M. Laguigne, chef de projet, prépare l`ISO 9001 (2e partie)

Transcription

Communication professionnelle
M. Laguigne, chef de projet, prépare l'ISO 9001
(2e partie)
Réussir le lancement d’un projet
Sommaire
A. Nature du problème........................................................................................................................... 2
B. Points de vigilance ............................................................................................................................ 3
1. De l’idée à l’action, créer une vision claire et structurer le projet ......................................................................... 3
2. Choisir les compétences et mobiliser les acteurs ................................................................................................ 4
3. Piloter, animer, coordonner dans des réunions efficaces .................................................................................... 4
4. Garantir une communication interpersonnelle efficace ........................................................................................ 4
C. Fiches de consignes ......................................................................................................................... 5
er
1 point de vigilance – De l’idée à l’action, créer une vision claire et structurer le projet ............................................ 6
Fiche 1. De l'idée à l'action, un rebouclage permanent ........................................................................................... 6
Fiche 2. Structurer le projet ...................................................................................................................................... 8
e
2 point de vigilance – Choisir les compétences et mobiliser les acteurs .................................................................. 10
Fiche 3. Choisir et intégrer les ressources indispensables ................................................................................... 10
Fiche 4. Mobiliser les acteurs du projet (1)............................................................................................................. 11
Fiche 5. Mobiliser les acteurs du projet (2)............................................................................................................. 12
e
3 point de vigilance – Piloter, animer, coordonner dans des réunions efficaces ...................................................... 16
Fiche 6. Réunion de suivi de projet ........................................................................................................................ 16
Fiche 7. Réunion de négociation ............................................................................................................................ 18
Fiche 8. Réunion de résolution de problème et/ou de prise de décision ............................................................... 19
Fiche 9. Conséquences du mécanisme de décision dans la façon de collaborer ................................................. 20
e
4 point de vigilance – Garantir une communication interpersonnelle efficace .......................................................... 21
Fiche 10. La communication interpersonnelle ........................................................................................................ 21
© Démosthène 2001
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M. Laguigne, chef de projet, prépare l'ISO 9001 (2e partie)
Réussir le lancement d’un projet
Avertissement
Monsieur Laguigne est la caricature
de ce que l'être humain peut avoir de comportements inadaptés.
Il représente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours
pour atteindre l'excellence professionnelle.
Sachons conserver lucidité et humour !
A. Nature du problème
Si Monsieur Laguigne n’a apparemment aucun plan pour mener à bien son projet, en tous cas il semble
avoir un plan bien prémédité pour court-circuiter et déstabiliser Dieter Hauptman, le directeur financier et
administratif, et pour l’humilier en public. François Laguigne ne sait plus à quand remonte la dernière
réunion, n’a pas suivi la mobilisation des ressources sur le terrain, n’a pas contrôlé la mise en place des
processus, procédures, méthodes et outils. Tout le monde est en retard, personne ne peut dire où en est
le projet parce que rien ne permet d’avoir une vision de l’ensemble des actions en cours. Les processus
sont flous, les documents sont illisibles, aussi bien en interne qu’en externe. On ne fait pas la différence
entre l’opérationnel et le promotionnel.
La nature du problème est simple : le chef de projet n’a pas de stratégie, ne tient pas les rênes, il est
dans une délégation sans suivi, sans accompagnement. Il n’y a tout simplement pas de pilote dans
l’avion. Il est ailleurs ou nulle part, alors chacun fait comme il peut ou comme il veut selon la disponibilité
du moment, en se laissant guider par ses habitudes et par le court terme. Comme le chemin n’est pas
