la lettre n° 43 - Bossard Alumni Club

décembre 2009
LA LETTRE N° 43
ÉDITORIAL
Nous allons quitter l’année 7 x 287, pour entrer dans l’année 2 x 3 x 5 x 67. Ne vous en faites pas, je ne
vous ennuierai pas l’année prochaine avec ces chiffres car l’année suivante sera un nombre premier.
Le Président et son Conseil d’Administration vous présentent leurs meilleurs vœux pour cette nouvelle
année. Bien sûr nous vous souhaitons une bonne santé sans H1N1, bien sûr nous espérons que vous
n’achèterez plus du Madoff, bien sûr nous souhaitons pour ceux qui travaillent beaucoup de réussite, bien
sûr nous souhaitons une retraite active et paisible pour ceux qui en bénéficient. Naturellement, nous vous
souhaitons une vie familiale et sentimentale pleine de bonheur et de plaisir, mais nous formulons en plus le
souhait d’avoir souvent la joie de vous revoir.
Nous allons essayer de maintenir notre programme de rencontres constitué de conférences, de dîner du
BOC (Bossard Œnologie Club), de l’AG dont la soirée se poursuit par une table d’hôtes et enfin de notre
cocktail dînatoire annuel. Certains critiqueront notre parisianisme mais nous nous efforçons de vous donner
notre programme très en avance pour que les provinciaux ou étrangers puissent organiser leur agenda en
conséquence. Nous essayons de relancer les lyonnais, nous espérons toujours la création d’un alumni
espagnol mais tout le monde sait qu’il y a pas si longtemps de nombreux Bossardiens disaient que
l’international commençait dès le périphérique.
Votre conseil ayant maintenant trois années d’ancienneté, nous allons procéder lors de notre prochaine
Assemblée Générale à son renouvellement. Nous faisons donc appel à tous ceux qui voudraient nous
rejoindre pour nous aider à gérer et à améliorer notre club. Puis-je donc vous remercier d’avance de
m’adresser votre candidature, par lettre au siège du club, ou par courriel à :
[email protected]
Je vous souhaite un joyeux Noël.
Avec mon amitié
Philippe Giraud
SOMMAIRE
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Éditorial
Prochains rendez-vous
Compte rendu de la conférence d’Elisabeth Laverge
Interview de Jean-Christian Fauvet
Libres propos : Manifeste pour un management écocentrique
Nominations
PROCHAINS RENDEZ-VOUS
-
-
Mardi 19 janvier : Nicolas Tenzer, à l’occasion de la sortie de son dernier ouvrage « Quand la France
disparaît du monde », animera une conférence sur le thème « Conquérir les marchés d’expertise de
demain : une ambition à 500 milliards d’euros… et même plus »
Mardi 26 janvier : BOC dîner dégustation autour des vins de Chablis
Lettre interne du Bossard Alumni Club – 48 avenue Charles Floquet – 75007 Paris
[email protected]
Comité de rédaction : Jean-Dominique Abrial, Laurence Bouquet, Claire Capmeil-Loones, Marc Estrangin, Humbert Fusco-Vigné,
Philippe Giraud.
Reproduction interdite
Lettre N°43 - décembre 2009
COMPTE-RENDU DE LA CONFÉRENCE D’ÉLISABETH LAVERGE
Nous étions près de soixante dix, venus écouter Elisabeth Laverge, épouse de Nicolas Bonnet (membre
de l’Alumni) sur le thème : Le marché de l’Art est-il un miroir aux alouettes ou un
investissement-plaisir ? Elisabeth, après un brillant parcours au centre Pompidou et à la CDC, s’est
emballée pour l’Art qui est éternel et qui contrairement à tant d’activités aujourd’hui accepte l’intervention
de servants de l’art jusqu’à un âge très avancé. Aussi s’est-elle lancée dans la carrière de commissaire
priseur en préparant et réussissant brillamment l’examen d’entrée. Lors de ses stages, elle fut déçue par
l’étroitesse d’esprit de ses futurs confères et n’a pas apprécié leur côté « gagne petit ». Aussi s’est elle
lancée (peut-être pour imiter son mari) dans la profession de consultant ayant l’Art comme domaine de
compétence spécialisé.
