L`évaluation des actions de développement – Pourquoi ? De

Transcription

L’évaluation des actions de développement –
Pourquoi? De quoi? Pour qui?
Les défis de l’évaluation
tels que perçus par certaines OSC canadiennes
Jean Christie, pour le Conseil canadien
pour la coopération internationale,
novembre 2008
1. INTRODUCTION ET CONTEXTE
Pendant des années avant l’adoption de
la Déclaration de Paris sur l’efficacité
de l’aide, le nouveau cadre pour l’aide
publique au développement, les organisations canadiennes résumaient leurs
plans de programme et leurs demandes
de financement à l’Agence canadienne
de développement international (ACDI)
à l’aide des tableaux du Cadre de gestion
axée sur les résultats. Elles préparaient
ces tableaux, avec des compétences et un
enthousiasme variables, établissant des
listes d’indicateurs en fonction desquels
elles pourraient suivre, avec l’ACDI, les
progrès accomplis en regard des résultats
que les organisations avaient dit vouloir
atteindre.
tant que mécanisme pour assurer la
cohérence, à l’échelle nationale, des
multiples interventions des bailleurs de
fonds officiels, en fonction de certains
principes convenus, et pour respecter les
priorités des gouvernements nationaux.
Ce cadre est à présent bien connu des
membres du CCCI.
À mesure que s’enrichissait leur
expérience de la gestion axée sur les
résultats (GR), de nombreuses organisations ont commencé à soulever des
questions sur son aptitude à mesurer
certains des aspects les plus importants
de ce que font ou de ce qu’appuient les
organisations de la société civile (OSC).
Voilà un aspect du contexte de cette
étude. Ce document regroupe certaines
des réflexions qu’ont entreprises des
OSC du Canada sur la GR.
Dès le début, les organisations de
coopération internationale canadiennes
se sont inquiétées de l’absence presque
totale de la société civile dans la
Déclaration de Paris. Par l’entremise du
CCCI, et de concert avec des collègues
de partout au monde, elles ont cherché à
faire reconnaître l’importance des OSC
en tant qu’agents du développement à
part entière et indépendants des gouvernements, qui pourraient contribuer à
accroître l’efficacité de l’aide et qui,
dans le développement des collectivités,
des pays et du monde, jouent un rôle qui
va au-delà des simples notions
d’efficacité ou d’inefficacité de l’aide. Si
on ne reconnaît pas ces rôles plus englobants et si on ne les intègre pas dans les
cadres d’évaluation, les OSC seront
considérées uniquement comme des
instruments de prestation de l’aide, sans
égard à leurs contributions plus substantielles au développement efficace.
Plus récemment, la Déclaration de Paris
a fait son apparition, en grande partie en
Au cours des deux dernières années, le
CCCI a fait partie du Groupe consultatif
Les défis de l’évaluation; Conseil canadien pour la coopération internationale, novembre 2008
1
sur la société civile et l’efficacité de
l’aide (Nord/Sud, gouvernements/société
civile). Ce groupe, présidé par l’ACDI, a
consulté des OSC, des gouvernements et
des donateurs de la planète en prévision
du troisième Forum de haut niveau sur
l’efficacité de l’aide, qui s’est déroulé à
Accra, en septembre 2008. Dans une
synthèse de ses constatations qui a été
présentée à la rencontre au Ghana, le
groupe a mis en relief certains des rôles
les plus importants que jouent les OSC
dans le développement i . Sa dixième
recommandation est particulièrement
pertinente pour cette discussion sur
l’évaluation des OSC. Elle se lit comme
suit :
« Nous recommandons ce qui suit
concernant la gestion axée sur les
résultats et la responsabilisation :
a) l’adoption d’approches axées sur les
résultats et de mécanismes de suivi des
résultats conçus avant tout comme outils
de gestion pour promouvoir
l’apprentissage et l’adoption de mesures
correctives, tout en autonomisant les
bénéficiaires ultimes des programmes;
b) l’adoption d’une approche plus
percutante en matière de résultats,
comportant une attention accrue aux
indicateurs de changement institutionnel
et social et aux données ventilées par
sexe, qui sont d’une pertinence
particulière pour les OSC en tant
qu’agents de changement;
c) une approche axée sur les résultats
mettant l’accent sur un rééquilibrage de
la responsabilisation en faveur des
bénéficiaires;
d) le renforcement des systèmes de
responsabilisation de tous les acteurs du
développement dans le pays (donateurs,
gouvernements et OSC);
e) une approche multipartite en matière
de suivi et d’évaluation, comportant un
engagement réel et opportun des OSC et
des populations bénéficiaires dont les
organismes de défense des droits des
femmes et des autres groupes
socialement marginalisés.
Entre-temps, en juin 2008, les OSC ont
lancé le Forum sur l’efficacité du
développement des OSC. Il s’agit d’une
initiative pluriannuelle mondiale pour
déterminer les principes et les
lignes directrices de l’efficacité du
développement des OSC (et non pas
l’efficacité de l’aide), selon leur
conception et à la lumière des divers
rôles de la société civile dans le
développement.
Dans un énoncé présenté au Forum de
haut niveau d’Accra, la présidente de
l’ACDI, Margaret Biggs, affirmait ce qui
suit :
« Le Canada appuie les conclusions et
les recommandations du Groupe
consultatif sur la société civile et
l’efficacité de l’aide. Alors que nous
établissons un programme conjoint
d’efficacité de l’aide au-delà du forum
d’Accra, il existe une possibilité
extraordinaire de reconnaître et
d’appuyer les organisations de la société
civile à titre de partenaires à part
entière du développement […]. Le
Canada est très favorable aux mesures
positives que prennent les organisations
de la société civile pour renforcer leur
propre efficacité. La contribution de la
société civile est essentielle à l’obtention
des résultats en matière de
2
développement, à la bonne gouvernance
et à la reddition des comptes. »
Cet engagement du Canada, conjugué à
l’initiative du Forum mondial des OSC,
constitue une toile de fond propice aux
efforts que déploient les OSC
canadiennes pour cerner les moyens
d’évaluer l’efficacité de leurs interventions en matière de développement.
Ces activités créent une conjoncture très
favorable au dialogue entre les OSC et
l’ACDI concernant l’évaluation.
2. CETTE ÉTUDE
Cette brève étude ii est une première
tentative des membres du CCCI de
dresser un état de la « situation
générale » en matière d’évaluation et de
mesure des résultats – telle est la
perception de certaines OSC, de
quelques consultants qui réalisent des
évaluations et, dans une certaine mesure,
du milieu des OSC et des chercheurs qui
les étudient. Elle porte sur les questions
que les OSC se posent, ainsi qu’à
l’ACDI, à propos du pourquoi, du quoi
et du comment de l’évaluation et de la
mesure du rendement. Elle réunit de
l’information sur les moyens que les
OSC et les consultants utilisent, adaptent
ou conçoivent pour tirer les leçons de
l’expérience des OSC et mesurer les
résultats probants de manière plus
complète. Elle présente une bibliographie pertinente et propose, au CCCI
et à l’ACDI, des solutions qui pourraient
faire avancer le processus de réflexion
tout en avantageant les OSC et l’ACDI.
Dans son ensemble, l’étude demeure
superficielle. On remarquera l’absence
de toute analyse des efforts particuliers
des OSC pour évaluer leurs programmes
canadiens d’engagement du public, ou
leur travail relatif aux politiques – au
Canada, sur la scène multilatérale ou
dans le Sud. Le CCCI a lui-même mis
sur pied deux initiatives portant sur
l’évaluation des efforts en matière
d’engagement du public, mais ce document ne tente aucunement de faire état
des constatations du Conseil. Il n’a pas
été question d’évaluer le dialogue sur les
politiques. Or, l’engagement du public et
le dialogue sur les politiques sont des
rôles importants des OSC, et leur
absence est une lacune considérable.
Lorsqu’ils étaient facilement disponibles, certains documents utiles pour
l’évaluation dans ces domaines ont été
ajoutés à la bibliographie jointe, mais il
n’y a pas eu d’effort concerté pour trouver de la documentation sur ces sujets
qui, au demeurant, posent des difficultés
méthodologiques très différentes de
celles que soulève l’évaluation de
programmes internationaux. Il faudrait
approfondir la recherche pour déterminer
comment les OSC évaluent leur travail
en matière d’engagement du public et de
dialogue sur les politiques.