modélisé, que le temps du projet n’est ni structuré, ni rythmé, les activités quotidiennes – selon le
principe de l’expansion des gaz – prennent toute la place que l’on leur laisse.
Certainement qu’en dehors de l’orchestration et du suivi, il faudrait des séminaires, des formations et de
l’accompagnement pour ses acteurs, qui semblent cruellement manquer de compétences dans le
domaine de la gestion de projet.
Dieter Hauptman, qui sans aucun doute pourrait montrer un peu plus d’empathie avec l’équipe, est au
courant de tout cela et attend du chef de projet qu’il joue enfin son rôle, qu’il soit structurant, inventif,
exigeant et pertinent. Monsieur Laguigne se trouve sérieusement remis en question lors de cette réunion
de suivi. Il cherche à gagner cette bataille en appelant directement le directeur général pour demander
une augmentation du budget, mais il n’a certes pas gagné la guerre. Dieter aura tout loisir de mettre en
évidence l’incompétence du chef de projet dès la première occasion : une rencontre informelle avec le
DG, le prochain comité de direction ou le comité de pilotage. Une chose est sûre, Monsieur Laguigne ne
perd rien pour attendre et son équipe, décrédibilisée avec lui, en fera les frais.
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Mémoire de coach
Je me rappelle très bien ce CODIR qui avait pour projet
le démarrage d’une nouvelle entité industrielle.
Il avait la tâche difficile d’avoir à composer avec d’anciennes équipes qui,
depuis la restructuration, s’étaient enfermées dans la résistance et la grève.
Et j’ai surtout pu apprécier le mélange d’exigence et d’humanisme du dirigeant.
Il était très soucieux de donner vie à la charte managériale
qui devait être mise en œuvre dans ce projet.
Il posait en permanence les mêmes questions
en balayant avec son équipe tous les principes de cette charte :
comment traduire ce principe pour qu’il ne soit pas qu’un vœu pieux ?
Comment lui donner une consistance réelle, comment le rendre tangible ?
Quelles actions doivent le traduire ? Quels processus ?
Comment évaluer, avec quels indicateurs ?
Qui sera responsable ?
Qui peut évaluer, qui peut intervenir pour le faire respecter et au nom de quoi ?
Et je constatais qu’il ne lâchait pas cet "os" tant qu’il n’avait pas été rongé jusqu’au bout.
Tant que ces "beaux principes" n’étaient pas parfaitement traduits
en des comportements et des activités simples et observables.
B. Points de vigilance
4 aspects déclinés en fiches de consignes
Nous ne déclinerons pas ce qui est constitutif de la certification ISO 9001, qui n’était que le prétexte pour
mettre en scène une problématique de communication professionnelle.
Aussi, pour ce qui relève de la conduite de projet, nous nous attacherons surtout à ce qui relève de la
communication en évitant de développer les aspects plus techniques comme les différents plannings
Gantt (nom de l’inventeur de l’outil), PERT (Program Evaluation and Review Technique - Méthode de la
programmation optimale) et CPM (Critical Path Method, Méthode du Chemin Critique). À ce sujet, vous
pourrez lire "Vous devez gérer un projet" de Jeff Davidson (voir bibliographie).
Il est souhaitable d’avoir lu "l’avis de l'expert" de la première partie, concernant la préparation du projet,
avant de lire cette deuxième partie.
1 De l’idée à l’action, créer une vision claire et structurer le projet
Fiche 1 – De l'idée à l'action, un rebouclage permanent
Fiche 2 – Structurer le projet
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2 Choisir les compétences et mobiliser les acteurs
Fiche 3 – Choisir et intégrer les ressources indispensables
Fiche 4 – Mobiliser les acteurs du projet (1)
Fiche 5 – Mobiliser les acteurs du projet (2)
3 Piloter, animer, coordonner dans des réunions efficaces
Fiche 6 – Réunion de suivi de projet
Fiche 7 – Réunion de négociation
Fiche 8 – Réunion de résolution de problème et/ou de prise de décision
Fiche 9 – Conséquences du mécanisme de décision dans sa façon de collaborer
4 Garantir une communication interpersonnelle efficace
Fiche 10 – La communication interpersonnelle
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C. Fiches de consignes
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Réussir le lancement d'un projet
1er point de vigilance – De l’idée à l’action, créer une vision claire et structurer le projet
Fiche 1. De l'idée à l'action,
un rebouclage permanent
En tant que chef de projet, on n’est jamais assez prudent au regard de l’illusion d’évidence.
L’illusion d’évidence est l’obstacle à la communication qui découle directement de nos différences de
perception du réel, notre point de vue subjectif et partiel sur la réalité. Nous avons une tendance à
penser que l’autre doit ou devrait forcément voir les choses comme nous, avoir la même motivation, la
même compréhension des enjeux.
Si l’on ne se méfie pas, si l'on n’anticipe pas, si l'on ne se pose pas les trois questions :