Dès la présentation du sommaire, j’ai su que le contenu de la conférence allait être dense et que même si
je fréquente quelques salles de ventes et que je collectionne des antiquailles, j’allais apprendre
beaucoup.
Elisabeth nous proposa donc de nous parler :
-
du marché de l’art dans le monde et en France
des acteurs et pratiques du marché de l’art
de l’importance de savoir ce qu’on achète et du décret Marcus
de la création de valeur sur le marché de l’art
de l’intérêt et du comment investir
des premières pistes pour commencer à travailler
Ouf, mais elle nous parla bien de tout cela. Il est vrai qu’elle avait merveilleusement préparé cette
conférence en élaborant de magnifiques slides qui risqueraient d’être dégradés par une reproduction au
format de notre lettre. C’est pourquoi, vous trouverez in extenso ces documents en annexe de la lettre.
Je me permettrais seulement d’évoquer quelques découvertes que j’y ai faites. Elles me feront passer
pour un peu moins ignorant auprès des professionnels. Par exemple :
1) Je ne connaissais pas le contenu du décret Marcus et je ne savais pas que, dans le descriptif des
objets, l’emplacement où est donnée leur époque avait tant d’importance. Tout ce qui est décrit avant
l’indication de la date est certifié d’époque. Tout élément venu après est postérieur et a une date
indéterminée.
Ainsi, une commode :
ouvrant à deux tiroirs sans traverse
- en placage de bois indigènes
- de l’époque Louis XV
- ayant un dessus en marbre brèche
possède un marbre qui n’est pas d’origine, ce qui amoindrit la valeur de ce meuble.
Je n’ose pas compter le nombre de fois où je me suis fait avoir !
2) Je ne comprenais pas non plus pourquoi, à dire d’expert, les prix d’un objet pouvaient aller du simple
au triple. Il y a en effet trois évaluations possibles :
- l’inventaire pour succession donne la valeur plancher qui permet un partage équitable des biens
sans avoir trop de droits à payer
- l’inventaire pour vente, donne la valeur basse de la fourchette estimée lors d’une vente aux
enchères
- l’inventaire pour une assurance donne la valeur de remplacement de l’objet c'est-à-dire la valeur
d’achat
Si par malheur vous bénéficiez d’une succession entre plusieurs héritiers, la connaissance de ces
différentes valorisations évitera beaucoup de problèmes lors du partage.
3) En dernier et pour ne pas abuser de votre temps et vous laisser le plaisir de découvrir les documents
d’Elisabeth placés en annexe, j’ai personnellement apprécié la page 24 dédiée aux 7 commandements à
respecter pour investir sur le marché de l’art. Comme pour de nombreux collectionneurs je considère que
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Lettre N°43 - décembre 2009
c’est avant tout un investissement plaisir, et même un plaisir qui est quelquefois un investissement. Je
placerai en tête les deux commandements qui sont : trouver les niches qui vous tentent et n’achetez que
ce que vous aimez.
Mais comme Elisabeth nous conseille aussi d’apprendre, de se documenter, et de poser beaucoup de
questions, elle se propose de convier et d’accompagner les membres de l’Alumni qui le souhaiteraient à
participer une visite commentée de Drouot, d’une exposition, ou d’un musée...
C’est promis, le Bossard Alumni Club va organiser cela en 2010.
INTERVIEW DE JEAN-CHRISTIAN FAUVET
La société de conseil en stratégie et management Kea&Partners, fondée fin 2001, publie deux fascicules
intitulés : « La REVUE » et La lettre de la sociodynamique » Si jamais ces documents vous intéressent,
vous pouvez vous adresser à Laurence Dothée, Kea&Partners, 3, rue Danton – 92240 Malakoff.
Dans le dernier numéro de La Revue (N°12) j’ai lu l’interview de Jean-Christian Fauvet, réalisé par un
membre de l’Alumni Vincent Jeanteur. Jean-Christian commence cet article en retraçant la genèse de la
Sociodynamique. Ayant vécu, il y a près de quarante ans, cette aventure en partageant le bureau de
Bossard-Institut sur la dalle à Bellini avec Jean-Christian, Gérard Haguenoer et Michel Camus, je suis
heureux de vous retranscrire les premières lignes des paroles de Jean-Christian qui me rendent un eu
nostalgique.
