M. Laguigne anime le conseil pédagogique - Impulser

Transcription

Communication professionnelle
M. Laguigne anime le conseil pédagogique
Impulser, coordonner
et réaliser la partie pédagogique du projet d’établissement
Sommaire
A. Nature du problème........................................................................................................................... 2
B. Points de vigilance ............................................................................................................................ 3
1. Définir la vision stratégique dans le projet d’établissement et envisager comment passer à l’opérationnel ....... 3
2. Effectuer au préalable une analyse stratégique et trouver les bonnes postures pour interpeller les acteurs du
conseil ....................................................................................................................................................................... 3
3. Concevoir et mettre en œuvre la stratégie de communication pour trouver un maximum d’adhésion et de
coopération ............................................................................................................................................................... 4
4. Trouver des porte parole crédibles pour les équipes ........................................................................................... 4
5. Structurer la coordination et le pilotage ................................................................................................................ 4
C. Fiches de consignes ......................................................................................................................... 5
er
1 point de vigilance – Définir la vision stratégique dans le projet d’établissement et envisager comment passer à
l’opérationnel ................................................................................................................................................................ 6
Fiche 1. Du management stratégique à l’opérationnel ............................................................................................. 6
Fiche 2. Dix principes essentiels du management opérationnel .............................................................................. 8
e
2 point de vigilance – Effectuer au préalable une analyse stratégique et trouver les bonnes postures pour
interpeller les acteurs du conseil .................................................................................................................................. 9
Fiche 3. L’approche systémique et l’analyse stratégique ......................................................................................... 9
Fiche 4. Analyse stratégique (a) ............................................................................................................................. 10
Fiche 4. Analyse stratégique (b) ............................................................................................................................. 11
Fiche 4. Analyse stratégique (c) ............................................................................................................................. 12
e
3 point de vigilance – Concevoir et mettre en œuvre la stratégie de communication pour trouver un maximum
d’adhésion et de coopération ..................................................................................................................................... 13
Fiche 5. La stratégie de communication pour trouver un maximum d’adhésion et de coopération ....................... 13
Fiche 6. Les postures du manager ......................................................................................................................... 15
e
5 point de vigilance – Structurer la coordination et le pilotage .................................................................................. 17
Fiche 7. Communiquer et mettre en œuvre l’évaluation ........................................................................................ 17
© Démosthène 2001
www.esen.education.fr
Page 1 sur 17
Impulser, coordonner
et réaliser la partie pédagogique du projet d’établissement
Avertissement
Monsieur Laguigne est la caricature
de ce que l'être humain peut avoir de comportements inadaptés.
Il représente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours
pour atteindre l'excellence professionnelle.
Sachons conserver lucidité et humour !
Nous ne développerons pas une réflexion sur le "conseil pédagogique" d’un point de vue
institutionnel en analysant son histoire, son évolution et sa mise en œuvre contrastée dans les
académies et les établissements. Ce qui nous intéresse ici, c’est le point de vue communicationnel et
managérial.
Toutefois, il est bien de se rappeler la description originelle de la mission qui en déterminait la fonction et
la constitution :
"Ce conseil, présidé par le chef d’établissement, réunit au moins un professeur principal
de chaque niveau d’enseignement, au moins un professeur par champ disciplinaire, un
conseiller principal d’éducation et, le cas échéant, le chef de travaux. Il a pour mission de
favoriser la concertation entre les professeurs, notamment pour coordonner les
enseignements, la notation et l’évaluation des activités scolaires. Il prépare la partie
pédagogique du projet d’établissement" (article L.421-5 du code de l’éducation).
Quelques autres éléments significatifs :
À terme, ses travaux permettent de modifier et d’améliorer les dispositifs qui ne donnent pas entière
satisfaction et de proposer de nouvelles actions tous niveaux confondus.
Les propositions du conseil pédagogique sont soumises à l’approbation de la commission permanente et
en dernier lieu du conseil d’administration.
A. Nature du problème
Si Monsieur Laguigne aime à imaginer des projets qui ne sont d’ailleurs pas dénués d’intérêt, il n’a
malheureusement ni l’exigence, ni la constance et la ténacité, ni le savoir-faire pour fédérer et motiver
son équipe du conseil pédagogique autour des objectifs pédagogiques du projet d’établissement.
On a plutôt l’impression que, sans trop se soucier des autres, il part d’une passion très personnelle, qui
peut certes enchanter quelques collaborateurs pour des raisons tout à fait louables, mais qui est plutôt
ressentie comme une lubie par d’autres acteurs qui ne voient le lien ni avec son rôle de chef
d’établissement, ni avec les besoins de la pédagogie et des élèves.
S’ensuit bien naturellement un jeu de résistances et de mauvaise volonté qui n’est que la résultante du
conditionnement relationnel, le positionnement et le management global du principal.
Page 2 sur 17
Et pourtant, la subjectivité de l’homme ainsi que ses passions sont indispensables à la création d’une
vision, à sa motivation et à son besoin d’inspirer et de motiver les équipes. Alors ? Comment pourrait-il
s’y prendre ?
Mémoire de coach
Un jour, un dirigeant se plaignait de ne pas réussir à mobiliser ses plus proches collaborateurs.
Cela faisait des mois qu’il essayait de les impliquer dans un projet de changement.
Et ses "barons", comme il les appelait, ne daignaient pas bouger le petit doigt.
Ils ne l’informaient même pas des difficultés rencontrées sur le terrain.
Il me jurait avec quelques grincements de dents qu’il finirait par "avoir leur peau"…
L’étonnant, c’est que ce dirigeant avait oublié
qu’avant de prendre la direction de cette organisation,
il faisait partie des barons et se comportait comme les autres.
B. Points de vigilance
5 aspects déclinés en fiches de consignes.
1 Définir la vision stratégique dans le projet d’établissement et envisager comment
passer à l’opérationnel