Qui est-il et quel est son point de vue ?
Que sait-il ? À quelle information a-t-il accès et comment la comprend-il ?
Quelle attitude et motivation a-t-il au regard du projet, du résultat à atteindre ?
… alors, la loi de Murphy aura raison de nous, nous pourrons compter sur "un maximum de problèmes" !
L’idée du projet
"L’idée" ou fondement du projet, c’est l’expression originelle qui contient souvent en condensé le besoin
auquel il faut trouver une réponse, les objectifs et la solution. Chaque acteur doit avoir compris cette
"idée", puisqu’elle implique le pourquoi et parfois même le comment.
Il conviendra de formuler précisément, lors de la préparation du projet, l’idée de base à partir de laquelle
sera structuré le projet. Pour s’assurer que tous les acteurs aient bien compris le sens de cette "idée", il
est indispensable de les amener à la reformuler d’une manière ou d’une autre. Et il est conseillé de
revenir régulièrement sur cette idée afin d’ancrer cette référence permanente pendant tout le
déroulement du projet.
L’objet du projet
Tous les acteurs doivent pouvoir répondre à la question : quel est l’objet du projet ?


Préciser le "quoi", ce sur quoi les travaux vont être effectués ;
préciser les axes principaux qui permettent de définir le projet :




l’objectif général du projet ;
ses grandes finalités ;
ses limites ;
ses implications.
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Les moyens financiers
Préciser le contexte financier du projet afin :




de dimensionner schématiquement la nature de l’effort qui pourra être accompli ;
de mesurer les chances d’acceptation du projet ;
de préparer les stratégies pour obtenir les moyens ;
d'identifier les moyens financiers disponibles :
 dans le périmètre immédiat du projet ;
 au-delà du périmètre du projet : subventions, budget groupe, …
Négocier au préalable les moyens avant de se lancer dans le projet. Avancer une argumentation étayée
à partir d’une analyse de la situation et des besoins du projet.
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1er point de vigilance – De l’idée à l’action, créer une vision claire et structurer le projet
Fiche 2. Structurer le projet
La phase d'organisation
Cette première étape de mise en place du projet est la base indispensable au bon déroulement
de l’action à mener.
Le chef de projet et son équipe doivent être parfaitement en phase quant à :






l’analyse du contexte et la définition des enjeux ;
la définition des objectifs principaux et intermédiaires ;
la mise en place de l’organisation et des ressources ;
la définition du lexique utilisé pendant le projet
(surtout si l’équipe ou les contributeurs ne sont pas des spécialistes) ;
la construction du plan d’action détaillé avec les différents axes de travail et les logiques
d’action ;
l’identification des compétences individuelles et collectives, techniques et comportementales
présentes et à acquérir.
Conseils en termes de communication
 Valider avec l’équipe projet, les contributeurs, et le cas échéant avec leur hiérarchie,
leur intérêt pour le projet et leur disponibilité réelle, leur autonomie ;
 penser équipe (sa cohésion, la complémentarité entre les individus)
et faire savoir la valeur ajoutée de chacun ;
 construire un organigramme du projet et le communiquer ;
 un projet est très souvent scindé en sous-projets en fonction de sa complexité et de sa
taille. Il s’agit de montrer les interdépendances, les livrables attendus, le chemin critique
(le processus de construction le plus court et incompressible).
La phase de planification
La construction d’un planning de projet fait partie des figures imposées et nécessaires pour tout projet. Il
est important que tous les contributeurs visualisent leur apport et la gestion du temps indispensable pour
être au rendez-vous avec leur livrable.
La co-construction du planning est souhaitable afin de prendre en compte les contraintes de chacun et
de prévoir les difficultés de coordination. Le but est de :
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



construire une vision commune pour les acteurs du projet ;
rapidement repérer les incohérences entre certaines tâches et les ressources disponibles ;
compléter l’équipe projet afin de garantir les délais et les coûts ;
faire une analyse des coûts.
Conseils en termes de communication
 Être pragmatique : très rapidement travailler sur le quoi/comment/quand/combien ;
 construire le planning en groupe :
- utiliser les compétences ;
- croiser les points de vue pessimistes et optimistes ;
 réactualiser le planning à chaque réunion de l’équipe projet pour coller au plus près de la
réalité, intégrer tous les glissements et évaluer la modification du chemin critique ;
 dédramatiser les aléas, l’imprévu et les évolutions qu’ils impliquent.
Cela fait partie des caractéristiques du projet ;
 toujours estimer les charges de travail et l’espace-temps indispensable, quitte à être
approximatif.
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2e point de vigilance – Choisir les compétences et mobiliser les acteurs
Fiche 3. Choisir et intégrer
les ressources indispensables
Il est impératif d’identifier l’impact du projet en termes de compétences pendant le projet et suite au bouclage.
2 principes :


le projet crée de nouveaux métiers ;
le projet provoque l’évolution des compétences individuelles et collectives existantes.
Cette étape permet :