Les paramètres de cette étude
demandaient un examen des méthodes
d’évaluation utilisées, entre autres, par
les membres du CCCI. Concrètement,
l’évaluation se fonde sur un ensemble
d’activités qui comprennent aussi la
planification, le suivi, et l’apprentissage
organisationnel ou communautaire. On
a tenté, il en sera question plus
loin, d’établir la distinction entre
suivi, évaluation et apprentissage
organisationnel. Mais en réalité (et dans
la documentation) les limites entre ces
trois éléments sont mal définies. Ce flou
était manifeste lorsqu’on a procédé aux
entrevues dans le cadre de l’étude, flou
que l’on retrouve aussi dans ce qui suit.
À l’avenir, il serait utile d’établir plus
3
clairement la différence entre ces trois
aspects connexes mais distincts de
l’évaluation des programmes.
Ce rapport comprend trois annexes.
L’Annexe 1 dresse la liste des personnes
interviewées. L’Annexe 2 est un résumé
des méthodes d’évaluation mises au jour
durant cette étude. L’Annexe 3 est une
bibliographie des documents trouvés au
cours de l’étude.
3. CONSTATATIONS
3.1 Pourquoi une évaluation?
L’utilisation projetée des évaluations
est primordiale : Les spécialistes et les
théoriciens du domaine de l’évaluation
ainsi que les évaluateurs des OSC
soulignent tous l’importance de savoir
pourquoi l’on procède à une évaluation,
au profit de qui et à quelles fins iii . On ne
peut
concevoir
des
évaluations
susceptibles d’atteindre les objectifs
poursuivis que lorsqu’on en comprend
bien la finalité. En fait, la plupart des
évaluations officielles des OSC au
Canada sont effectuées pour plus d’une
raison. Lorsqu’elles sont financées par
l’ACDI, les évaluations doivent toujours
prendre en considération l’obligation de
rendre des comptes au gouvernement et,
ultimement, aux contribuables. Elles
sont conçues pour évaluer l’efficacité de
la gestion des fonds publics et la
pertinence de leur utilisation. Lorsqu’il
est question de ce dernier objectif, les
évaluations peuvent donner lieu à des
prises de décisions quant au financement
à venir des organisations.
Lorsqu’elles sont réalisées à l’interne et
financées par les OSC elles-mêmes, les
évaluations ont habituellement pour
principal motif de tirer des leçons des
actions réalisées dans le but d’améliorer
les pratiques, d’éclairer l’élaboration des
futurs programmes et de fournir de
l’information ainsi qu’une analyse qui
pourront faciliter le développement
organisationnel et la planification. En
réalité, il est rare qu’on ait le choix
entre la reddition de comptes et
l’apprentissage. Les OSC veulent
apprendre des évaluations financées par
l’ACDI, et il y a souvent un élément de
reddition de comptes – envers les
bailleurs de fonds et le public – dans les
évaluations effectuées par les OSC. Le
poids de ces objectifs peut varier, mais
les deux sont presque toujours présents.
Cela signifie que les évaluations doivent
être conçues expressément en fonction
de l’atteinte des deux objectifs, et ce, en
tenant compte des particularités de
chaque cas. Dans la plupart des
évaluations officielles, on semble avoir
trouvé un équilibre fonctionnel entre la
reddition de comptes aux bailleurs de
fonds et l’apprentissage. Ce n’est pas
tout à fait le cas pour ce qui est du suivi,
dont on traitera plus loin.
L’utilité des évaluations est moins évidente dans le cas d’un troisième objectif
– soulevé dans la recommandation du
Groupe consultatif, mentionnée plus
haut, et dont il a été question au cours
des entrevues – sur lequel on a recueilli
peu de renseignements lors de la collecte
de données réalisée pour cette étude. Il
s’agit de la reddition de comptes envers
les « bénéficiaires ». Les OSC ont fourni
de nombreux exemples de processus
d’évaluation innovateurs, participatifs ou
conjoints, auxquels participent leurs
partenaires et qui sont parfois menés par
des consultants du Sud. Mais elles ont
fourni moins d’indications sur la
participation des populations qui
bénéficient, en fin de compte, des efforts
4
des partenaires. Certaines organisations,
dans des descriptions de grands
programmes pluriannuels, ont effectivement traité d’enquêtes et de collectes de
données à l’échelle des collectivités et,
dans un cas, de rapports présentés aux
collectivités. Toutefois, en général, la
documentation et les témoignages des
personnes
interrogées
ne
font
qu’effleurer la question de la participation des « bénéficiaires » iv . Compte tenu
de la recommandation du Groupe
consultatif, cette question mérite qu’on
l’approfondisse.
Les OSC ont de l’expérience et veulent
faire de bonnes évaluations : L’échantillon des OSC interviewées pour cette
étude surreprésentait peut-être les OSC
particulièrement
intéressées
par
l’évaluation et l’apprentissage institutionnels, puisque 7 des 11 organisations
participantes et membres du CCCI
s’étaient déjà jointes à un groupe de
travail sur l’évaluation. Que l’échantillon soit totalement représentatif ou
non, les répondants ont révélé avoir
beaucoup réfléchi à l’évaluation, et
particulièrement aux outils de suivi et
d’évaluation que leurs organisations
mettaient au point et adaptaient, aux
questions posées ainsi qu’aux efforts
qu’ils déployaient au sein de leur propre
organisation pour évaluer, de manière
significative, les répercussions de leur
travail et de leurs relations. Bon
nombre se considèrent comme des
« organisations apprenantes » et ont
décrit un éventail de processus
d’apprentissage internes dont la plupart
se distinguent de l’évaluation pure et
simple. D’autre part, ces organisations
semblaient travailler en vase clos, bien
qu’elles aient beaucoup à apprendre les
unes des autres. La création du Groupe
de référence sur l'évaluation du CCCI est
opportune dans ce contexte.
Tout indique que les OSC tirent
effectivement des enseignements de
l’évaluation, ce qui influence leur
planification stratégique, leur programmation quotidienne et leurs activités
internes. De diverses façons, les
évaluations ont fait en sorte que les
organisations de l’échantillon sont
passées d’une approche par projets à une
approche par programmes, et qu’elles
ont remodelé leurs partenariats, changé
leurs priorités organisationnelles, réorienté les programmes existants et
élaboré de nouveaux programmes. À
l’interne, les évaluations ont poussé les
organisations à restructurer leurs processus de planification, à intégrer de
nouvelles méthodologies d’évaluation à
leurs pratiques courantes et à devenir des
« organisations
apprenantes »
plus
résolues. Il semble clair que les OSC
utilisent les évaluations. Ce qui est
moins clair, c’est la façon dont l’ACDI
utilise les évaluations qu’elle finance, et
cela s’explique principalement par le fait
que les principaux interlocuteurs pour
cette étude étaient des OSC et non
l’ACDI.
3.2 Gestion axée sur les résultats
La gestion axée sur les résultats (GR)
forme le cadre que doivent utiliser les
OSC lorsqu’elles veulent recevoir du
financement de l’ACDI, c’est pourquoi
elle est le point de départ de la majorité
des discussions actuelles entre les OSC
sur les méthodologies d’évaluation.
C’était habituellement le sujet qui
amorçait les entrevues menées au cours
de cette étude. Bien que de nombreux
consultants et organisations connaissent
et utilisent d’autres méthodologies, la
5
GR est au cœur des discussions sur
l’évaluation.
La reddition de comptes : Oui, mais
attention… Chaque personne consultée
au cours de cette étude comprend et
accepte la nécessité du principe de
reddition de comptes en matière de
gestion financière et de « résultats ».
Tous les répondants veulent rendre des
comptes sur le plan financier et faire leur
travail
de
développement
aussi
efficacement que possible. Les questions
qu’ils soulèvent portent sur le type de
résultats que les OSC devraient être
tenues responsables d’obtenir et sur ceux
à qui elles devraient rendre des comptes.
À l’instar du Groupe consultatif, qui
s’est exprimé par le biais d’une synthèse
et de recommandations pour le Forum
d’Accra, bon nombre des personnes
consultées pendant cette étude pensent
que la GR privilégie la reddition de
comptes à l’égard des résultats
quantitatifs au détriment des résultats
moins tangibles et plus qualitatifs
(qu’elles considèrent souvent comme les
plus importants); elle privilégie aussi la
responsabilité à l’égard des donateurs au
détriment de la responsabilité envers les
« bénéficiaires ». Elles veulent modifier
ce rapport en faveur d’une évaluation
plus qualitative des résultats et d’une
reddition de comptes accrue à l’égard
des bénéficiaires.
