Préambule
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Préambule
Communication professionnelle M. Laguigne gère une crise sanitaire Comprendre, circonscrire, maîtriser, informer, garantir le retour au calme. Avertissement A. Nature du problème Monsieur Laguigne est la caricature n. de ce que l'être humain peut avoir de comportements inadaptés. Il représente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours pour atteindre l'excellence professionnelle. Sachons conserver lucidité et humour ! S’il ne s’agit pas d’une crise bien importante, elle ne manquera pas d’atteindre sérieusement l’image de l’institution et de ses décideurs, au moins au plan local. Les erreurs sont bien naturelles : vouloir minimiser, éviter que cela s’ébruite et chercher à rassurer plutôt qu’à informer. Cela peut suffire à déclencher une véritable crise. Un peu de négligence et un concours de circonstances malheureux créent très vite l’opportunité pour une surdramatisation et une médiatisation pernicieuse. La loi de Murphy – dite "Loi de l'Emm… Maximum (LEM)" – nous guette toujours. À y regarder de plus près, malgré les allures du gag et la légèreté autour de la paëlla, toutes les conditions sont requises pour provoquer une crise d’envergure qui pourrait avoir raison des gesticulations de l’institution par manque de préparation, d’analyse factuelle et de mauvaise maîtrise de la communication. Il ne suffit pas de rester, comme M. Laguigne, dans sa peur, tout en niant la situation de crise, et de croire que l’on peut berner le monde avec des histoires. Même s’il a raison a posteriori de vouloir réduire l’ampleur de la crise, il n’a pas suffisamment d’éléments fiables pour le faire en connaissance de cause et en limitant les risques. Mémoire de coach Des décideurs de haut niveau, quasi quotidiennement en prise directe avec des situations de crise, me confiaient, lors d’une formation à la gestion et communication de crise, qu’ils n’avaient pas vraiment de méthode, qu’ils n’avaient pas de procédures préparées, qu’ils n’avaient pas le temps. "Pardon ?!" Le quotidien les mettait en permanence dans l’urgence. "Vous ne vous rendez pas compte, on est bousculé en permanence, on n’a pas une minute… !" Et ils traitaient donc ces urgences ultra importantes avec leur bonne vieille intuition, en réitérant au jour le jour les vieilles répliques et solutions, en espérant que les Dieux leur soient favorables et qu’il n’y aurait pas de débordements malheureux. À la fin de la formation, certains s’empressaient de me préciser qu’ils allaient mieux "ficeler" leurs messages, ça oui, mais que pour la gestion de la crise avec méthode… non, non, ils n’auraient pas le temps. VIGILANCES !!! Petite crise…, risque de crise… ou crise réelle, le problème s’aborde avec la même méthodologie. On doit se poser les mêmes questions. Il n’y a que l’impact, l’envergure du dispositif et des actions et le comportement des hommes qui changent. Comme il y a déjà suffisamment de matière avec la méthodologie de gestion de crise, j’ai choisi de ne pas développer la gestion du stress et du temps. Pourtant, ces sujets mériteraient également quelques réflexions. © Démosthène 2001 www.esen.education.fr Page 1 sur 3 Communication professionnelle B. Points de vigilance 1 Préparer les bons réflexes en "temps de non crise" et avoir un système de veille On voit bien que l’équipe de direction n’est pas préparée, qu’elle n’a pas les réflexes, qu’elle doit tout repenser et redécouvrir au fur et à mesure du développement de cette mini-crise. Comment se préparer pour détecter à temps les problèmes, dysfonctionnements et crises possibles et pour déclencher les bonnes procédures ? 1.1. L’organisation Avoir : un réseau d’information hétérogène et fiable à tous les niveaux de l’établissement (équipe administrative et pédagogique, parents d’élèves, élèves, partenaires). des procédures de signalement et de relais de l’information (fiche 1) ; des méthodes et outils simples : check-lists des symptômes avant-coureurs, protocole de signalement, utilisation de circuits de l’information ciblés. 1.2. L’activité Mettre en place des exercices de simulation ou des formations en interne pour les équipes afin de créer les bons réflexes, et prévoir une coordination ; veiller en permanence et prendre en compte les signes concernant les évolutions de la situation ; détecter les signes précurseurs et rester attentif aux faits au lieu de s’emballer ; analyser les signes précurseurs de la crise ou d’une crise possible et envisager les différentes pistes d’évolution de la crise afin de se préparer. 2 Éviter "emballement et gesticulation" et revenir à l’analyse factuelle de la situation pour se préparer S’ils ne prennent pas les symptômes à la légère, il y a manifestement un manque d’exigence pour avoir des faits vérifiés : que s’est-il passé en cuisine, à la cantine, ont-ils de la fièvre ? D’autre part, attentisme. Ici, il y a nécessité d’une communication professionnelle neutre et efficiente. Éviter les "mises en scène" de soi et du "drame" pour se valoriser. L’activité Procéder à une analyse stratégique du contexte interne et externe et des acteurs (fiche 2) ; distinguer les faits des interprétations, des émotions ; mettre au point une stratégie globale ; définir les interlocuteurs stratégiques et leur rôle ; définir les tactiques de communication et d’action dans le temps ; définir les contenus et la forme des messages ; anticiper les conséquences directes et indirectes possibles ; prévoir des dispositifs pour éviter l’emballement de la crise ; prévoir un "plan B". © Démosthène 2001 www.esen.education.fr Page 2 sur 3 Communication professionnelle 3 Prendre en charge le problème, garder le contrôle, contenir le périmètre, analyser les logiques et prévoir les développements possibles La difficulté de la gestion de crise n’est pas uniquement la gestion de l’immédiat, mais l’anticipation sur ce qui peut en résulter. Sous une logique évidente, d’autres logiques peuvent se mettre en marche, moins repérables, mais aussi moins faciles à contenir. Dans la fiction, nous sommes passés d’une crise alimentaire à une crise du management en un après-midi. Avoir prise sur l’événement (fiche 3.a.) ; Processus de prise de décision (fiches 3.b. et 3.c.). 4 Respecter les procédures minimales indispensables pour sécuriser l’institution et les acteurs confrontés à la difficulté Quels sont les réflexes à avoir, les procédures incontournables à suivre pour chaque type de problème ? Souvent, au plus haut niveau des organisations, l’on se permet des improvisations hasardeuses devant des situations dramatiques réelles ou possibles. 5 Renseigner les acteurs impliqués (élèves, parents, professeurs, personnels administratifs) La peur de communiquer existe encore souvent chez les responsables. Comme s’ils avaient plus peur des conséquences d’une hiérarchie mécontente, d’une communication maladroite, que du déni ou du silence indifférent. Conduire la communication avec les acteurs (fiche 4). 6 Se préparer pour rencontrer les médias, même s’ils ne se sont pas encore manifestés (ils ne tarderont guère !) C’est vrai que les médias ne s’abordent pas avec une stratégie uniquement réactive. Il faut prendre des initiatives, savoir garder la main et construire ses messages de manière à éviter le plus possible toute distorsion. Communiquer avec les médias (fiches 5.a, 5.b. et 5.c.). 7 Garantir le retour au calme et stabiliser au degré 0 de la crise Conduire la crise jusqu'à son terme ; ni levée prématurée de l'organisation de crise, ni maintien artificiel en mode de crise ; conduire l'après crise : - Organiser des debriefings rigoureux ; - Conforter et valoriser les équipes ; - Corriger les perceptions dangereuses sur le traitement de la crise ; - Prendre des initiatives finales très fortes pour limiter les risques de crise dans le futur. © Démosthène 2001 www.esen.education.fr Page 3 sur 3