de prévoir et de mobiliser les ressources en personnel qui seront nécessaires tout au long du
déroulement du projet ;
de planifier les actions de développement des compétences par la formation ou l’accompagnement.
Questions clés pour le pilote, et à discuter avec l’équipe projet
 Quelles sont les compétences indispensables à la réussite du projet ?
 Quelles sont les compétences permanentes et ponctuelles ?
 À quel moment certaines compétences seront- elles requises ? Faut-il les mobiliser en interne
ou les rechercher en externe ?
 Quels sont les futurs métiers envisagés ? (pendant le projet et après le projet, après le bouclage et
l’intégration du projet dans l’organisation) ;
 Faudra-t-il des compétences externes, des actions de formation, d’accompagnement ?
 Que pourra-t-on sous-traiter ? Et pourquoi sous-traiter, ou pourquoi faire avec les compétences
internes ?
 Est-ce que l’on peut entrer dans une démarche d’organisation apprenante, ou est-ce que la spécificité
des compétences pour la mise en place du projet ne sera plus utilisable après livraison du projet ?
Conseils en termes de management et implications sur la communication envers les instances
stratégiques, l’équipe projet, les contributeurs et les usagers
 Les compétences doivent cohabiter et se mettre en synergie pour que la solution soit opérationnelle :
attention à la bonne complémentarité des ressources et aux comportements des individus ;
 penser compétences (ce qui implique les comportements) avant de penser individus ;
 se placer dans une approche d’analyse et d’anticipation lors de la préparation et du recrutement pour le
projet ;
 anticiper au plus tôt la démarche de construction des compétences et l’intégrer dans le planning
général du projet. Il n’est pas toujours facile de trouver les bonnes ressources, de les trouver
disponibles, de les motiver et de les intégrer.
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Fiche 4. Mobiliser les acteurs du projet (1)
Bâtir une stratégie des alliés et développer le projet "latéral"
Dans tout projet, l’énergie des acteurs est un élément fondamental à prendre en compte. Sans
motivation, sans enthousiasme, pas de responsabilisation et pas de synergie.
Qu’est-ce qui permettra de les mobiliser ? Quels sont les leviers utilisables pour les différents acteurs ?
Puis il faut "latéraliser" le projet1 : trouver à identifier les différents chemins qui vont permettre au projet
"sensible" de se réaliser.
En effet, la systémique nous montre qu’il n’y a pas qu’un seul moyen ou chemin pour résoudre un
problème, pour conduire un projet, pour atteindre un résultat. Latéraliser le projet, c’est avoir fait le tour
des différents possibles, afin de mobiliser un maximum d’acteurs sur des contributions indispensables et
complémentaires.
Se poser les questions :



comment faire bouger des acteurs passifs, réticents, voire hostiles à la réalisation d’un projet ?
Comment déjouer leurs résistances ?
Comment adopter une stratégie de changement qui soit bien vécue par l’ensemble des acteurs
d’un groupe ou d’une équipe, alors que les réticences d’ordre personnel, relationnel ou social
sont fortes ?
Pour transformer un projet en projet latéral, il faut :
1

entrer dans le cadre des valeurs acceptées par l’autre (cadre de référence) et trouver ce qui est
important pour lui ;

prouver l’utilité du projet pour l’autre. Démontrer en quoi il sera gagnant : avec le résultat, avec les
compétences acquises, avec les responsabilités assumées, avec la reconnaissance obtenue… ;

donner envie à l’autre : par une dynamique de jeu, par le défi, par le plaisir autorisé (indispensable
pour maintenir une motivation, surtout face aux difficultés), en créant de l’appartenance et une
réelle sociabilité autour du projet, par la confiance instaurée, la reconnaissance, la valorisation.
Olivier D’Herbemont & Bruno César : "La stratégie du projet latéral"
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Fiche 5. Mobiliser les acteurs du projet (2)
Carte des partenaires ou diagramme socio dynamique
Triangle d'or
Insatisfaits
"grognons"
Irréductibles
Passifs
Opposants
Ne prend pas
l'initiative
Militants
Synergie
Prend
l'initiative
de Fauvet, Herbermont et César
Antagonisme
Se soumet
Cherche à gagner
Carte reproduite sur le site La conduite du changement.com après consultation du livre d'Herbemont et César
"La Stratégie du projet latéral", Éditions Dunod.
(Le texte a été reformulé, mais respecte la typologie des auteurs)
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La carte sert à avoir, au regard d’un objectif précis, une image, à un instant précis, de son contexte et de
l’attitude et du comportement de ses partenaires.
Pour construire la carte, on se base sur les comportements et les actions de ses partenaires et non sur les
intentions qu'on leur prête. Donc pas d’interprétation, pas de procès d’intention, mais chercher à objectiver la
relation. Le but est d’avoir une visualisation qui permet au chef de projet de prendre du recul avant d'agir.
On part de l’idée que tout partenaire investit de l'énergie par rapport à un projet :
 pour ou avec le projet : la synergie ;
 contre ou sans le projet : l'antagonisme.
La carte des partenaires permet de positionner les partenaires sur les 2 axes à la fois.
Évaluer la synergie des partenaires