La GR est linéaire; le changement réel
ne l’est pas : La plupart des personnes
interrogées pour cette étude considèrent
que la GR est un outil de planification
utile pouvant venir en aide aux
organisations qui cherchent à énoncer
clairement les types de changements
qu’elles espèrent réaliser et les moyens
qu’elles proposent pour y arriver.
Toutefois, la plupart d’entre elles
soutiennent également que la « théorie
du changement » implicite dans la
méthodologie de la GR est linéaire, alors
que les processus organisationnels,
sociaux et économiques, dans lesquels
les OSC interviennent, sont tout le
contraire;
c’est
d’ailleurs
une
interprétation que l’on retrouve aussi
dans une bonne partie de la
documentation étudiée. Les OSC veulent
évaluer leurs contributions par des
moyens qui ne réduisent pas les
processus complexes du changement à
une simple causalité linéaire. Elles
cherchent des moyens de mesurer les
progrès par rapport aux objectifs
dans des systèmes multidirectionnels
complexes, où la causalité n’est pas
nettement tranchée, et où la réussite ne
peut être attribuée qu’à un seul acteur ou
à une seule intervention.
Difficile de mesurer les facteurs
« intangibles »; encore plus difficile
d’en « faire la synthèse » : À maintes
reprises, les personnes interrogées ont
répété qu’il était plus facile de faire
coïncider des résultats ainsi que des
indicateurs quantifiables dans un cadre
de GR et de mesurer les progrès à partir
de ces résultats et indicateurs, que de
trouver des indicateurs qualitatifs
significatifs pour mesurer les résultats
moins « palpables » que cherchent à
obtenir de nombreuses OSC. Il est
relativement facile, par exemple, de
déterminer si les revenus des ménages
ont augmenté, ou si l’incidence du
paludisme ou de la mortalité maternelle
dans une région a diminué, ou si un
approvisionnement stable en eau potable
est disponible dans un village, pour ne
nommer que quelques uns des indicateurs sur lesquels les OSC tentent
d’influer pour le bien des collectivités. Il
est en revanche beaucoup plus difficile
6
de mesurer des phénomènes tels que le
changement dans les comportements
individuels (p. ex. en matière d’égalité
des sexes) ou encore des facteurs comme
l’accroissement des capacités organisationnelles, une plus grande inclusion
sociale, une participation plus efficace
des OSC dans les processus politiques,
un « espace démocratique » accru, des
améliorations relatives aux droits de la
personne ou une plus grande réceptivité
des gouvernements, pour ne donner que
quelques exemples souvent cités par les
personnes interrogées. C’est en rapport
direct avec ces facteurs moins tangibles,
qui découlent des rôles plus vastes que
jouent les OSC dans le développement,
que les organisations posent des questions de fond et qu’elles contestent les
contraintes de la GR.
La plupart des OSC consultées peuvent
mesurer les résultats tangibles de leur
travail. De plus en plus, les OSC
trouvent aussi des indicateurs qui les
aident à mesurer les résultats intangibles.
Mais ces indicateurs sont étroitement
associés à des programmes particuliers
et ne cadrent pas facilement avec des
catégories préétablies de « résultats »
quantifiables. Dans un contexte où
l’ACDI essaie de cumuler les résultats,
un problème considérable de méthodologie se pose. Dans la mesure où elles
seraient disponibles, comment peut-on
cumuler les preuves que les femmes
participent maintenant plus activement à
la prise de décisions communautaire
avec des preuves que la société civile
jouit manifestement d’un meilleur accès
à un processus national de CSLP; ou
avec des preuves que les paramilitaires
emprisonnent ou maltraitent moins de
travailleurs des OSC; ou encore avec
des preuves que les enseignants
communautaires ou les travailleurs
communautaires de la santé sont mieux
formés? Même si un tel regroupement
était possible, ne risquerait-on pas
d’occulter des détails importants?
Suivi ou évaluation : Il existe une
profonde différence entre suivi et
évaluation. En pratique, les préoccupations reliées à la GR semblent porter
autant, sinon plus, sur le suivi que sur
l’évaluation. On semble considérer que
le suivi trimestriel porte d’avantage sur
la responsabilité budgétaire et sur les
« résultats »; quant à l’évaluation, elle
porterait plutôt sur l’apprentissage par
l’expérience dans le but d’améliorer les
pratiques et les programmes, et de
planifier le travail. Le suivi des
programmes financés par l’ACDI fait
invariablement appel à des indicateurs
de la GR, et l’on y a recours bien plus
souvent qu’à l’évaluation, trop souvent,
de l’avis d’un bon nombre. On procède à
des évaluations exhaustives plus
rarement. Qu’elles soient internes ou
externes, les évaluations officielles
débordent presque toujours le cadre de la
GR. Il devrait y avoir un lien entre le
suivi et l’évaluation, mais le lien n’est
pas toujours évident. Plusieurs intervenants – autant des représentants d’OSC
que des évaluateurs – ont fait valoir que
les constatations les plus utiles et
instructives
sont
souvent
tirées
d’évaluations qui n’ont pas grand chose
à voir avec la GR ou ses indicateurs.
Diverses réactions à la GR : Toutes les
OSC consultées utilisent la GR, ne
serait-ce que parce qu’elles doivent s’y
conformer pour recevoir du financement
de l’ACDI et satisfaire à ses exigences
en matière de rapports. Celles qui
apprécient la GR ont tendance à l’utiliser
avec souplesse; celles qui ne l’apprécient
guère ont plutôt tendance à la trouver
7
rigide et machinale. Tel que mentionné
précédemment, bon nombre des OSC
trouvent que la GR est utile à la planification et les aide à énoncer clairement ce
qu’elles veulent réaliser. Certaines la
trouvent utile aussi pour évaluer les
progrès. De nombreuses organisations
ont reçu une formation en GR et ont
offert des formations à leurs partenaires
afin de les familiariser avec la méthodologie. Tant chez les partenaires qu’au
sein des OSC canadiennes, la GR suscite
des réactions mitigées allant de
l’enthousiasme à l’incompréhension, à la
frustration ou au pur dédain. Deux organisations ont raconté qu’elles avaient dû
cesser de soutenir directement certains
des groupes les plus vulnérables au motif
que les organismes communautaires,
dont les membres étaient peu scolarisés
ou dont les infrastructures organisationnelles étaient faibles, n’arrivaient pas à
composer avec les exigences de la GR.
Les organisations s’inquiétaient que la
GR engendre un détournement du
soutien aux petits groupes et aux groupes
communautaires, et ce, au profit des
organisations intermédiaires dotées d’un
personnel professionnel et possédant
davantage de capacités organisationnelles. Si tel est le cas, et s’il n’y a
aucune solution en vue, la situation
pourrait entraîner de graves problèmes.
Lorsque les OSC ont décelé des
faiblesses ou des lacunes dans la
méthodologie de la GR, elles y ont
apporté divers correctifs. Il semblerait
qu’une organisation utilise la GR (et
assez bien, semble-t-il) mais qu’elle
exprime une certaine réserve en ajoutant
un avertissement à ses propositions de
financement, qui dénonce les insuffisances de la GR dans l’évaluation des
résultats à long terme et des résultats
systémiques que s’efforcent d’obtenir
l’organisation et ses partenaires. La plupart des organisations ont essayé de
trouver des indicateurs pertinents, ne futce que quelques uns, qui puissent
conceptualiser les changements organisationnels, systémiques et sociaux les
plus difficiles à mesurer. Presque toutes
ajoutent de l’information rédactionnelle
et analytique à leurs rapports de suivi et
d’évaluation axées sur les résultats, et
presque toutes ont recours à un éventail
de méthodologies qui complètent la GR
lorsqu’elles procèdent à des évaluations.
Certaines font activement participer
leurs partenaires à la définition des résultats et indicateurs attendus de la GR.
D’autres soustraient intentionnellement
leurs partenaires aux exigences de la
GR : à la lumière de leur connaissance
approfondie du travail de leurs
partenaires, les organisations recueillent
et « traduisent » la documentation fournie par ces derniers pour l’adapter au
format de la GR.