Philippe Giraud
« En 1970, j’ai eu la chance d’entrer chez Bossard Consultants et de développer des outils, par
l’expérimentation, avec des dirigeants. A l’époque ces derniers – comme les consultants – étaient
désemparés devant les violentes tensions sociales qui désorganisaient les entreprises. Nous cherchions à
tirer des enseignements de situations réelles, observées sur le terrain. J’ai donc eu l’idée d’une approche
très concrète, fondée sur la simulation de conflits :nous réunissions des PDG et des DRH dans
l’appartement d’Yves Bossard. (note de PhG : Cela fait miséreux, mais il faut savoir que le salon de cet
appartement, rue de Verzy, qui donnait sur un magnifique jardin faisait plus de 200 m2, sans parler du
petit salon, de la salle à manger etc). Imaginez ces messieurs pendant quatre jours tenant le rôle de
délégués syndicaux, de grévistes, d’agents de maîtrise, d’inspecteurs du travail, de clients, de patrons…
pour tenter de trouver à une crise mise en scène par nos jeunes consultants ! C’était incroyable !
En bons consultants, nous avons d’abord conçu une échelle de mesure de l’antagonisme afin d’évaluer les
tentions, d’imaginer des approches pour les réduire et les prévenir. Yves Bossard eut le génie de nous
reprocher de focaliser notre recherche sur l’antagonisme. Il nous fit surtout prendre conscience qu’il
existe une autre force encore plus importante que l’antagonisme, même si elle opère en sommeil durant
les conflits : la synergie ! Ce ft une révélation confirmée par l’étymologie du mot : travailler avec.
Toujours soucieux de formaliser les concepts, nous
avons alors imaginé une échelle de mesure de la
synergie. Cela nous a permis de croiser les deux
échelles de synergie et d’antagonisme en une matrice.
Nous avons alors commencé une classification
passionnante des attitudes des acteurs de l’entreprise
(les B) dace à l’institution et à ses dirigeants (les A). Les
socio-passifs que beaucoup connaissent sous le nom de
B1, et tos les autres, plus ou moins alliés ou
adversaires, étaient ainsi positionnés dans une grille que
nous avons baptisée la « carte des partenaires ».
Dans le contexte de crispation sociale et de guerre froide
des années 70, les points de vue étaient souvent
manichéens. Il était alors tout à fait nouveau d’envisager
que la synergie et l’antagonisme puissent coexister au
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Lettre N°43 - décembre 2009
sein d’une même relation. Ceux qui font preuve d’antagonisme ne sont pas nécessairement des opposants.
Il faut discerner dans l’antagonisme ce qui relève du jeu personnel, utile au jeu commun par son effet
d’émulation, et ce qui relève du procès d’intention qui est le poison culturel d’un grand nombre de relations.
Est-ce que le but premier de la sociodynamique a été d’aider les dirigeants à identifier leurs
opposants ?
— Justement, non ! Obnubilés par leurs opposants, ils oubliaient trop souvent leurs alliés. Nous avons donc
inversé notre grille de lecture : focalisons notre attention, nos attentions même, sur les alliés et non plus
sur les opposants. Et soyons ambitieux : est allié celui qui n’est pas contre. La Stratégie des alliés était
née, proposant des règles toutes simples de relations entre les interlocuteurs (les partenaires). Parmi ces
règles, l’une d’elles eut un certain succès : «A synergie et pouvoir équivalents, c’est le plus antagoniste qui
gagne la partie». On peut dire que l’esprit de la sociodynamique trouve là un premier point de départ,
disons «technique». Ce n’est que par la suite que nous avons regroupé ces outils et ces approches sous le
terme de «sociodynamique», parce que la signification du mot, «le mouvement par les hommes»,
recouvrait bien l’inspiration générale de nos travaux. Plus tard, ce vocable a acquis une certaine notoriété,
jusqu’à désigner la discipline elle-même.
Concrètement, à quoi la sociodynamique apporte-t-elle des solutions ?