+4 : l’acteur n’a aucunement besoin de soutien pour travailler sur le projet ;
+3 : il prend des initiatives et a besoin d’encouragement pour maintenir son investissement
dans le projet ;
+2 : il n’a aucune initiative, mais accepte de suivre les directives ;
+1 : il exécute avec résistance la demande et nécessite un contrôle soutenu.
Évaluer l'antagonisme des partenaires




– 1 : l’acteur n’a pas de projet concurrent ;
– 2 : il a un projet concurrent, mais cherche l’accord pour rendre son projet compatible ;
– 3 : il ne cherche pas l’accord, il est dans un rapport de force ;
– 4 : il a un projet concurrent qu’il défend "contre vents et marées"
et il a tout intérêt à boycotter le projet pour lequel on demande sa contribution.
Les leviers de la socio dynamique
 Le triangle d’or : les soutiens ou alliés critiques



Synergie forte et dominante et pourtant un certain antagonisme ;
cet allié critique fait avancer le projet ;
il a suffisamment d’antagonisme pour garder du recul et proposer des améliorations.
Attitude à adopter :
- lui confier les responsabilités concrètes et techniques ;
- il est le plus à même de convaincre les hésitants parce qu’il les comprend. Donc il est un
intermédiaire à utiliser ;
- de par son regard critique, il est le plus crédible pour communiquer sur le projet, surtout
auprès des résistants qui lui reconnaissent une authenticité et une exigence ;
- lui confier l’animation de méthodes participatives, il saura faire émerger le contradictoire de
manière positive ;
- fer-de-lance des équipes ;
- sensible aux informations transmises, il est sensible au management participatif.
 Le militant



Adhésion sans retenue et en attente d’objectifs, de délais, de directives ;
peu d’adhésion aux méthodes participatives ;
il est un levier du changement sur le terrain.
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- éviter de lui confier les missions de communication, de médiation et de négociation ;
- utiliser sa forte capacité à faire au-delà de ce qu’on lui demande ;
- savoir le reconnaître pour sa contribution. Attention, c’est un affectif. Ne pas le délaisser
ou le décevoir, sinon il risque de basculer dans l’opposition s’il se sent trahi.
 L’hésitant


Pas tout à fait indécis, mais impliqué de manière variable selon les circonstances et ses
préoccupations, il soutient le projet de manière irrégulière ;
très influent sur les "passifs", il peut être dangereux pour le projet, surtout dans les phases avec une
grande incertitude.
-
négocier les conditions de sa contribution ;
trouver les terrains sur lesquels il est d’accord pour manœuvrer ;
préparer à l’avance les réunions qu’il organise pour le garder sur le bon chemin ;
utiliser les méthodes participatives ;
le faire réfléchir sur ses hésitations, le pousser dans ses derniers retranchements.
 Le passif



Sensible à la position du groupe, il est attentiste ;
cette "majorité silencieuse" représente un grand nombre d’acteurs et nécessite beaucoup d’attention ;
comme il fait pencher la balance à cause de sa "masse critique", il est l’enjeu clé de la réussite.
- ne pas le contraindre à participer mais l’informer et faire la promotion du projet ;
- la seule manière de le toucher, c’est de façon indirecte, en mobilisant d’autres acteurs
qu’il pourrait suivre ;
- éviter de s’épuiser en le prenant pour cible principale ;
- se montrer comme une "force tranquille" qui fait les choses avec beaucoup d’évidence,
pour le rassurer.
 L’insatisfait "grognon", le "râleur"



Enthousiasme faible, opposition faible ;
se limite à des paroles, des rumeurs, rouspète en permanence ;
il met en scène son mécontentement, par lequel il cherche à exister.
-
l’écouter, car il dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas ;
toutefois, ne pas lui donner de l’importance et plutôt feindre de l’ignorer ;
l’aborder par l’humour éventuellement, puisqu’il est connu de tous comme râleur ;
il finira par rejoindre les autres dans le projet, car il a peu d’énergie et d’arguments pour
ou contre le projet.
 L’opposant