Avec l’aide de l’ACDI, un groupe de
quatre organisations canadiennes a
conçu un atelier de trois jours, en 2005,
où plus de 70 OSC participantes,
y compris 12 experts internationaux,
se sont penchées sur 10 années
d’expérience de l’utilisation de la GR.
Toujours avec l’aide de l’ACDI, deux
organisations ont conçu et mis à l’essai
des améliorations considérables au cadre
de la GR, pour satisfaire à leurs propres
objectifs
et
programmes.
Deux
organisations ont clairement indiqué
qu’elles faisaient une nette distinction
entre les rapports de GR qu’elles
remettent à l’ACDI, et les évaluations et
processus
d’apprentissage
internes
qu’elles mènent avec leurs partenaires
dans le cadre de leurs processus
annuels d’évaluation, d’apprentissage
organisationnel et de planification. Un
8
grand nombre des autres organisations
interrogées ont évoqué cette séparation
en décrivant une variété de pratiques
innovatrices
où
les
partenaires
participent à la détermination des
priorités, à l’examen du programme de
même qu’à l’apprentissage et à la
planification. Le fait que les rapports de
GR ne se prêtent pas facilement à de
telles initiatives d’apprentissage et
qu’elles se fassent séparément nous
apparaît assez révélateur.
Portée, échelle et durée; contribution
ou attribution : Toutes les personnes
consultées lors de cette étude ont soulevé
certaines questions relatives à la durée, à
la portée et à l’échelle des interventions
de
développement,
ainsi
qu’aux
implications de l’ampleur et des délais
lorsqu’on évalue les « résultats »
d’un programme. S’ajoutaient à cela
certaines préoccupations relatives à
« la contribution par opposition à
l’attribution ». Comment un intervenant
peut-il mesurer l’efficacité réelle de
son intervention si celle-ci n’est, en
fait, qu’une « goutte d’eau dans un
océan »? Peu importe la méthodologie
d’évaluation, plus le projet est petit et de
courte durée, moins les intervenants sont
portés à reconnaître les résultats
tangibles de leur action, comme si leurs
modestes contributions ne pouvaient
avoir d’incidence directe sur le ou les
changements constatés au cours de
l’exécution d’un projet à court terme.
Les OSC savent que les résultats
intermédiaires, à petite échelle, qu’on
peut légitimement attribuer à un projet
ont souvent peu de conséquences s’ils
sont considérés isolément. Mais ils
pourraient représenter une contribution
significative à un plus vaste ensemble.
La GR ne permet pas de traduire
facilement cette réalité.
De telles considérations ont amené de
nombreuses organisations à adopter une
approche par programme et à établir des
relations solides avec un ensemble stable
de partenaires, sur une longue période.
Cela permet de réaliser une analyse
cumulative des progrès, avec les
partenaires, sur une période durant
laquelle on est en droit de s’attendre à de
réels changements, à la lumière de points
de référence établis (que beaucoup
considèrent très importants) et en
fonction de résultats plus globaux, dont
le suivi débouche sur des constatations
plus pertinentes.
En revanche, cette thèse sur les projets à
petite échelle pourrait être remise en
cause si l’on abordait la question de la
taille sous un angle tout à fait différent.
Comment peut-on estimer la valeur
d’une innovation, modeste au départ, qui
est appelée à prendre de l’ampleur, et qui
parfois ne sera évaluée qu’au terme du
projet? Comment peut-on mesurer le
pouvoir de l’exemple, lorsque de petites
initiatives ouvrent la voie à une
modification des politiques à l’échelle
nationale? (Les OSC ont cité des
exemples des deux cas au cours de
l’étude.) Ces considérations sont
importantes, et il se peut qu’elles
échappent aux évaluations qui portent
sur une période limitée.
De telles questions sont souvent suivies
d’avertissements sévères qui incitent à
l’honnêteté et l’humilité. La plupart des
personnes qu’on a consultées directement, ainsi que plusieurs dont on a lu les
exposés, cherchent des manières de parer
aux hypothèses de causalité unique et
linéaire, tout en évaluant quand même la
valeur de leurs contributions, et ce, dans
le contexte de systèmes complexes, où
évoluent un grand nombre d’acteurs, et
9
qui sont soumis à bon nombre de forces
irrépressibles qui ont des répercussions
sur presque tous les domaines
d’intervention en matière de développement. Les OSC ne sont pas les seules à
faire face à ce dilemme. Dans un
contexte différent, le Bureau du
vérificateur général du Canada lui-même
a fait face à la question de la
contribution ou de l’attribution dans les
systèmes complexes v .
En guise de conclusion sur la question
de la GR, on pourrait avancer que les
difficultés rapportées par certaines
organisations, quant à son utilisation,
pourraient être attribuées, en partie, au
manque d’expérience ou de créativité,
qui les empêche de trouver des mesures
appropriées pour évaluer les résultats
qu’elles essaient d’obtenir. Mais la
plupart des organisations croient (tout
comme l’auteure de ce texte) que
certaines limites sont inhérentes à la
méthodologie même de la GR. La GR
peut passer outre certaines des
caractéristiques les plus importantes
d’un bon développement, en particulier
lorsqu’elle est appliquée de manière
rigide, dans des systèmes sociaux
complexes où le changement ne se
produit pas de façon linéaire. Il est
possible d’atténuer ces limites en
associant la GR à des approches
complémentaires. Mais les faiblesses de
la GR se multiplient rapidement si on
l’applique machinalement sans connaître
la réalité du développement. On a parlé
de cette inquiétude à plusieurs reprises
au cours des entrevues. Les personnes
qui comprennent la complexité du
changement social utilisent la GR de
manière beaucoup plus créative que ne le
font celles qui n’ont pas d’expérience et
à qui son but échappe trop facilement.
Dans un effort pour trouver de nouvelles
façons d’évaluer les progrès, beaucoup
de personnes, partout au monde – dans
les OSC, les organismes bilatéraux, et
les
établissements
d’enseignement
supérieur et de recherche – cherchent des
solutions de rechange, que ce soit pour
remplacer ou pour compléter la GR.
3.3 Autres méthodologies d’évaluation
Il est possible de trouver une foule
d’excellents documents de réflexion qui
abordent le thème de l’évaluation sans
toutefois s’y limiter. Il s’agit d’exposés
traitant de sujets tels que la rechercheaction, les systèmes complexes, la
« théorie du changement », et la
planification et la gestion du changement
social. Une recherche dans Internet, sur
n’importe quel de ces sujets, permettra
de trouver une foule de documents, dont
la plupart peuvent s’appliquer à
l’évaluation et les OSC. Il y a aussi un
nombre considérable de documents sur
les méthodologies d’évaluation, qui
abordent de manière implicite ou
explicite les limites de la GR, dont il a
été question précédemment. Ces
documents portent, entre autres, sur les
systèmes complexes, les orientations
multiples du changement, les techniques
participatives, les questions relatives à
l’attribution et les résultats involontaires.
L’Annexe 2 fait partie intégrante de ce
rapport. Elle présente sommairement
certaines des méthodologies les plus
fréquemment citées qu’utilisent les
consultants en évaluation et les OSC et
vers lesquelles se tournent les OSC. Ces
méthodologies prometteuses pourraient
venir s’ajouter à l'éventail de méthodologies d’évaluation qui est déjà à la
disposition des OSC.
10
L’Annexe 3 est une bibliographie
commentée qui présente certains des
documents de référence et des sites Web
qui
ont
semblé
particulièrement
pertinents relativement à l’évaluation des
OSC. Plusieurs sont diffusés en ligne.
Ces sources ont été choisies parmi des
milliers de documents disponibles.
Toutefois, la liste est assurément
incomplète.
encourager les OSC et les évaluateurs à
se familiariser avec l’éventail des
approches et des outils d’évaluation
disponibles, et à éviter les solutions
« universelles ». Chacune des méthodes
présentées à l’Annexe 2 semble posséder
des avantages en plus d’avoir produit de
bons résultats. Un outil que l’on utilise
aveuglément comme une panacée peut
devenir une source problème.