— En tant que telle, la sociodynamique ne résout aucun problème ! Mais, employée avec discernement,
elle peut s’appliquer à pratiquement tout ce qui touche aux relations : entre les personnes, bien sûr, mais
aussi entre l’entreprise et ses clients, ses salariés, les pouvoirs publics… Car la sociodynamique apporte à
ceux qui la pratiquent des clés pour élever leur propre compréhension, leur propre discernement au cœur
des situations complexes.
En somme, la sociodynamique peut se résumer à des grilles de lecture, utiles pour résoudre les
tensions sociales ?
— Effectivement cette discipline s’est construite par l’expérimentation de grilles de lecture, éprouvées dans
la réalité. Toute la puissance de la sociodynamique provient de la capacité qu’elle donne pour analyser les
situations en général, qu’elles traduisent des tensions… ou pas... Bien entendu, elle apporte des idées
pratiques pour résoudre les tensions… mais aussi la conviction que prévenir ces tensions, c’est encore
mieux ! Et pour cela, quoi de mieux qu’un projet collectif capable de susciter l’engagement voire la passion
des collaborateurs ?
Quand nous avons commencé à manier le concept de projet, le mot était connu mais sa richesse
mobilisatrice était peu mise en valeur. Dans La passion d’entreprendre, ouvrage que j’ai publié avec JeanRené Fourtou en 1985, nous nous sommes risqués à promouvoir des valeurs comme l’affectivité individuelle
et l’engagement collectif derrière un projet. Jean-René a eu cette phrase, que j’aime beaucoup parce
qu’elle exalte à la fois le métier de consultant et la vocation de la sociodynamique : «Organiser, ce n’est pas
mettre de l’ordre, c’est susciter la vie».
A cette époque, j’ai commencé à conjuguer les apports considérables d’Edgar Morin, sur la complexité, avec
les outils de la sociodynamique déjà développés.
… si la totalité de l’article vous intéresse allez sur notre site www.bossard-alumni.com
MANIFESTE POUR UN MANAGEMENT ECOCENTRIQUE
Par Jean-Dominique Abrial, conseil en management
Le «management écocentrique» porte l’idée d'un management moins centré sur l’entreprise, sur son
dirigeant. Un management qui pense l'entreprise comme l'acteur d'un écosystème d'affaire ; l'acteur et
pourquoi pas l'organisateur de cet écosystème.
Cela peut paraître ambitieux et immodeste, c’est une action laborieuse, faite de petits pas et poussée par
quelques solides convictions après plus de trente ans d’activité professionnelle.
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Lettre N°43 - décembre 2009
Conviction n°1 : le travail sur les relations, les échanges inter-entreprises est plus fécond que
l’acharnement mis à optimiser le fonctionnement interne.
Conviction n°2 : la seule approche par les processus est pauvre, car pour l’essentiel de leurs activités, les
employés, les prestataires, les clients évoluent en dehors de leur cadre strict.
Conviction n°3 : nous n’avons pas tiré toutes les conséquences d’évolutions vécues ces vingt dernières
années, évolutions porteuses et/ou dangereuses selon que l’on saura les accommoder :
. La dérégulation et la difficulté de cohabitation entre le marché financier, le marché des biens et
services et le marché des compétences
. La transition d’une chaîne de valeur vers un réseau de valeur et l’invitation faite au client de participer
à ce réseau de valeur
. La très forte baisse des coûts de communication.
. Le retour en force du rôle sociétal des entreprises.
. Le passage d’un management entrepreneurial à un management professionnel.
Il ne s’agit pas d’opposer ECO et EGO mais de proposer une complémentarité, un enrichissement de
l’exercice du management.
Quels sont les mérites d'une telle approche ?
.L'écocentrisme met le management en phase avec ce que l'entreprise est devenue, à savoir, un
écosystème avec un interne réduit à la portion congrue et un externe assurant pour l'essentiel l'apport
de valeur.
-Sensibiliser les managers à ce déséquilibre, l'étudier avec eux, faire l'apprentissage d'un changement
de comportement et d'une nouvelle hiérarchie de priorités.
.L'écocentrisme s'intéresse à l'efficacité de l'interstitiel. On ne peut plus aborder l'inter-entreprise par les
seuls interfaces.
-Partager, mutualiser, interagir. On cherche à mettre en commun des moyens, à synchroniser les
organisations et à résoudre les difficultés qu'ont les autres.
