Adapter le style de leadership la situation

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Séminaire de base
Adapter le style de leadership à la situation
On distingue généralement deux dimensions pour définir le style de leadership:
a)
l'influence exercée sur la définition des exigences et des tâches à accomplir: le
style peut être situé sur le continuum suivant:
directif
b)
consultatif
délégatif
l'aide apportée aux collaborateurs: celle-ci peut être plus ou moins importante selon le
continuum suivant:
surprotéger
encourager et sécuriser
ne rien faire
Hersey & Blanchard ont notamment mis en évidence le fait que, du point de vue de ces deux
dimensions, un style de leadership n'est en soi ni bon ni mauvais. Son efficacité dépend de
la situation et du niveau de développement des collaborateurs.
Il n'existe pas de style idéal de leadership. Le leader doit être adaptatif ou situationnel,
donc capable d'adapter son style aux caractéristiques de la situation, et notamment au
niveau de maturité des collaborateurs par rapport à une tâche ou un objectif donnés.
Sur la base des deux dimensions décrites, on distinguera quatre styles de leadership types:
Diriger: donner des instructions précises et surveiller de près les réalisations
S1:
(décisions prises par le responsable).
S2:
Entraîner: surveiller le travail tout en expliquant les décisions, sollicitant des
suggestions et encourageant les questions et les progrès (décisions prises par le
responsable avec dialogue et/ou explication).
Épauler: faciliter le partage des idées et des prises de décision et encourager les
S3:
efforts des collaborateurs dans l'accomplissement des tâches et dans la prise de
responsabilité (décisions concertées).
S4:
Déléguer: transmettre aux subordonnés la responsabilité de la prise de décision et
de la résolution des problèmes (autonomie de décision pour les collaborateurs
subordonnés).
Le niveau de maturité des collaborateurs peut être caractérisé sur la base de deux critères
principaux:
• la compétence: expérience, connaissances, habiletés apportées à une tâche donnée;
• l'engagement: constitué par la confiance (degré d'assurance ressenti par rapport à
l'accomplissement d'une tâche) et par la motivation pour le travail et le désir de prendre
des responsabilités.
La qualité des relations dans le groupe subordonné gagne également à être prise en compte.
© Marc Thiébaud
Rue du Collège 8
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Séminaire de base
+
Comportement
très encourageant
et peu directif
Comportement
très directif
et très encourageant
S3
S2
EPAULER
ENTRAINER
Comportement
peu encourageant
et peu directif
Comportement
très directif
et peu encourageant
S4
S1
DELEGUER
DIRIGER
+
COMPORTEMENT DIRECTIF
Quatre niveaux de maturité types sont distingués (M1 à M4, voir figure ci-dessous). Il importe
de faire cette évaluation avec la personne en tenant compte de la tâche et de l’objectif défini.
Niveau de maturité
Style de leadership
M1
S1
Faible compétence
Diriger
Engagement assez bon
Manque de confiance
M2
S2
Compétence modérée
Entraîner
Engagement moyen à bon
M3
S3
Bonne compétence
Epauler
Engagement variable
ou manque de confiance
M4
S4
Forte compétence
Déléguer
Fort engagement
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Séminaire de base
Comment adapter le style de leadership pratiquement?
Le leader « complet » est capable de recourir à chaque style selon la situation. L’adaptation
du style de leadership s’effectue selon un processus en cinq étapes principales.
Étapes pour l’adaptation du style de leadership
a)
Clarifier les objectifs
b)
Évaluer le niveau de maturité du collaborateur et identifier
le style adapté
c)
Appliquer le style le plus approprié en prenant en compte:
- le degré d’adhésion de l’employé aux objectifs
- les facteurs liés à la tâche et au contexte
- les enjeux et les sources de pouvoir
- les relations dans le groupe des collaborateurs
d)
Procéder dans la durée aux ajustements nécessaires
1
Préparation
Clarification des
attentes
Évaluation de la
situation globale
Définition de la relation
Définition des buts
généraux visés
Fixation des objectifs
5
2
PROCESSUS
Bilan
Appréciation de la
démarche d’ensemble
d’encadrement
et de ses résultats
Application du style
de leadership
Adaptation du style à la
situation
D’ENCADREMENT
4
3
Suivi
Appréciation des
résultats
Actions visant à
maintenir ou améliorer
les performances et
compétences
Feed-backs
Contrôles
Références
Hersey, P. (1989). Le leader situationnel. Paris: Les Ed. d'Organisation.
Thiébaud, M. (1997). Encadrement. Ronéotypé.
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