Attention aux nouvelles orthodoxies :
La lecture sur les méthodologies de
rechange et sur les nombreuses façons
dont on s’en sert a suscité une inquiétude
à l’effet que leurs adhérents les plus
fervents pourraient se contenter de
remplacer un outil rigide de planification
et d’évaluation par un autre. Des
discussions en ligne de plusieurs (bons)
sites Web se consacrant chacun à une
méthodologie en particulier semblent
indiquer que certaines personnes
suivaient aveuglément une nouvelle série
de consignes en appliquant à la lettre et
sans se poser de question une série
d’étapes prédéterminées à leur propre
situation. Ce qu’il faut assurément, c’est
de la souplesse, une bonne idée des
utilisations possibles des différentes
méthodologies, puis une bonne dose de
bon sens qui feront en sorte que les
outils conçus pour des utilisations
particulières, qui sont à la fois rigoureux
et adaptés au but immédiat, puissent être
choisis ou adaptés.
Certains dénominateurs communs :
Quelle que soit la méthodologie,
certaines idées sont reprises dans toutes
les approches qu’on qualifie de
« solutions de rechange » à la GR pour
évaluer les processus de changement
social :
Les évaluateurs conjuguent les
méthodologies : Bien qu’ils travaillent
dans un contexte de GR, les évaluateurs
semblent adopter une approche de
« GR+ » – combinant une variété
d’autres outils et de méthodologies pour
recueillir l’information dont ils ont
besoin afin d’atteindre les buts multiples
d’une évaluation particulière. On devrait
-
Reconnaître que les processus de
changement ne sont pas linéaires,
mais qu’ils se produisent au sein de
systèmes complexes, font intervenir
de multiples acteurs, sont imprévisibles et ne peuvent être maîtrisés
qu’en partie.
-
Élaborer et articuler une « théorie du
changement » : votre vision du
processus de changement et votre
rôle dans le processus.
-
Savoir ce que l’on essaie de réaliser
(quelle qu’en soit la définition) et
élaborer les moyens d’y arriver.
-
Trouver des moyens raisonnables de
suivi des progrès significatifs.
-
Reconnaître la valeur de la
participation, de la collaboration, de
l’apprentissage par l’expérience et de
l’appropriation partagée des résultats
obtenus, et les incorporer aux
évaluations le cas échéant.
-
Prendre le temps de réfléchir
continuellement et d’apprendre; être
prêt à apporter des modifications
lorsque l’expérience, les change-
11
ments contextuels, de nouveaux
renseignements ou des résultats
inattendus amènent la nécessité de
modifier la stratégie.
Toutes les méthodologies décrites à
l’Annexe 2 proposent des moyens de
réaliser certaines des actions décrites
plus haut.
3.4. Autres constatations
Dynamique de pouvoir : On a passé
relativement peu de temps à discuter de
la portée de la dynamique des pouvoirs
sur les suivis et l’évaluation dans le
contexte des relations de financement;
toutefois presque tous les représentants
d’OSC interrogés, de même que
plusieurs autres personnes interviewées,
ont soulevé ce point dont il est d’ailleurs
question dans une importante partie de la
documentation consultées. Il est clair
qu’il s’agit d’une considération importante. En général, on a parlé des relations
de pouvoir comme d’une source de
tension qu’il faut gérer au cours des
évaluations. Mais certains croyaient
aussi que le déséquilibre entre les
organisations de financement et les
organisations bénéficiaires rendait ces
derniers plus réticents à examiner les
faiblesses aussi consciencieusement
qu’ils ne le pourraient si leur financement n’était pas en jeu. Lorsque des
organisations canadiennes sont susceptibles de perdre leur financement venant
de l’ACDI (ou des organisations du Sud,
leur financement d’OSC canadiennes), il
se peut que leurs représentants soient
moins enclins à déclarer des résultats
défavorables ou à critiquer les faiblesses
d’un programme qu’ils ne le seraient si
leur financement n’était pas tributaire
des résultats d’une évaluation.
Évaluations conjointes : Deux organisations ont parlé des avantages des
évaluations conjointes dont elles avaient
fait l’expérience. Dans un cas, plusieurs
bailleurs de fonds gouvernementaux qui
ont financé un grand programme avaient
soutenu une évaluation conjointe portant
sur l’ensemble du programme pluriannuel. Dans l’autre cas, les diverses
OSC qui soutenaient une initiative
conjointe avaient défini, de concert avec
leurs partenaires, un cadre de référence
qu’elles avaient adopté, consolidant ainsi
la coopération entre les OSC et facilitant
le partage de l’apprentissage. Ces deux
modèles méritent qu’on s’y intéresse
davantage.
Manque de temps et de ressources pour
l’évaluation :
Les
plus
grandes
organisations et celles qui sont affiliées à
des « familles » ou à des réseaux
internationaux d’OSC semblent avoir été
en mesure d’affecter davantage de
ressources à l’évaluation et à
l’apprentissage organisationnels que les
membres du CCCI de plus petite taille.
Mais la plupart des consultants qui
évaluent les OSC, et toutes les
organisations consultées pour cette
étude, se sont dits préoccupés par le
manque de temps et de ressources
disponibles pour l’apprentissage et
l’évaluation organisationnels. Certaines
OSC ont désigné des personnes pour
superviser l’apprentissage institutionnel,
et certaines ont beaucoup investi
dans l’expertise interne en matière
d’évaluation, y compris dans la
formation à différentes techniques et
méthodologies d’évaluation. Mais personne ne croyait que son organisation
jouissait de suffisamment de temps pour
procéder à des évaluations et pour tirer
des leçons de l’expérience de façon
satisfaisante.
12
Un chercheur a laissé entendre que les
organisations disposaient de peu de
temps et de ressources humaines pour le
suivi, pour l’évaluation et pour l’apprentissage organisationnel vi . Il affirme que
dans cette réalité « à somme nulle », le
peu de temps disponible pourrait être
utilisé à meilleur escient s’il servait
davantage à l’évaluation en vue de
l’apprentissage et moins au suivi
découlant de l’obligation de rendre des
comptes, particulièrement dans les cas
où le suivi est effectué en fonction de
multiples indicateurs dont la pertinence
est discutable. Lorsqu’on l’a présentée
aux représentants des OSC, cette idée a
touché une corde sensible. Il semblerait
envisageable de réaffecter certaines
ressources limitées et de faire le
nécessaire pour rendre compte des
dépenses, tout en passant moins de
temps à surveiller machinalement des
résultats et plus de temps à faire une
évaluation plus approfondie. Cette idée
mérite d’être envisagée plus sérieusement, parce qu’elle pourrait être mise en
œuvre sans financement supplémentaire.
bureaux chargés des programmes
géographiques?
-
Quels liens établit-on entre les
rapports de suivi et les évaluations?
-
L’ACDI a-t-elle des conseils à donner sur la question de la contribution
par rapport à l’attribution, ou sur la
mesure des facteurs « intangibles »
tels que le changement de comportement,
le
renforcement
des
capacités, le développement organisationnel, l’inclusion sociale ou
l’influence sur les politiques? Comment l’ACDI elle-même mesure-telle ces facteurs?
-
Comment l’ACDI juge-t-elle le dynamisme, la qualité et l’« efficacité »
de l’ensemble de la société civile
d’un pays, de certaines OSC en
particulier et des programmes et
projets de la société civile?
-
L’ACDI a-t-elle un cadre stratégique
pouvant servir à l’évaluation des
répercussions du développement
ainsi que des rôles de la société
civile et des OSC? Sinon, devraitelle en avoir un?
-
L’ACDI appuierait-elle des évaluations produites conjointement soit
par les OSC soit par les bailleurs de
fonds
finançant
un
même
programme?
-
L’ACDI appuierait-elle des évaluations par les pairs afin d’encourager
le partage de l’apprentissage entre
les organisations?
-
À quel point l’ACDI est-elle ouverte
à des approches autres que celle de la
GR?
4. QUESTIONS À L’ACDI
Au cours de cette étude, on a soulevé
certaines questions qui s’adressent
directement à l’ACDI. Nous les
présentons ici en espérant qu’elles seront
prises en considération.
-
L’ACDI utilise-t-elle les évaluations
qu’elle demande aux OSC et
l’information qu’elle reçoit par
l’entremise de leurs rapports de
suivi? Si oui, comment les utilise-telle?