.L'écocentrisme vise à créer des avantages préférentiels. L'objectif étant de devenir l'entreprise préférée
de son marché, celle à laquelle on fera le plus naturellement confiance.
-C'est dans les situations critiques que connaissent les autres que l'on peut le mieux témoigner son
empathie et démontrer son efficacité. Critique ne veut pas dire catastrophique, un heureux
événement est une situation critique.
.L'écocentrisme travaille sur les réseaux de valeur. La chaîne de valeur a fait son temps. Les
externalisations ont redistribué les « cartes de valeur », les acteurs qui opéraient dans des processus
enchainés fonctionnent en interaction.
-C'est une question de leadership. Qui organise la distribution des cartes, puis-je être ce chef de table
ou bien puis-je devenir son meilleur ami. Ai-je une vision de la donne optimale, pas seulement pour
moi, mais pour la table. Faire gagner l'autre pour gagner plus en retour.
.L'écocentrisme travaille sur les réseaux d'information. Toutes les réflexions sur la mise en pratique de
l'écocentrisme débouchent tôt ou tard sur l'information. Pas celle de mon ERP, non celle dont se servent
les gens.
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-Se servir des réseaux sociaux. S'intéresser aux « données molles » (données non-structurées et/ou
qui ne sont pas sous la juridiction de la Direction des systèmes d'information). Améliorer l'empreinte
Web de mon entreprise. Concrétiser mes objectifs de partage, mutualisation, interaction en créant
un écosystème d'information. Il y a beaucoup à faire.
L'écocentrisme est un état d'esprit et c'est aussi quelques démarches spécifiques :
.le scope radar : pour redécouvrir qui sont les acteurs de l'écosystème de mon entreprise et bâtir un
premier plan d'action.
.le préférencement : pour construire un programme de création d'avantages préférentiels.
.la stratégie de référentiel : pour faire partager ma vision des affaires et quelque peu normaliser les
échanges, partages et interactions
.la stratégie des alliés : pour améliorer la qualité de mon jeu relationnel.
.les modèles d'affaires et les modèles de revenu : pour travailler la distribution des «cartes de
valeur».
.le schéma directeur de l'écosystème d'information : pour donner une cohérence et des outils aux
relations inter-entreprises, pour prendre un peu de maitrise sur l'information qui m'échappe, pour me
doter d'outils d'observation et de veille
Alors, convaincus ?
Ecocentric s'exprime au travers d'un blog http://ecocentric-management.over-blog.com/
NOMINATIONS
Pierre-Olivier Brial, 36 ans, est nommé Directeur Exécutif, membre du Directoire du Groupe Manutan.
Diplômé de l’EDHEC, Pierre-Olivier a travaillé chez Bossard de 1997 à 2000 puis a rejoint le groupe
Manutan où il a successivement occupé les postes de Directeur Internet, Directeur du Développement et
Directeur des Zones UK, Scandinavie et Europe Centrale.
Frank Leprou étend ses fonctions à la direction du marketing pour le marché des particuliers de HSBC
France. 41 ans. Ancien élève de l'École Centrale Paris, Frank Leprou commence en 1993 chez Bossard
Consultants, puis exerce chez Accenture. En 2000, il entre dans le groupe PPR comme directeur du plan
et de la stratégie; et intègre en 2003 la FNAC au poste de directeur administratif et financier Espagne.
Devenu en 2004 membre du comité de direction de FNAC et directeur général de Fnac.com, il est recruté
en 2008 par HSBC en qualité de chargé de mission auprès de la direction générale France. Il est, depuis
le mois de novembre dernier, directeur de la banque à distance, une fonction qu'il conserve.
Emmanuel de Talhouët se voit confier la direction générale d'AXA en Belgique, à compter du 1er
janvier 2010. 48 ans, ancien élève de l'École polytechnique, il est entré en 1984 chez Bossard. Il rejoint
AXA en 2001 comme auditeur stratégique. Nommé un an plus tard directeur général d'AXA particuliersprofessionnels de la région Nord-Est d'AXA France, il devient en 2008 directeur international support et
développement pour la région Europe du Nord, Centrale et de l'Est.
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