Il est important que la direction ait une vision stratégique globale ;
cette vision stratégique se traduit dans le projet d’établissement pour donner une lisibilité ;
ce projet d’établissement devrait être une co-construction par la direction en collaboration avec
les équipes pédagogiques et administratives, afin de faciliter l’adhésion et d’en assurer la mise
en œuvre.
Fiche 1 – Du management stratégique au management opérationnel
Fiche 2 – Dix principes essentiels du management opérationnel
2 Effectuer au préalable une analyse stratégique et trouver les bonnes postures
pour interpeller les acteurs du conseil



Avoir une idée claire de ce que l’on attend des membres du conseil ;
chercher à savoir comment ils peuvent réagir ;
détecter le potentiel de la situation, connaître les forces et faiblesses du système et des acteurs,
les opportunités et les risques dans le contexte actuel.
Fiche 3 – L’approche systémique et l’analyse stratégique
Fiche 4 a, b, c – L’analyse stratégique
Page 3 sur 17
3 Concevoir et mettre en œuvre la stratégie de communication pour trouver un
maximum d’adhésion et de coopération








Déterminer une stratégie d’argumentation pour déjouer au mieux les résistances au sein du
conseil et dans la pratique quotidienne;
agir le moins possible (éviter les passages en force), pour inciter à agir, pour responsabiliser à
partir d’une réelle volonté d’implication des équipes ;
suggérer une finalité et des chemins dont les contours restent encore à préciser ;
impliquer en interpellant chacun sur ses valeurs et sur sa volonté d’agir, et demander la coconstruction ;
partager les idées et laisser contribuer à la conception ;
être clair sur les objectifs et le rôle que l’on veut donner à chacun ;
contractualiser sur les zones de choix et de non choix (définir des règles) ;
déléguer, laisser prendre des initiatives, préciser les marges de manœuvre.
Fiche 5 – La stratégie de communication pour trouver un maximum d’adhésion et de coopération
Fiche 6 – Les postures du manager
4 Trouver des porte parole crédibles pour les équipes


Éviter l’affectif et les politiques de cour ;
faire confiance à l’intelligence critique.
Retour aux fiches 4 a, b, c – L’analyse stratégique
5 Structurer la coordination et le pilotage