Les
constatations
des
évaluations sont-elles partagées avec
l’ensemble de la Direction générale
du partenariat canadien, ou avec les
13
-
L’ACDI accepterait-elle de réduire le
nombre des rapports de suivi qu’elle
exige afin qu’on puisse allouer davantage de temps à une évaluation et
à un apprentissage plus approfondis?
-
L’ACDI accepterait-elle de soutenir
certaines formes d’apprentissage
portant particulièrement sur des
questions liées au suivi et à
l’évaluation?
5. PROPOSITIONS
Favoriser l’apprentissage mutuel entre
les OSC : Tel que mentionné précédemment, la plupart des OSC consultées
au cours de cette étude font déjà preuve
de créativité quant à l’évaluation et à
l’apprentissage
institutionnel,
et
innovent dans leur façon de travailler
avec leurs partenaires du Sud pour évaluer leurs efforts. Mais il arrive qu’elles
ne partagent pas systématiquement, à
l’interne, l’information concernant ce
qu’elles font ou ce qu’elles apprennent,
et encore moins avec d’autres
organisations ou avec l’ACDI. Que ce
soit par l’entremise de pages Web
spécialisées, d’ateliers, de cercles
d’apprentissage, d’évaluations par les
pairs ou d’autres moyens, il faudrait
offrir aux OSC canadiennes des
occasions de partager et de documenter
les méthodes et les constatations des
bonnes évaluations ainsi que l’information concernant les évaluations qui
sont bien utilisées, de façon stratégique.
Réunir les théoriciens et les praticiens :
Les OSC, les évaluateurs, les universitaires et autres chercheurs, tels que ceux
dont le travail est mentionné dans les
Annexes 2 et 3 auraient beaucoup à
gagner s’ils échangeaient davantage. Ils
affichent une volonté manifeste de
collaborer pour résoudre certaines des
questions
mentionnées
dans
ce
document. Il faudrait encourager et
soutenir cette collaboration.
Il pourrait être utile de cerner certains
des principaux enjeux relatifs à
l’évaluation, qui revêtent un intérêt
particulier pour les OSC, et de planifier
une conférence internationale de
plusieurs jours pour s’y attaquer. On
pourrait inviter, entre autres, des OSC du
Canada et du Sud qui ont fait preuve
d’innovation dans leur expérience de
l’évaluation, des fonctionnaires de
l’ACDI ainsi que quelques sommités du
domaine. La conférence pourrait porter,
entre autres, sur l’évaluation dans le
contexte
du
changement
social,
l’évaluation du renforcement des
capacités, l’engagement du public, le
travail sur les politiques, de même que
sur une nouvelle façon de penser la GR.
Chaque section pourrait présenter des
exemples d’apprentissage stratégique par
les OSC et le gouvernement, ainsi que
des études de cas concrets où l’on a
utilisé des méthodologies précises et mis
en œuvre les recommandations en
puisant, en grande partie, dans
l’expérience pratique tout en réunissant
théorie et pratique par des moyens
novateurs et utiles.
6. ANNEXES
Annexe 1 : Liste des personnes
interrogées
Annexe 2 : Tableau des méthodologies
Annexe 3 : Bibliographie
14
i
Groupe consultatif sur la société civile et l’efficacité de l’aide, Synthèse des enseignements et
recommandations, août 2008. http://www.ccic.ca/f/docs/002_aid_2008-08_ag_synthesis_and_recs.pdf
ii
Au cours de cet examen, l’auteure s’est entretenue avec quatre membres du personnel du CCCI, des
représentants de 11 organisations membres du CCCI, quatre consultants en évaluation, trois chercheurs qui
étudient l’évaluation et quatre fonctionnaires de l’ACDI. De plus, elle a consulté les sites Web de
douzaines d’organisations qui étudient l’évaluation ou procèdent à des évaluations, et a lu de nombreux
documents provenant des organisations consultées.
iii
L’« évaluation axée sur l’utilisation » est un champ d’étude qui encourage les gens à concevoir des
évaluations en fonction de leur application pratique. Pour des exemples (en anglais), voir le site suivant :
http://www.wmich.edu/evalctr/checklists/ufe.pdf
iv
L’exception était la méthodologie ALPS d’ActionAid, qui vise, effectivement, à faire participer les
bénéficiaires à la planification et à l’évaluation. Voir (en anglais) :
http://www.actionaid.org/assets/pdf/ALPS2006FINAL_14FEB06.pdf
v
Voir John Mayne, Addressing Attribution through Contribution Analysis: Using Performance Measures
Sensibly, dans la bibliographie.
vi
David Bonbright, de Keystone au R.-U., affirme que les gestionnaires de programme individuels et les
organisations ne disposent que d’une période de temps limitée pour le suivi et l’évaluation. Dans cette
situation « à somme nulle », le temps attribué au suivi ne peut profiter à l’amélioration des programmes ou
à une évaluation plus utile.
Merci
Je remercie ceux et celles qui ont gracieusement accepté de participer à cette brève étude,
malgré des délais très courts. Tous ont généreusement donné de leur temps et ont
collaboré avec sérieux. Ils m’ont orientée vers un bon nombre des ressources qui sont
mentionnées dans les annexes de ce document, de même que vers une foule d’autres que
je n’ai pas été en mesure de consulter. Tous se sont montrés sincèrement intéressés par le
travail qu’entreprend le CCCI et par les leçons qu’on pourra en tirer. Merci à vous tous.
JC
15
Annexe 1
Personnes interrogées dans le cadre de l’étude du CCCI sur
l’évaluation des OSC
Représentants d’OSC canadiennes
• Conseil canadien pour la coopération internationale
o Esperanza Moreno, directrice générale adjointe
o Ann Simpson, agente de programme, Gestion de programme
o Michael Stephens, agent de programme, Engagement du public et
renforcement des capacités
o Brian Tomlinson, agent de programme, Aide
• Julia Anderson, coordonnatrice, Abolissons la pauvreté, Jamaican Self-Help
Organization
• Theo Breedon, agent, Développement de la diaspora volontaire; et agent,
Développement national de volontariat, CUSO-VSO
• Gilio Brunelli, directeur des programmes internationaux, Organisation catholique
canadienne pour le développement et la paix
• Michel Chaurette, directeur général, Centre d’études et de coopération internationale
• Mohammed Chikhaoui, directeur de l’Organisation apprenante et de l’Évaluation; et
directeur des Politiques, Oxfam Québec
• Abid Mallick, codirecteur de programmes, Fondation Aga Khan Canada
• Anna Nitoslawska, Service internationale, Congrès du travail du Canada
• Will Postma, directeur de programme, Aide à l’enfance Canada
• Julie Rocheleau, coordonnatrice à l’Éducation et à l’évaluation, Jeunesse Canada
Monde
• Jean Symes, coordonnatrice de programmes, Inter Pares
• Roger Young, directeur, Programme des Amériques, CHF – Partners in Rural
Development
Consultants en évaluation
• Ted Jackson
• Richard Marquardt
• Kate McLaren
• Paul Turcot
Représentants de l’ACDI
• Nalini Perera, gestionnaire, Section coordination géographique et planification
corporative, Direction de la planification stratégique et coordination, Direction
générale du partenariat canadien
• Alison Robey, Agent de développement international, Section coordination
géographique et planification corporative, Direction de la planification stratégique et
coordination, Direction générale du partenariat canadien
• Goberdhan Singh, directeur de l’évaluation, Direction générale de la gestion du
rendement et des connaissances
A1 -1
•
Naresh Singh, directeur général, Direction de la planification stratégique et de la
coordination, Direction générale du partenariat canadien
Autres
• Heather Baser, co-auteure, Capacity, Change and Performance (voir l’Annexe 3)
• David Bonbright, fondateur et directeur général, Keystone (R.-U.)
• Sarah Earl, administratrice principale de programmes, Centre de recherches pour le
développement international (CRDI)
A1 -2
Annexe 2
Méthodologies d’évaluation et ressources utilisées pour évaluer le changement social
Remarque : Ce tableau n’est pas exhaustif. Il représente un échantillon très partiel mais significatif du travail qui se fait dans le
monde anglophone pour évaluer les efforts de développement des organisations de la société civile et d’autres intervenants, et pour en
tirer les leçons.
Méthodologie/
Organisation
But / Utilisation projetée
Gestion axée
sur les résultats
La GR est souvent exigée par les
organismes donateurs et utilisée
par les organisations qu’ils
financent.