Plus antagoniste que synergique, il choisit et est très sensible au rapport de force ;
grande capacité à utiliser les tensions et les conflits pour renforcer sa position dans les négociations
ou pour boycotter le projet ;
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

il a de toute façon toujours raison !
s’ils ne sont pas en trop grand nombre, ils ne seront pas à l’origine de l’échec des projets. C’est plutôt
le manque d’alliés qu’il faut craindre.
- trouver ses valeurs et chercher à les intégrer dans le projet ;
- repérer ce qu’il respecte ou qui il respecte et utiliser ce levier ;
- ne pas chercher à le convaincre mais le soumettre (respect des règles ou de la loi),
sans jamais, toutefois, lui faire perdre la face ;
- le faire travailler au corps par les alliés, jusqu’à l’érosion ;
- éviter de s’en occuper directement.
 L’irréductible ou le révolté



Il est insensible à tout argument, tout raisonnement ;
destructeur, il préfère tout perdre plutôt que de laisser réussir le projet ;
minoritaire.
-
ne pas chercher à le convaincre, mais le soumettre là où c’est possible ;
s’appuyer sur les règles et contraintes légales ;
travailler des stratégies d’alliance interne pour l’encercler et le rendre inoffensif ;
sinon, s’il est protégé, il vaut mieux ne pas s’en occuper du tout et le traiter par
l’indifférence.
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3e point de vigilance – Piloter, animer, coordonner dans des réunions efficaces
Fiche 6. Réunion de suivi de projet
Une analyse du déroulement du projet doit être effectuée à chaque étape de la démarche. Cette analyse
permet :
 la prise de recul par rapport à la phase en cours ;
 la préparation d’une présentation / le reporting sur le projet ;
 le suivi des actions projet.
Synthèse générale
Effectuer une synthèse générale de votre projet en utilisant les bilans intermédiaires. Ce document
constituera le dossier de présentation de projet et de revue de projet.
Il comprendra :






le sujet ;
les objectifs ;
le planning ;
les indicateurs à suivre ;
les options/scénarios ;
les points forts :
 atouts ;
 opportunités ;
 les points d'effort :
 les risques identifiés ;
 les faiblesses du projet qu’il convient de clarifier pour y répondre le moment venu
et préparer les futures décisions ;
 les actions à mener et à suivre :
 les indicateurs qui permettront d’évaluer ;
 le planning des actions ;
 les éléments à suivre pour anticiper et maîtriser les risques.
1. Accueil et démarrage
Préciser :
 objectifs ;
 règle du jeu ;
 déroulement (ordre du jour) et fonctionnement de la réunion ;
 méthode de travail ;
 gestion du temps.
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2. Échange d'information






Point sur l'état d'évolution du projet ;
faire s'exprimer tous les participants sur leur perception de cet état d'évolution ;
vérifier la bonne compréhension et l'exactitude des informations ;
noter les problèmes qui émergent ;
demander des propositions d'amélioration ou solutions ;
procéder par synthèses partielles à chaque étape du déroulement.
3. Conclusion




Synthèse finale ;
définir un plan d'action ;
définir la prochaine étape et la date de la prochaine réunion de suivi ;
remercier.
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Fiche 7. Réunion de négociation
Tout au long de la gestion de projet, il faut prendre souvent des décisions pour corriger l’action et
éventuellement ajuster les ressources. Avant de prendre la décision et pour se donner un maximum de
chances de prendre la meilleure décision possible, il est souvent impératif de (re)négocier des objectifs,
des délais, des ressources allouées. Cette activité peut prendre place de manière isolée dans une
réunion de négociation ou de décision dédiée, sinon se conjuguer avec le processus de reporting global
dans une réunion de suivi de projet avec l’équipe projet.
Préciser :