Chercher des talents pour l’organisation ;
donner les moyens et valoriser les leaders ;
rester vigilant sur l’évaluation et le reporting.
Fiche 7 – Communiquer et mettre en œuvre l’évaluation
Page 4 sur 17
C. Fiches de consignes
Page 5 sur 17
Impulser, coordonner et réaliser la partie pédagogique du projet d’établissement
1er point de vigilance – Définir la vision stratégique dans le projet d’établissement
et envisager comment passer à l’opérationnel
 Il est important que la direction ait une vision stratégique globale ;
 cette vision stratégique se traduit dans le projet d’établissement pour donner une lisibilité ;
 ce projet d’établissement devrait être une co-construction par la direction en collaboration avec les
équipes pédagogiques et administratives, afin de faciliter l’adhésion et d’en assurer la mise en
œuvre.
Fiche 1. Du management stratégique à
l’opérationnel
Le management stratégique
Le management stratégique renvoie aux fonctions de direction d’entreprise publique ou privée. Il n’est
pas centré sur l’animation des hommes. Son rôle est de définir :



les orientations de l’entreprise, ses objectifs et ses stratégies ;
le système de contrôle lui permettant de suivre et de piloter les résultats ;
la structure organisationnelle la mieux adaptée.
Le stratège est, avant tout, un visionnaire, percevant l’environnement et précisant les grands desseins
de l’entreprise. Il est également un financier et un contrôleur de gestion rigoureux, sensible au moindre
surcoût et à la baisse, même réduite, de la rentabilité. Visionnaire, mais aussi gérant de la pérennité de
son entreprise, il se doit d’être terriblement réaliste.
Le management stratégique est constitué des démarches suivantes :
1. Procéder à une analyse du contexte externe pour mettre en lumière ses opportunités, ses
contraintes, les caractéristiques de son évolution en termes de continuité et de ruptures de
logique. Cette démarche de projection dans le futur et d’anticipation des changements permet de
définir les objectifs prioritaires de la mission de l’entreprise (aux USA : "standards"), ainsi que les
valeurs et les qualités indispensables à la survie et/ou développement.
2. Procéder à une analyse des forces et faiblesses du système, de l’organisation, la structure. Il
s’agit de prendre sous la loupe les ressources financières et humaines, l’organisation, les
processus qui structurent l’action, les circuits d’information, les codes, valeurs, comportements,
méthodes et outils.
3. Faire le bilan des représentations en jeu chez les acteurs en interne concernant les possibles et
les impossibles, sachant qu’il faudra transformer des impossibles en possibles (créer de
l’ouverture, faire tomber des préjugés), transformer des possibles en impossibles (par une
meilleure lucidité, faire tomber les illusions).
Page 6 sur 17
4. Faire le bilan des représentations en jeu concernant les possibles et les impossibles chez les
acteurs partenaires (possibles) à l’extérieur, sachant qu’il faudra transformer de la même manière
qu’en interne des impossibles en possibles, des possibles en impossibles.
5. Définir des pistes de résolution, de développement qui correspondent aux opportunités du
contexte, aux forces internes et aux possibles dégagés par une démarche consultative et
créative.
6. Modéliser un système apte à survivre sur ces nouvelles pistes dégagées. Déterminer les
principes sur lesquels il sera construit et les mécanismes avec lesquels il fonctionnera.
7. Prévoir les résistances que le nouveau modèle pourra rencontrer auprès des acteurs en interne
et à l'extérieur. Envisager leurs réactions possibles et leur capacité de résistance ou de nuisance
à partir de leur micro pouvoir.
8. Construire le plan de communication stratégique (pour déjouer les résistances) et promotionnel
(pour démontrer les gains estimés au préalable et constatés au fur et à mesure de l’obtention des
réussites).
Le management opérationnel prend le relais :
1. Organiser dans les moindres détails le modèle : la structure, les processus, les circuits de l’info,
les procédures.
2. Planifier, intégrer la dimension "Temps" dans la construction : les différents temps et rythmes des
différents processus, acteurs et objectifs intermédiaires.
3. Communiquer l’information opérationnelle pour permettre la mise en œuvre : qui fait quoi,
comment, avec quoi et avec qui, pour obtenir quoi, dans quel but. On y explique les tenants et les