Description / Valeur / Critique
(auto-description lorsqu’en italiques)
•
•
•
La GR est utilisée principalement
pour favoriser la planification,
pour définir les résultats souhaités
et élaborer les étapes pour les
obtenir, ainsi que pour offrir un
cadre pour le suivi et l’évaluation.
Système de
responsabilité,
d'apprentissage
et de
planification –
ALPS
(ActionAid)
Conçu pour réduire la
bureaucratie inutile tout en
composant avec la notion
centrale de reddition de comptes
[…]. Nous croyons qu’un système
efficace doit :
•
nous renseigner sur ce qui
importe le plus pour les
•
•
Aide à garder le cap sur vos objectifs.
Mesure plus efficacement les résultats tangibles et quantifiables; moins efficace
pour révéler les résultats moins tangibles tels que le renforcement des capacités et le
changement institutionnel ou social.
S’inspire d’une théorie du changement linéaire et risque donc de réduire les
processus sociaux de changement complexes à de simples causalités linéaires.
S’expose à la critique en raison de sa rigidité et de son inaptitude à composer avec
les résultats imprévus et autres éléments fortuits tels que les risques et les influences
extérieures.
Apparaît comme un outil utilisé de façon trop machinale.
•
Il vise un libre partage de l’information entre ActionAid et les populations auprès
desquelles intervient l’organisme.
•
Les principaux éléments […] sont l’accent mis sur la reddition de comptes envers
les populations pauvres, en particulier les femmes et les filles, plutôt qu’envers les
donateurs seulement; et l’objectif de libre partage de l’information entre ActionAid
et les populations auprès desquelles l’organisme intervient. Les principes sont les
seuls éléments immuables de ce système.
A2 - 1
Méthodologie/
Organisation
Un cadre pour la
reddition de
comptes,
l’apprentissage et
la planification
organisationnels
L’approche du
changement le
plus significatif
(soutenue par un
groupe
international
d’ONG; voir la
troisième
colonne.)
populations avec lesquelles
nous travaillons;
• nous dire si notre travail est
utile ou non;
• nous aider à prendre
conscience d’autres éléments
qui influent sur la vie des
populations;
• nous aider à en apprendre
davantage sur ce que nous
faisons;
• nous aider à améliorer notre
travail à l’avenir. [site Web
de l’ALPS, en anglais]
Particulièrement utile pour cerner
les changements inattendus.
[Un] cybergroupe a été créé pour
favoriser la discussion
concernant le recours à une
méthode innovatrice de suivi,
appelée « l’approche du
changement le plus significatif ».
On l’a déjà mise en application
dans certaines économies
développées et moins
développées, dans des projets
participatifs de développement
rural, des projets de
développement agricole, des
•
L’ALPS remet en question notre propre mainmise sur le pouvoir et nous force à y
renoncer[…]. Plus crucialement, l’approche place les populations au cœur de
l’apprentissage, de l’analyse et de la réaction relatifs à leur propre situation.
•
L’ALPS met en place un cadre qui favorise l’étroite participation des collectivités et
des organisations partenaires à tous les aspects de notre travail de programme, y
compris la planification, la budgétisation, le suivi et l’examen.
•
Le système devrait favoriser des relations honnêtes, transparentes et
autonomisantes entre ActionAid, ses partenaires et les populations auprès
desquelles intervient l’organisme. [Site Web de l’ALPS, en anglais]
Site Web de l’ALPS : http://www.actionaid.org/main.aspx?PageId=261
•
[…]différente des pratiques de surveillance habituelles sous au moins quatre
aspects : a) on met l’accent sur l’inattendu, b) l’information sur ces événements est
transmise par du texte plutôt que des chiffres, c) l’analyse de cette information se
fait par l’entremise de jugements de valeur explicites, d) la synthèse de
l’information et de l’analyse se produit par l’entremise d’un processus social
structuré. [Site Web du cybergroupe du changement le plus significatif, en anglais]
•
Fait en sorte que les participants aux projets prennent part à la décision sur la valeur
des changements rapportés et de leurs répercussions.
•
N’utilise pas d’indicateurs prédéterminés et n’essaie pas de cerner la causalité.
The ‘Most Significant Change’ (MSC) Technique: A Guide to Its Use: (en anglais)
http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf
A2 - 2
Méthodologie/
Organisation
programmes d’enseignement et
des services réguliers de
prestation de services sociaux.
[Site Web du cybergroupe du
changement le plus significatif,
en anglais]
Évaluation
évolutive
[…] approche […]
particulièrement adaptée aux
nouvelles incertitudes des
transformations sociales dans des
environnements complexes, mais
ne dit pas comment le faire
concrètement […].
Cybergroupe du « Changement le plus significatif » :
http://groups.yahoo.com/group/MostSignificantChanges/
[Financé par CARE International, R.-U.; Oxfam Community Aid Abroad, Australie;
Learning to Learn, gouvernement de l’Australie-Méridionale; Oxfam Nouvelle-Zélande;
Christian Aid, R.-U.; Exchange (R.-U.); Ibis, Danemark; Mellemfolkeligt Samvirke,
Danemark; Lutheran World Relief, É.-U.]
L’évaluation évolutive favorise le progrès continu et permet de réagir rapidement à des
situations complexes où interagissent plusieurs variables. L’évaluateur fait souvent
partie intégrante de l’équipe chargée de la conception du programme. Sans remplacer
les autres formes d’évaluation, l’évaluation évolutive semble mieux adaptée aux projets
qui en sont à leur stade initial de développement et à ceux qui font l’objet de
modifications substantielles ou qu’il faut suivre de près. [Site Web de la Fondation de la
famille J.W. McConnell]
http://www.mcconnellfoundation.ca/utilisateur/documents/FR/Initiatives/Soutien%20Inn
ovation%20Sociale/A%20Developmental%20Evaluation%20Primer%20-%20FR.pdf
Système
d’analyse
sociale (SAS 2)
(Élaboré par
Jacques Chevalier,
à l’Université
Carleton, avec
Daniel Buckles)
[Un] effort international pour
régler les problèmes
fondamentaux de la création et de
la mobilisation du savoir en
faveur du changement social
Selon le principe directeur, le dialogue et l’enquête en collaboration sont devenus
essentiels pour le développement local et mondial. L’humanité ne peut plus dépendre de
solutions mises au point exclusivement par des intérêts privés et des experts. Il faut
s’attaquer aux problèmes sociaux de manière sociale, et les connaissances qui en
ressortent doivent s’intégrer pleinement aux processus de production du savoir, de
planification et de prise de décisions.
[Utilisé avec succès par plusieurs évaluateurs et OSC canadiens, y compris Jeunesse
Canada Monde]
A2 - 3
Méthodologie/
Organisation
Social Analysis Systems : http://www.sas2.net/index.php?page=social-theory (en
anglais)
Social Analysis Systems – tools : http://www.sas2.net/index.php?page=toolsintroduction (en anglais)
Cartographie
des incidences
(Élaborée par le
CRDI)
Global
Reporting
Initiative :
Une organisation
dirigée par de
multiples
intervenants qui
collaborent pour
établir des normes
mondiales en
matière de
rapports sur le
développement
durable.
Élaborée pour des projets pour
lesquels le renforcement des
capacités est la principale
stratégie.
« La Cartographie des incidences se concentre exclusivement sur les résultats – ou
« incidences » – qui se trouvent dans la sphère d’influence du programme. »
• Porte, non pas sur les impacts, mais sur les changements dans le comportement, les
relations, les activités ou les actions des populations, des groupes et des
organisations auprès desquels le programme intervient directement.
• Met l’accent sur la contribution et non sur l’attribution.
• Est plus réaliste en ce qui concerne l’impact potentiel d’un bailleur de fonds unique.
La Global Reporting Initiative
(GRI) a créé un nouveau cadre
pour la présentation des rapports,
qui est le plus largement utilisé
au monde dans le domaine du
développement durable; elle s’est
engagée à améliorer
constamment le cadre et à
promouvoir son application
partout dans le monde.