objectif ;
règle du jeu ;
déroulement (ordre du jour) et fonctionnement de la réunion ;
méthode de travail ;
gestion du temps.
2. Définir le problème et/ou l'objet de la négociation
Il est important d'établir de façon claire la perception de la problématique pour tous les participants.
3. Préciser les objectifs que tous les participants veulent atteindre
 Les participants exposent à quel critère ou objectif la solution doit pouvoir répondre ;
 ils indiquent également les contraintes et exigences particulières ;
 on détermine les marges de manœuvre de la négociation.
4. Recherche de solutions dans la zone de négociation
 Envisager les différents angles d'approche du problème ;
 déterminer les solutions qui répondent aux critères communs et celles compatibles avec les
exigences des uns et des autres.
5. Déterminer une solution réaliste et acceptable pour tous
Chaque participant doit trouver son compte dans la solution retenue pour garantir un accord fiable.
6. Conclusion
Définition et rédaction d'un plan d'action accepté qui engage tous les acteurs confrontés au problème.
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Fiche 8. Réunion de résolution de problème
et/ou de prise de décision
Préciser :
 objectif ;
 règle du jeu ;
 déroulement (ordre du jour) et fonctionnement de la réunion ;
 méthode de travail ;
 gestion du temps.
2. S'informer
 Recueillir un maximum d'informations concernant la situation dans laquelle se pose le problème ;
 poser le problème en termes d'écart à réduire entre le souhaitable et le réel ;
 prendre en compte tous les éléments de la situation pour cette formulation.
3. Analyser les causes
Cette étape n'est pas indispensable lorsqu'il n'y a pas de véritable dysfonctionnement ; par exemple, lors
de la création d'un nouvel outil d'organisation.
4. Trouver les solutions
 Les participants procèdent par brainstorming et évitent toute autocensure ;
 ils procèdent par technique d'inventaire, par logique et intuition.
5. Décider
 Les participants déterminent la valeur privilégiée, le critère le plus important et choisissent la
solution qui répond le mieux à cette valeur privilégiée ;
 le groupe réfléchit à l'amélioration de la solution retenue pour répondre à d'autres critères
déterminants.
6. Conclusion
 Déterminer un plan d'action :
 les acteurs - les délais - les moyens - les modalités de suivi - les réajustements ;
 remercier.
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Fiche 9. Conséquences du mécanisme de décision
dans la façon de collaborer
Quand je suis décisionnaire
Ce que j’attends de ceux qui préparent la décision
et mon rôle par rapport à eux
Ils doivent faire comprendre que leur rôle est celui d’un
préparateur, d’aide à la décision.
Ils ne décident pas ; ils préconisent.
Je dois injecter les valeurs privilégiées.
Ils doivent m’apporter plusieurs solutions avec tous les
éléments qui peuvent me permettre de décider en
connaissance de cause.
S’ils préconisent une solution, je veux une argumentation
solide.
Je dois leur faire comprendre que si je ne décide pas en
faveur de leur préconisation, cela ne veut pas dire pour
autant que leur travail est mal fait.
Ce que j’attends de ceux qui mettent en œuvre la
décision et mon rôle par rapport à eux
Je dois les informer des tenants et aboutissants de la
décision et de la valeur privilégiée retenue.
Bien signifier que le "rôle" de la mise en œuvre est un rôle
d’action et donc que ce n’est plus le lieu d’une remise
en cause et d’état d’âme.
Mon rôle est d’établir avec eux des modalités de suivi
d’accompagnement.
Il est impératif qu’ils rapportent systématiquement
l’évolution par étapes de la mise en œuvre, qu’ils corrigent
les faiblesses connues dès le début du processus.
Je dois leur faire comprendre en quoi leur travail est une
valeur ajoutée.
Dire pourquoi une autre solution a été retenue.
Quand je ne suis pas décisionnaire
Points de vigilance quand je prépare la décision
Points de vigilance quand je mets en œuvre la décision
Bien faire formuler la demande par le décisionnaire, c’està-dire le problème qui existe au travers de la demande.
Demander un maximum d’informations afin de pouvoir être
un relais efficace.
Faire l’inventaire des personnes à consulter pour obtenir
toutes les données et critères de satisfaction.
Si j’ai participé à la préparation, ne pas confondre mon rôle
avec celui que j’avais dans la préparation :"tourner la page".
Préparer plusieurs solutions avec les éléments permettant
de les contrôler.
Me présenter avec clarté le résultat que l’on attend de moi.
Si je dois préconiser, demander quelles sont les valeurs
privilégiées si le décisionnaire les connaît.
Avoir une attitude de collaboration :
 faire savoir ;
 adhérer ;
 prévenir les difficultés.
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4e point de vigilance – Garantir une communication interpersonnelle efficace
Fiche 10. La communication interpersonnelle
Les mots clés
 Préparation