aboutissants des décisions prises afin de permettre aux acteurs de donner du sens à leur
démarche et activité.
4. Lancer l’action et la suivre au fur et à mesure de son déroulement. L’idée de contrôle, comme
moyen de vérification et d’optimisation permanente.
5. Tester dès le démarrage le nouveau "modèle" (qu’il s’agisse d’une organisation, un processus, un
service, une méthode, un outil ou produit…) dans sa mise en œuvre en essayant de réduire les
risques et l’ampleur des échecs.
6. Rajuster le fonctionnement interne du modèle et son interaction avec l’extérieur. Cette adaptation
au fur et à mesure de l’avancée de la mise en œuvre se fait avec la démarche volontariste de
"rendre la décision bonne" en prévoyant autant de palliatifs qu’il y a de manques à la solution
retenue.
7. Faire le bilan par grande étape pour décider de la suite : continuation, abandon ou
transformation.
Page 7 sur 17
1er point de vigilance – Définir la vision stratégique dans le projet d’établissement
et envisager comment passer à l’opérationnel
 Il est important que la direction ait une vision stratégique globale ;
 cette vision stratégique se traduit dans le projet d’établissement pour donner une lisibilité ;
 ce projet d’établissement devrait être une co-construction par la direction en collaboration avec les
équipes pédagogiques et administratives, afin de faciliter l’adhésion et d’en assurer la mise en
œuvre.
Fiche 2. Dix principes essentiels du management
opérationnel
Pour garantir le succès du management de proximité :
1. Mener des diagnostics portant sur les réalisations de l’unité, son fonctionnement interne et la
maturité professionnelle des collaborateurs.
2. Définir des objectifs et des indicateurs de mesure de la performance, clairs, pertinents et
acceptés.
3. Définir et hiérarchiser les tâches devant être réalisées par chaque collaborateur.
4. Répartir les tâches de manière équilibrée et adaptée tant sur le plan qualitatif que quantitatif.
5. Mettre en place des méthodes et des procédures de travail souples, légères et permettant de
larges délégations.
6. Suivre et contrôler les résultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif.
7. Informer régulièrement et de manière interactive.
8. Former ses collaborateurs "sur le tas", pour transmettre son savoir, son savoir-faire et son savoirêtre et mener des entretiens de bilan réguliers.
9. Apprécier et valoriser les résultats obtenus par chaque collaborateur.
10. Faire participer les personnes concernées aux prises de décision (consultation, concertation, codécision).
Page 8 sur 17
2e point de vigilance – Effectuer au préalable une analyse stratégique et trouver les bonnes
postures pour interpeler les acteurs du conseil
 Avoir une idée claire de ce que l’on attend des membres du conseil ;
 chercher à savoir comment ils peuvent réagir ;
 détecter le potentiel de la situation, connaître les forces et faiblesses du système et des acteurs, les
opportunités et les risques dans le contexte actuel.
Fiche 3. L’approche systémique et l’analyse
stratégique
Il s’agit d’analyser les enjeux des acteurs, de détecter ce qu’ils ont à gagner, ce qu’ils
ont à perdre. Le but est de mieux comprendre leurs comportements et réactions, de
mieux se positionner, argumenter, convaincre et obtenir l’adhésion au projet commun.
Face à tout risque de changement, chaque acteur évalue ce qu’il peut perdre ou gagner dans
l’opération.
La sociologie des organisations développe la notion d’enjeux pour chaque acteur.
Une part importante de cette analyse n’est pas consciente. Elle émane du cadre de référence de chaque
individu. Son idéologie, sa représentation du monde, sa position, ses croyances, ses valeurs filtrent ses
perceptions. La compréhension d’une situation et la logique d’action qui en découle n’apparaissent
rationnelles qu’à ceux qui partagent le même cadre de référence.
Chaque acteur, même placé tout en bas de la pyramide, poursuit ses propres objectifs, dispose d’une
liberté relative, met en œuvre un pouvoir d’action, noue des alliances, bref développe plus ou moins
consciemment une réelle stratégie au sein d’un système de relations.
Aucun négociateur ne peut faire l’économie de cette réflexion stratégique s’il souhaite comprendre ce
qui se joue "en dessous de la table", bien au-delà des positions exprimées.
Page 9 sur 17
Fiche 4. Analyse stratégique (a)
Repérage





