REUSSIR SON DEPART DE L`ENTREPRISE Si quitter son

REUSSIR SON DEPART DE L’ENTREPRISE
Si quitter son entreprise est toujours un événement difficile à vivre, il faut cependant s’efforcer de
prendre de la hauteur pour réussir la séparation en fonction de 3 objectifs majeurs :
- Optimiser les conditions matérielles de sortie
- Préserver son capital relationnel
- Se donner les moyens de réussir son rebond après la séparation.
4 règles essentielles pour une bonne négociation
Durant cette période délicate où l’on se retrouve soudainement seul face à l’entreprise, le risque est
grand d’adopter des réflexes inefficaces : celui de se laisser emporter par ses émotions, ou de n’avoir
comme objectif que de maximiser le nombre de mois d’indemnités.
Pour Bertrand Reynaud, associé du cabinet Bercoff Reynaud Conseil qui accompagne les cadres
dans leur négociation de départ, «lors d’un départ subi ou souhaité, il est possible de prendre la
maitrise du processus de sortie en co-produisant la solution avec l’entreprise». Il souligne ainsi 4
règles essentielles :
1 La nécessité de prendre du recul pour aiguiser sa perception et renforcer sa vigilance. Il est
toujours déstabilisant_ surtout lorsque l’on s’est impliqué fortement dans son activité_ de se
retrouver non pas contre mais face à l’entreprise. On peut alors se laisser emporter par l’émotion et
le ressentiment, ce qui est rarement stratégique.
2 Poser un regard lucide sur sa situation dans deux registres :
D’une part, être clair sur son positionnement dans la gouvernance de l’entreprise : suis-je
dans le cercle de pouvoir ou en dehors ? Comment puis-je y accéder ? Quelle reconnaissance ai-je
des membres du cercle ?
D’autre part, reconnaitre sa position dans son propre cycle de changement professionnel.
Où est ce que j’en suis dans ce cycle ? En fin de cycle, je peux me trouver dans une phase de
désengagement et de désynchronisation.
3. Définir une stratégie de négociation et des objectifs précis, ne pas se lancer tête baissée : savoir
ce que l’on veut et ce que l’on ne veut pas. Cette phase nécessite déjà d’identifier les acteurs
d’influence et la manière de les mobiliser. Elle consiste également à construire les argumentaires à
tenir auprès de chacun d’eux : il faut faire passer à la fois sa détermination et son ouverture tout en
respectant et comprenant son interlocuteur.
Il est également essentiel d’identifier les alternatives à la négociation : procès, actions hostiles
diverses,….L’existence d’alternatives définit sa puissance dans la négociation, même (et surtout) si on
ne les met pas en œuvre.
Le registre dans lequel on s’inscrit aura également une incidence sur la négociation : éviter le
discours plaintif et revendicatif et se positionner comme apporteur et créateur de valeurs
La mise en œuvre de la stratégie doit être opportuniste : il est essentiel d’être attentif à ce qui ce
passe, aux incidents, imprévus, au contenu des entretiens, aux évolutions attendues ou non sur
lesquelles accrocher une action, une demande ou encore un ajustement de la stratégie.
4. Dans toutes ces étapes, la relation est fondamentale : éviter l’agressivité et le ressentiment,
« tough on issues, soft on people ». Bienveillance, transparence, courtoisie et alignement des
demandes sur les valeurs et la gouvernance de l’entreprise sont essentiels pour préserver le capital
relationnel. Par ailleurs Bertrand Reynaud insiste sur la nécessité pendant cette période de rester
irréprochable dans l’exercice de sa fonction.
Négocier un outplacement
Parmi les éléments de négociation, l’outplacement peut être une proposition de l’employeur ou une
demande du collaborateur. L’accompagnement par un conseil extérieur vise à un reclassement à
l’extérieur de l’entreprise dans les meilleures conditions. L’outplacement négocié pendant la rupture,
va démarrer après la sortie de l’entreprise.
Comme l’explique Denis Boutte, Directeur Associé, l’Espace Dirigeants, cabinet d’outplacement
spécialisé dans l’accompagnement des cadres dirigeants « la première étape de cette prestation vise
à définir chez le candidat -1) ce qu‘il sait faire, 2) ce qu’il a envie de faire 3) ce qu’il est capable de
faire que ce soit dans la continuité ou en privilégiant le changement (secteur, métier, création ou
reprise d’entreprise,…)»
Après cette phase de reconstruction, le cadre va aborder une deuxième phase au cours de laquelle il
va apprendre à se vendre et à se positionner comme pouvant répondre aux besoins des entreprises
qu’il aura identifiées. La troisième phase est un accompagnement dans les techniques de réseau pour
oser prendre un rendez-vous, réussir ses entretiens, convaincre. L’outplacement peut inclure un
accompagnement lors des premiers mois dans l’entreprise.
Un accompagnement de type outplacement diminue par deux le temps de recherche d’emploi
(source : étude annuelle 2013 Syntec Conseil en Evolution Professionnelle). Surtout il aide à
construire les 10 prochaines années de sa vie professionnelle: son projet et la définition de ses
objectifs.
Frédéric Serres Directeur des Ressources Humaines de la Banque du Crédit Municipal de Paris
conclut « Avoir une « bonne » négociation de départ, c’est partir en ayant optimisé les conditions
matérielles et préservé son capital relationnel. Négocier un outplacement c’est se donner la
possibilité de réfléchir, de poser ses valises, de regarder autour de soi. »
Informations recueillies lors de la Soirée Carrières « réussir son départ de l’entreprise », co-organisée
par les associations Arts et Métiers, EDHEC Alumni, EM Lyon, InterMines, Sciences Po Alumni, et
UniAgro Carrières.
Intervenants : Bertrand Reynaud, co-fondateur de Bercoff Reynaud Conseil et co-auteur, avec
Maurice Bercoff de « Je veux quitter mon entreprise – comment décider et négocier mon départ ».
Denis Boutte, Directeur Associé, l’Espace Dirigeants, cabinet d’outplacement spécialisé dans
l’accompagnement des cadres dirigeants. Frédéric Serres, Directeur des Ressources Humaines de la
Banque du Crédit Municipal de Paris, enseignant en Master GRH de Sciences Po.