Rassemblez tous les éléments indispensables au préalable, vérifiez que vos écrits soient clairs et
lisibles, mettez de l’ordre dans vos notes ;

soyez conscient de ce que vous pouvez et ne pouvez pas aborder compte tenu de la situation, du
type de réunion et des participants présents. La transparence, ce n’est pas dire tout et n’importe quoi
à n’importe qui dans n’importe quelle situation (la négociation au téléphone entre M. Laguigne et le
directeur général, où M. Hauptman perd la face devant l’équipe projet, n’est pas vraiment la bonne
idée !) ;

sachez exactement de combien de temps vous allez disposer pour passer vos messages. Surtout
devant des comités, essayez de faire bref et d’aller droit au but. Ils sont rarement complaisants, ils ne
sont pas là pour ça ;

ne projetez pas une avalanche de diapositives et des diagrammes compliqués, vous
n’impressionnerez personne. Sachez privilégier des outils simples et lisibles. Ainsi on vous
comprendra, l’assistance se sentira intelligente et elle vous en saura gré ;

si vous voulez utiliser du matériel vidéo, n’excédez pas les 10 minutes ;

si vous avez besoin d’utiliser des tableaux, essayez de les préparer au préalable et faites en sorte
qu’ils soient structurants et éclairants. Soyez sobre dans l’utilisation des couleurs, et que l’utilisation
soit signifiante ;

préférez les schémas à la prose, l’illustration au concept, le pragmatique au théorique.
 Présence énergique

En dehors des phases de préparation où l’on peut et/ou l’on doit se donner le temps d’une tempête de
cerveau, les réunions de lancement et de suivi doivent être rythmées si l’on veut donner du souffle,
garantir une dynamique, maintenir l’attention et éviter la dérive et les digressions ;

si vous prenez la parole, essayez de le faire debout. Debout, vous respirez mieux, vous avez une
meilleure énergie, l’impact sur le groupe est renforcé et vous dégagez une bien meilleure autorité. Il
faut juste s’habituer à assumer la position debout les deux premières minutes, le temps de calmer
votre trac. Et pour cela il suffit de se camper sur ses deux pieds – la déambulation ne permet ni à
l’orateur, ni à son public de se concentrer – et de pratiquer la respiration abdominale ;

la position assise est le meilleur moyen pour garantir un manque d’énergie et d’impact, affaiblir votre
tonus vocal et faire perdurer un malaise (je suis en dessous !) ou une impression de difficulté pour
l’orateur et les participants.
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 Clarification
L’objectif premier est de réussir à se faire comprendre par tous. La terminologie ou le lexique des termes
utilisés dans un projet est un élément clé pour la bonne communication entre les membres du groupe projet
ainsi que pour la communication entre le groupe projet et ses interlocuteurs internes et externes.
Le lexique constitue un champ de partage et de construction d’un référentiel commun et permet de lever les
ambiguïtés sources d’incompréhension ou de malentendus.
Questions clés :



quels sont les termes spécifiques qui nécessitent une définition ?
quels sont les termes à définir pour le bon fonctionnement du groupe ?
quels sont les termes à définir pour la communication externe ?
Conseils :



si les termes sont définis par un organisme de normalisation, utilisez-les ;
utilisez aussi le vocabulaire de l’entreprise ou du secteur concerné ;
donnez un nom au projet :
 représentatif et fédérateur ;
 évoquant quelque chose de positif ;
 neutre si le sujet doit rester confidentiel ;



attention au champ du lexique (le langage de la psychanalyse n’est pas toujours le bienvenu
dans le monde de l’entreprise, par exemple) ;
bannir les évidences. Méfiez-vous de l’illusion d’évidence ;
tenir compte de la composition du groupe, de son référentiel, de sa culture.
 Ouverture et écoute
Toutefois, lorsqu’il est souhaitable, en situation de tension, de conflit, de se positionner en posture "profil bas"
ou dans une attitude d’écoute bienveillante, la position assise est alors conseillée et devient très stratégique.
La position debout ne doit pas vous empêcher d’être ouvert, à l’écoute et d’accepter la critique.
 Pertinence et concision

Lorsque vous avez terminé, ne cherchez pas à en rajouter, ne terminez pas par "J’espère que j’ai
réussi… voilà, c’est ce que je voulais vous dire… ". Évitez de faire durer inutilement, évitez les
commentaires qui n’apportent rien, les excuses, l’autocritique… Ne cherchez pas les compliments, les
bravos et s’ils arrivent, ne cherchez surtout pas à les faire durer. Comme au spectacle, un "rideau" –
lisez "salut" – de trop peut devenir pénible pour l’assistance ;

lorsque vous arrivez à la fin de votre argumentation ou démonstration, sachez conclure brièvement en
rebouclant sur l’essentiel de votre message… ;

puis remerciez le groupe pour son attention, sans complaisance ou fausse humilité, et retournez-vous
asseoir sans traîner pour faire durer le plaisir, et sans donner l’impression que vous fuyez vers votre
place.
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M. Laguigne, chef de projet, prépare l`ISO 9001 (2e partie)

Transcription

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