Les alliés
inconditionnels
Les alliés critiques
"oui mais…"
Fort enthousiasme :
tendance "persévérants" :
adhésion sans condition :
fort engagement :
risques :
- essoufflement ;
- découragement ;
- absence de recul, politique
de l’autruche (ne rien
écouter pour ne pas freiner
l’avancement du projet) ;
- risquent de se faire des
ennemis par défaut d’écoute
et de négociation avec les
autres.
 Tendance "réactifs" :
 ce sont les meilleurs alliés :
engagement et distance, regard
critique sur le projet :
 créativité et réactivité aux
jugements sur le projet :
 sont sensibles aux méthodes
participatives et veulent prendre
part aux décisions.
Conseils d’action
 Éviter de leur confier des
missions de promotion du
projet, de communication, de
consultation ;
 valoriser leur engagement et
stimuler l’écoute et la prise en
compte du terrain ;
 management très structurant
(tendance à tout accepter et à
perdre le recul nécessaire) ;
 attendent des ordres précis, des
objectifs, des délais et
considèrent les méthodes
participatives comme des
pertes de temps.
 Confier des responsabilités
concrètes et techniques ;
 faire participer aux
délibérations ;
 adopter un style très
participatif ;
 confier la communication, ce
sont les promoteurs les plus
crédibles (distance).
Page 10 sur 17
postures pour interpeller les acteurs du conseil
Fiche 4. Analyse stratégique (b)
Les "oui si…"
Les hésitants
"ni pour, ni contre"
Repérage
Conseils d’action
 Alliés sous conditions : "OK si
j’obtiens 2 personnes de plus" ;
 n’aiment pas l’incertitude, les
responsabilités ;
 préfèrent les ordres précis, ne
veulent pas participer ;
 pour le principe, contre la
méthode ;
 se rangent du côté du plus fort.
 Cadrer, clarifier, expliquer,
rassurer ;
 apporter un soutien et des
garanties et respecter les
engagements de départ ;
 en faire des alliés sans trop les
impliquer pour éviter qu’ils ne
rejoignent le clan des
opposants ;
 sont l’enjeu du projet en raison
de leur poids : la réussite du
projet dépend de leur adhésion
ou de leur refus ;
 allergiques aux méthodes
participatives et indifférents aux
informations transmises, ils sont
sensibles à la position du groupe
(suiveurs des gagnants).
 Ni pour ni contre, expectative,
veulent attendre de voir pour se
positionner ;
 pas d’intérêt pour le projet, pas
d’argument contre ;
 ils sont sensibles aux
explications et méthodes
participatives.
 Les amener à réfléchir sur
leurs hésitations et à envisager
le projet sous tous ses angles
pour prendre position ;
 écouter et faire participer.
Page 11 sur 17
Fiche 4. Analyse stratégique (c)
Les résistants
"plutôt contre"
Les opposants
"totalement contre"
Repérage
Conseils d’action
 Plutôt contre ;
 rois de la négociation, ils ont
toutes les bonnes raisons pour
ne pas s’engager ;
 blasés, désabusés, tendance
cynique.
 Les pousser dans leur
argumentation ;
 agir en priorité pour en faire les
relais avec les opposants
passifs : écoute, participation,
prise en compte des remarques
et réserves, négociation.
 Aucun intérêt pour le projet ;
 distinction opposants/actifs
(prêts à dépenser beaucoup
d’énergie pour faire échouer le
projet) et opposants passifs
(discours d’opposition sans
action). Interpréteront toute
ouverture comme une faiblesse
ou de la démagogie.
 Éviter de s’en occuper : en
cherchant à les convaincre, on
dépense beaucoup d’énergie et
on renforce les mécanismes de
défense et de rejet ;
 objectif : les cantonner dans le
rôle d’opposants passifs.
Page 12 sur 17
3e point de vigilance – Concevoir et mettre en œuvre la stratégie de communication
pour trouver un maximum d’adhésion et de coopération
 Déterminer une stratégie d’argumentation pour déjouer au mieux les résistances au sein du conseil
et dans la pratique quotidienne;
 agir le moins possible (éviter les passages en force), pour inciter à agir, pour responsabiliser à partir
d’une réelle volonté d’implication des équipes ;
 suggérer une finalité et des chemins dont les contours restent encore à préciser ;
 impliquer en interpellant chacun sur ses valeurs et sur sa volonté d’agir, et demander la coconstruction ;
 partager les idées et laisser contribuer à la conception ;
 être clair sur les objectifs et le rôle que l’on veut donner à chacun ;
 contractualiser sur les zones de choix et de non choix (définir des règles) ;
 déléguer, laisser prendre des initiatives, préciser les marges de manœuvre.
Fiche 5. La stratégie de communication pour
trouver un maximum d’adhésion et de
coopération
Les appuis de la légitimité sur le terrain
Valeurs
Action
Stratégie
Finalité
Comportement
Règles
1. Interpeller les collaborateurs sur les valeurs





