécifiques, les moyens et leur
agencement.
•
lier la définition des objectifs, la planification des actions, l'évaluation des résultats et
le réajustement ou la poursuite des objectifs.
Cela suppose un travail d'animation, de communication, d'évaluation.
Le plus souvent, c'est un travail d'équipe, et cela implique également une réflexion sur les
processus de l'équipe.
Animer
Il s'agit et de donner vie au projet, d'inspirer les participants, de créer des conditions
favorables pour la mobilisation des énergies, de soutenir les actions, de résoudre les
problèmes qui peuvent apparaître, d'organiser et coordonner, etc.
Animer, c'est aussi faciliter et conduire des réunions, des réflexions, la construction collective
du sens (utilité, direction, cohérence) du projet.
Communiquer
Il s'agit d'une activité quasi permanente dans la conduite du projet.
Faire circuler les informations, consulter, questionner, de faciliter l'expression des
perceptions, représentations, besoins, sentiments, intérêts ; synthétiser les données
recueillies, mettre en relation les partenaires, favoriser l'échange d'expériences ; organiser
des espaces de rencontres, de partage d'informations, de confrontation d'idées ; etc.
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Le travail de communication n'est jamais achevé. Il nécessite le recours à toutes sortes
de formes : l’écrit, l’oral, l'entretien individuel, les rencontres de groupe, etc. Les destinataires
sont aussi bien les participants au projet que des partenaires externes. La communication
est nécessaire du début à la fin du projet, et même au-delà : diffusion de compte-rendu et
rapports, partages de savoir, etc., après le projet.
Communiquer, c'est également méta-communiquer : sur les relations, l'organisation sociale
du projet, les processus d'équipe, etc.
Évaluer
L'évaluation est au coeur de pilotage de projet. Il s'agit de mesurer et analyser les écarts
entre l’ensemble des objectifs exprimés en termes qualitatifs et quantitatifs et l’ensemble des
résultats recueillis.
A cet effet, l’évaluation procède :
• au choix des objets (en lien avec ce qui est attendu de l'évaluation),
• à la détermination d’indicateurs (données observables choisies parce qu'elles sont
représentatives d’un phénomène à mesurer),
• à la construction d’outils de mesure (par exemple : questionnaire),
• au recueil de données,
• et à leur interprétation.
L'évaluation se fait en continu (c'est la régulation) et au terme du projet (ou au terme d'une
phase du projet).
En continu, il s'agit de monitorer la réalisation du projet en vérifiant la pertinence des moyens
mis en oeuvre, l'atteinte des objectifs intermédiaires. C'est l'affaire du groupe porteur.
Selon Antoine Mudry, « au terme fixé, il s’agit d’analyser dans quelle mesure les objectifs
fixés ont été atteints, de repérer et d’interpréter les effets obtenus - qui ne sont pas
nécessairement ceux qui étaient attendus - et de discuter la pertinence des choix initiaux.
Cette phase d’évaluation terminale conduit à une réactualisation du projet. Elle peut être
conduite en interne ou s’appuyer sur un évaluateur externe. »
On distingue par ailleurs l'évaluation des processus de l'évaluation des résultats.
L'évaluation des processus permet d'assurer la qualité de la démarche de conduite de projet.
Dans quelle mesure les objectifs ont été bien formulés ? Les moyens appropriés par rapport
aux objectifs ? Les séances menées de manière efficaces ?
L'évaluation sert la prise de décision et les apprentissages.
En ce qui concerne la prise de décision : il importe de prévoir, dès le départ, les
responsabilités et le système décisionnels.
Les apprentissages : ils sont nécessaires à tout moment. Ils font partie souvent des
conditions favorisant le succès ; ils découlent aussi de la réalisation du projet et des on
évaluation, et servent pour la mise en œuvre de projets ultérieurs.
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« MONITORER » LA MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
Quelques points à assurer régulièrement par le groupe de pilotage ou de suivi
du projet durant la mise en œuvre :
•
Etre à l’écoute, recueillir de l’information régulière sur :
- la progression des réalisations
- les succès et difficultés rencontrés
- le vécu et l’engagement des personnes concernées
•
Faire des bilans intermédiaires qui mettent en évidence notamment :
- les aspects positifs et les actions qui permettront de renforcer ces
acquis
- les aspects problématiques et les mesures qui permettront d’y remédier
•
Assurer les coordinations nécessaires entre les différentes personnes ou
sous-groupes
•
Favoriser l’expression et la reconnaissance des résistances et utiliser les
leviers de mobilisation disponibles
•
Rappeler les objectifs, renforcer le sens du projet pour les acteurs concernés
•
Faciliter la participation, la concertation et la responsabilisation de tous
•
Ajuster le rythme de réalisation aux circonstances
•
Donner le soutien, l’accompagnement, les outils, la formation et les moyens
matériels nécessaires
•
Faire circuler l’information par tous les moyens appropriés à l’interne comme à
l’externe
•
Reconnaître et valoriser les efforts fournis et célébrer les réalisations menées
•
Consolider les résultats et faciliter l’appropriation des changements par les
personnes concernées
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L’EQUIPE DE PILOTAGE D’UN PROJET
C’est une équipe :
-
relativement stable
-
pluraliste (comprenant différents types de personnes)
-
réduite
-
volontaire et motivée
-
disponible
-
ouverte à apprendre
Ses activités consistent avant tout à :
-
maintenir la vision d’ensemble nécessaire pour garder le cap
-
faire le point régulièrement sur l’avancement du projet
-
provoquer l’interrogation, la discussion et la construction de sens
-
animer des rencontres mobilisatrices d’énergies
-
faire circuler les informations
-
assurer la coordination
-
réaliser des tâches de recueil, d’analyse et de synthèse de données
-
aider à la mise en oeuvre des activités et à leur évaluation
-
faire respecter le calendrier
Ses risques consistent notamment à :
-
travailler en vase clos, sans concertation avec les autres
-
faire à la place des autres pour accélérer les choses
-
transformer, biaiser l’information et ne pas la faire circuler
-
perdre le recul, la vision d’ensemble
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