L`humain dans le service

Club Mines Solutions Service
La révolution des services dans l’industrie
L'humain dans le service c'est moteur et capital
Ouvert à tous et en continuité avec les précédentes conférences de son cycle, le club Mines Solutions Service avait le
plaisir de recevoir ce 4 avril 2016 deux DRH, Benoît DUGENÊT DRH de thyssenkrupp Ascenseurs et Isabelle MARCĖ DRH
Corporate du Groupe OCTO. Une audience attentive, des expériences vécues dans deux environnements opposés, des
exposés de situations réelles qui ont mobilisé l’attention des participants . Que les intervenants en soient remerciés.
Comment mobiliser et remobiliser une entreprise en situation de crise ?
Pour thyssenkrupp Ascenseurs en France en 2015, le contexte est particulièrement délicat. Depuis quelques années, le
marché de la construction de bâtiments et donc de nouvelles installations est grippé, celui de la maintenance très
concurrentiel avec une guerre des prix parfois au détriment de la qualité, celui de la modernisation réglementaire des
équipements à nouveau complètement gelé après plusieurs années dynamiques poussées par les lois SAE (Sécurité des
Ascenseurs Existants). De surcroit la stratégie mondiale de l’activité, qui ailleurs dans le monde se porte bien, décide de
fermer l’usine de production à Angers et il n’y a plus de PDG a la tête de la filiale française. Le DRH, mandaté par le
siège allemand pour prendre l’intérim, assure la direction et définit une stratégie d’organisation :
- Former un comité de direction (CODIR) « hyper soudé » comprenant le directeur des opérations et le directeur
financier
- Prendre un coach d’équipe
- Faire arbitrer la direction allemande en cas de difficulté
- Pour le DRH faisant DG par intérim et impressionné devant l’ampleur de la tâche, se faire aider par un coach
personnel et par un manager de transition pour le soutenir sur les fonctions RH
- Créer un comité de direction élargi
A partir de ces éléments le CODIR a écrit une charte avec
des règles de fonctionnement qu’il a appliquées, formulé
Schéma d'implication des décisionnaires
un diagnostic , donné une vision Court Terme (cap à 18
Comité de
Managers de
Management
mois) et défini des priorités stratégiques.
direction
managers
Cette vision a été expliquée dans un premier temps au
S Sens
comité de direction élargi (14 personnes) puis à tous les
responsables opérationnels (100 personnes) lors d’un
séminaire. Enfin les 900 personnes de l’entreprise,
P Processus
informées et impliquées, participent à la mise en œuvre.
L’idée est d’expliquer et de dérouler la feuille de route d’un
C Contenu
programme de 18 mois. Chaque strate a sa fonction :
donner un Sens pour le CODIR, définir un Processus pour le
CODIR élargi, y mettre du Contenu pour les Managers opérationnels. Ainsi le rôle de chaque partie est défini et attendu.
Chacun a sa place à jouer. Actuellement le processus est en phase d’avancée opérationnelle.
Comment mobiliser et stabiliser des équipes jeunes dans des environnements très concurrentiels et évolutifs ?
Pour OCTO la problématique est celle de la croissance : « comment croître sans abîmer la culture et les valeurs
d’OCTO »
la crise de croissance. Cette société qui
propose du conseil et de l’expertise IT a vu
son chiffre d’affaires doubler en 5 ans et ses
effectifs croître de 30% en 2015. La rareté des
profils recrutés, l’attirance d’offres d’emploi
de concurrents ou l’opportunité de se mettre
à son compte sont des facteurs d’attention
pour le management d’une entreprise avec
des salariés ayant un court passé
professionnel. Les valeurs véhiculées par
l’entreprise prônent le partage des savoirs, le
plaisir à travailler ensemble, la recherche
permanente des meilleures façons de
faire. La direction n’a pas le monopole des
bonnes idées et la remise en cause est au
cœur de la culture de la société. En
conséquence OCTO a développé une organisation en tribus et en Line Of Business (LOBs) line. Les tribus sont des
groupes de 8 à 10 personnes en moyenne avec des valeurs, un leader et un sujet. Un tel groupe présente son projet à
un comité de validation qui lui donne naissance. Une petite vingtaine de tribus, souvent sur des sujets techniques s’est
ainsi constituée. Le partage des savoirs est considérablement amélioré, le turnover a chuté, le sentiment et la fierté
d’appartenance à l’entreprise font partie des valeurs de l’entreprise. Ce n’est d’ailleurs pas anodin qu’elle ait été primée
dans les deux premières place en tant que « Best place to work » ceci depuis 2011.
Au-delà des différences des points communs
A l’exposé de deux situations diamétralement opposées se retrouvent des éléments communs gages de réussite de tout
projet en équipe :
- donner un Sens (dans un Processus, avec du Contenu). Chacun, chaque strate a son rôle et sa fonction à assumer. Pour
certains il s’agit de donner la direction ou l’objectif, pour d’autres c’est la mise en œuvre des actions pour suivre la
direction ou atteindre l’objectif
- apporter la Confiance par l'Ecoute, la Transparence, la Responsabilité. Il s’agit du respect de chacun à la fois dans sa
fragilité et dans sa grandeur, de faire naitre la créativité, de développer en chacun son épanouissement.
- se reconnaître en équipe, en Tribu afin d’être plus fort pour braver les vents contraires. L’union qui fait la force
rappelle que ce sont les petits ruisseaux qui font les grandes rivières
Le cycle de conférence poursuit ses activités. C’est avec plaisir que nous vous accueillerons à ces conférences !
Consultez nous sur le site Intermines et si vous souhaitez contribuer à la vie du Club, prenez contact avec nous, nous
vous attendons ! A très bientôt.
Olivier DUNAND (P85) Pour le Bureau du Club Mines Solutions Service,
Serge HENRY