Mettre en relation enjeux et valeurs ;
écouter les motivations des acteurs ;
valoriser ce qui est constructif ;
trouver le terrain d’entente ;
ouvrir sur un maximum de possibles.
Page 13 sur 17
2. Définir la finalité





À partir des valeurs, se projeter dans le futur ;
créer une vision simple, cohérente et concrète ;
partager cette vision et chercher la résonance ;
accepter toute critique comme une valeur ajoutée ;
trouver des complémentarités et mettre en synergie.
3. Mettre en place la règle du jeu





Asseoir la protection des valeurs ;
renforcer le lien entre les acteurs ;
faciliter la coopération ;
admettre le non négociable pour tous ;
démontrer le gain pour chacun.
4. Définir une stratégie





Détecter les résistances du terrain ;
s’appuyer sur ces résistances en faisant émerger (si possible) l’intention positive qui se cache
derrière ;
inclure cette intention positive comme un enrichissement (si possible) ;
trouver des pistes de progression nouvelles qui répondent à un maximum de critères ;
démontrer les avantages de la démarche.
5. Concevoir le plan d’action



Impliquer tous les acteurs dans la résolution de problèmes ;
trouver les manques à pallier prioritaires :
- les plus pénalisants ;
- qui risquent de donner le plus de gain ou de satisfaction ;
- qui donneront envie aux plus résistants d’accepter la dynamique du changement.
démontrer que l’on choisit toujours les solutions les meilleures, les moins mauvaises.
6. Structurer la mise en œuvre du projet



En centres de responsabilités (entités, groupes d’acteurs) ;
en unités fonctionnelles : les différentes logiques d’activité ou processus indispensables (collecter des
données, analyser, synthétiser, restituer) ;
En espaces-temps avec ordonnancement (inventaire, diagnostic, propositions, mise en œuvre,
évaluation).
Page 14 sur 17
3e point de vigilance – Concevoir et mettre en œuvre la stratégie de communication
pour trouver un maximum d’adhésion et de coopération
 Déterminer une stratégie d’argumentation pour déjouer au mieux les résistances au sein du conseil
et dans la pratique quotidienne;
 agir le moins possible (éviter les passages en force), pour inciter à agir, pour responsabiliser à partir
d’une réelle volonté d’implication des équipes ;
 suggérer une finalité et des chemins dont les contours restent encore à préciser ;
 impliquer en interpellant chacun sur ses valeurs et sur sa volonté d’agir, et demander la coconstruction ;
 partager les idées et laisser contribuer à la conception ;
 être clair sur les objectifs et le rôle que l’on veut donner à chacun ;
 contractualiser sur les zones de choix et de non choix (définir des règles) ;
 déléguer, laisser prendre des initiatives, préciser les marges de manœuvre.
Fiche 6. Les postures du manager
dans une conduite de projet au travers du conseil pédagogique
L’imposition – mode directif avec explication
Caractéristiques





Décision unilatérale ;
faire exécuter des instructions ;
légitimité indispensable par rapport à la structure du projet ;
réponse au besoin d’être dirigé ;
expliquer, évaluer, sanctionner les résultats.
Situations propices





Lorsque les objectifs à atteindre sont imposés ou impératifs ;
en phase de mise en œuvre des projets, du changement ;
écart de pouvoir favorable ;
application de la norme, de la règle en urgence ;
face à l’opposition qui dure.
La concertation – mode participatif
Caractéristiques




Recherche de solutions acceptables pour les différents acteurs ou entités ;
décision collective ;
légitimité de médiation et/ou de négociation ;
réponse au besoin d’échanger, de renforcer le lien.
Page 15 sur 17
Situations propices




Les pouvoirs sont plus ou moins équivalents ;
les membres de l’équipe sont coopérants et compétents ;
partage de points de vue à partir d’opinions divergentes ;
implique des objectifs et/ou des moyens ou des modalités d’exécution ajustables.
L’animation – mode délégatif
Caractéristiques



Le directeur, le "chef de projet" fait faire, il associe le conseil pédagogique, comme "équipe projet", à
l’élaboration du projet ;
il responsabilise au maximum les membres du conseil pédagogique ;
contractualisation indispensable au regard du résultat et des règles du jeu.
Situations propices




Le problème est complexe et il n’existe pas de solutions a priori ;
il existe un défi, un challenge, à relever ;
il faut avoir des personnes impliquées et compétentes ;
il faut combiner au mieux réactivité et créativité.
Page 16 sur 17
5e point de vigilance – Structurer la coordination et le pilotage
 Chercher des talents pour l’organisation ;
 donner les moyens et valoriser les leaders ;
 rester vigilant sur l’évaluation et le reporting.
Fiche 7. Communiquer et mettre en œuvre
l’évaluation
tout au long du processus de mise en œuvre
Communiquer et mettre en œuvre
Le conseil pédagogique est en même temps un lieu de conseil, de conception et de relais pour la
communication avec les équipes pédagogiques au plan :
1. Stratégique : ayant pour but de faire comprendre les enjeux aux acteurs et de les faire adhérer.
2. Promotionnel : démontrer les gains du projet, les compétences acquises, les résultats, afin de
valoriser, soutenir, dynamiser l’équipe et garantir la réussite et l’intégration du projet.
3. Opérationnel : donner toute l’information indispensable à tous les acteurs pour réussir les
actions.
Le conseil peut aider à formaliser la communication :







étape par étape ;
cible par cible (partageant les mêmes opinions et réactions) ;
par messages clefs, simples et clairs, dans un langage adapté ;
avec des supports adaptés (formels/informels) ;
avec des objectifs clairs, pertinents ;
dans un esprit de transparence et de cohérence ;
en demandant du feed-back permanent.
Il doit promouvoir et garantir l’évaluation dès le départ et tout le long du processus de mise en œuvre du
projet pédagogique :









la définition du projet pédagogique avec ses sous-projets ;
les conditions de départ ;
les dispositifs ;
les compétences acquises (avant le départ), à développer, acquises en cours de route ;
les capacités d’action ;
le mode de management, de coordination, d’animation ;
l’efficacité des réunions ;
la cohésion et la synergie de l’équipe du conseil et de l'équipe pédagogique globale ;
L’impact de la stratégie et du plan de communication.
Page 17 sur 17

M. Laguigne anime le conseil pédagogique - Impulser

Transcription

Documents pareils

Préambule - Nature du problème et points de vigilance

Préambule

fiche n° 5

M. Laguigne reçoit une délégation - Fiche 2

M. Laguigne gère un conflit interpersonnel

LA COMMUNICATION DE CRISE – Thierry LIBAERT

M. Laguigne, chef de projet, prépare l`ISO 9001 (2e partie)

M. Laguigne prépare une réunion difficile

M. Laguigne, chef de projet, prépare l`ISO 9001 (1re partie)

Fonctionnalités du lecteur de médias audio et vidéo

Site meteofrance.com Actualiser la page Version tableau