La production de rapports sur la durabilité consiste à mesurer le rendement des
organisations relativement à l’objectif qu’est le développement durable, à le divulguer
et à en assumer la responsabilité face aux intervenants internes et externes […]. Ce
cadre établit […] des principes et des indicateurs que peuvent utiliser les organisations
pour mesurer leur rendement sur les plans économique, environnemental et social, et en
faire rapport. Ce cadre suit des lignes directrices strictes dont on peut trouver la
description dans un document intitulé Sustainability Reporting Guidelines. (On travaille
actuellement avec un groupe d’OSC, y compris Oxfam Québec, à l’adaptation de cette
méthodologie afin que les OSC puissent l’utiliser.)
http://www.globalreporting.org/AboutGRI/WhatWeDo/ (en anglais)
http://www.globalreporting.org/ReportingFramework/G3Guidelines/ (en anglais)
Document sur les lignes directrices (en anglais) :
http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/ED9E9B36-AB54-4DE1-BFF25F735235CA44/0/G3_GuidelinesENU.pdf
A2 - 4
Méthodologie/
Organisation
Analyse de la
contribution
Keystone (R.-U.)
Porte sur la question de
l’attribution, dans des situations
où entrent en jeu de nombreux
acteurs et facteurs externes dans
un domaine de programme, tous
susceptibles d’avoir contribué aux
résultats.
Pour attribuer des résultats à un seul projet ou une seule intervention, il faut mettre en
avant une relation directe de cause à effet. L’analyse de la contribution porte sur la
définition des influences possibles.
Keystone s’efforce d’accroître
l’efficacité des organisations qui
travaillent dans le domaine du
développement humain en
élaborant de nouvelles manières
de planifier, de mesurer et de
communiquer les changements
sociaux, qui soient pratiques et
auxquelles participent leurs
bénéficiaires et d’autres parties
prenantes. [Site Web de
Keystone, en anglais]
La plupart du travail effectué en faveur du changement social comporte des problèmes
complexes et mal définis. Les solutions requièrent un changement dans les mentalités,
les relations, les capacités, les conditions et les comportements, et l’on doit y travailler
à long terme, avec les parties prenantes, et souvent en collaboration avec d’autres
organisations.
Lorsque vous vous attaquez ainsi au problème de l’attribution, cela démontre que :
• vous êtes conscient de la complexité de la situation;
• vous reconnaissez et comprenez les autres facteurs en jeu;
• vous concluez néanmoins, le cas échéant, que l’explication la plus plausible du
résultat observé est la contribution significative du programme.
http://www.evaluationcanada.ca/site.cgi?s=4&ss=21&_lang=fr&article=16-1-001 (Cet
article peut être acheté en version anglaise seulement.)
Élaborer une théorie du changement : Si nous nous intéressons sérieusement à
l’impact social, il faut en premier lieu clarifier et rendre explicites nos hypothèses sur la
façon dont le changement se produit dans notre contexte. Nous devons avoir une idée
claire de ce à quoi ressemble la réussite ainsi que des conditions préalables que nous
croyons nécessaires à la réalisation et au maintien de la réussite …
Une « cartographie » pour des résultats : Les outils et les méthodologies conçus pour
gérer les projets ne sont pas adaptés aux cas d’organisations qui interviennent dans des
processus de changement social à long terme. La plupart des modèles logiques
classiques supposent que des résultats clairement définis se produisent logiquement à la
suite d’activités et de retombées préalablement planifiées, dans des délais restreints
(habituellement à court terme).
A2 - 5
Méthodologie/
Organisation
Keystone offre … des outils ayant pour but d’aider les organisations à préciser leur
théorie du changement, à concevoir des stratégies axées sur les résultats et des
indicateurs de réussite, à réunir de façon systématique les signes de réussite par
l’entremise de paramètres quantitatifs et de commentaires qualitatifs de la part des
parties prenantes, et à présenter un rapport significatif aux parties prenantes et aux
autres intervenants concernant les leçons apprises et les impacts.
Keystone : http://www.keystoneaccountability.org/ (en anglais)
Évaluation axée
sur l’utilisation
L’accent […] est mis sur
l’utilisation projetée par les
utilisateurs concernés.
[…] est fondée sur la prémisse voulant que les évaluations doivent être jugées d’après
leur utilité et leur utilisation réelles[…] les évaluateurs devraient faciliter le processus
d’évaluation et concevoir toutes les évaluations en tenant particulièrement compte de la
façon dont tout ce qui est fait, du début à la fin, aura un effet sur l’utilisation.
[…] cherche à savoir de qui émanent les valeurs qui guident l’évaluation, en travaillant
avec des utilisateurs clairement identifiés, les premiers concernés, qui sont responsables
d’appliquer les constatations de l’évaluation et d’en mettre en œuvre les
recommandations
[…] ne préconise aucun contenu, modèle, méthode, théorie ou même utilisation
particuliers de l’évaluation. Il s’agit plutôt d’un processus qui vise à aider les premiers
utilisateurs visés à choisir le contenu, le modèle, les méthodes, la théorie et les
utilisations les plus propices à leur situation. La réceptivité situationnelle oriente le
processus interactif entre l’évaluateur et les premiers utilisateurs visés. [Michael Quinn
Patton]
Utilization-Focused Evaluation Checklist :
http://www.wmich.edu/evalctr/checklists/ufe.pdf (en anglais)
A2 - 6
Méthodologie/
Organisation
Le filtre de la
santé et de la
consolidation de
la paix
Le but est […] d’offrir une
structure qui permette de
réfléchir aux enjeux de la santé et
de la consolidation de la paix, et
de stimuler la réflexion sur la
manière dont les activités
pourraient être mieux réalisées
[…].
Cherche à intégrer les principes de la sensibilité au conflit dans le domaine de la santé.
Plutôt que d’intégrer seulement la théorie et les principes, le filtre de la consolidation
de la paix repose sur une série de questions concrètes et stimulantes qu’on peut poser
concernant des projets […]. Conçu pour favoriser la discussion sur les principes plutôt
que sur les effets, il rend explicite ce qui est souvent implicite et permet de prendre en
considération des questions telles que la confiance ou la sensibilité culturelle tout
autant que d’autres préoccupations plus techniques qui, autrement, domineraient les
activités de surveillance et d’évaluation.
Voir (en anglais) :
http://www.informaworld.com/smpp/content~content=a789773310~db=all~jumptype=rss
Appréciation
rapide des
systèmes de
connaissances
en agriculture
[RAAKS]
Conçue pour aider les
intervenants à mieux comprendre
leur rendement en tant
qu’innovateurs
•
•
Méthodologie de recherche-action participative.
Les principaux éléments de la RAAKS sont le travail d’équipe, la collecte
d’information ciblée, l’analyse qualitative et la prise de décisions stratégique.
Élaborée par Paul Engel et ses collègues de l’Université Wageningen, aux Pays-Bas (en
anglais) : http://portals.wi.wur.nl/ppme/?RAAKS
Sources : Entrevues, sites Web sus-mentionnés et références de la bibliographie (Annexe 3).
A2 - 7
Annexe 3
Bibliographie commentée sur l’évaluation et les OSC
Voici un bref échantillon des nombreux documents disponibles en ligne.
Lectures d’ordre général portant sur l’évaluation des « résultats » dans les
organisations de la société civile
Groupe consultatif sur la société civile et l’efficacité de l’aide, Synthèse des
enseignements et recommandations, août 2008.
http://www.ccic.ca/f/docs/002_aid_2008-08_ag_synthesis_and_recs.pdf
Bakewell, Oliver et Anne Garbutt, The use and abuse of the logical framework
approach, Swedish International Development Cooperation Agency, novembre 2005.
[Analyse et critique intéressantes du Cadre de mesure du rendement et de la Gestion axée
sur les résultats.]
http://www.sida.se/shared/jsp/download.jsp?f=LFA-review.pdf&a=21025 (en anglais)
Baser, Heather et Peter Morgan, avec Joe Bolger, Derick Brinkerhoff, Anthony Land,
Suzanne Taschereau, David Watson et Julia Zinke, Capacity, Change and Performance –
Study Report. Centre européen de gestion des politiques de développement (ECDPM),
avril 2008. [Un livre consacré à une étude qui porte sur tous les aspects du renforcement
des capacités, y compris l’évaluation.] http://www.twine.com/item/1167scrvk2l/capacity-change-and-performance (puis télécharger le document PDF joint) (en
anglais)
Blagescu, Monica et John Young, Partnerships and Accountability, Overseas
Development Institute, Working paper 255, août 2005. [Un résumé des préoccupations
actuelles concernant les questions de la responsabilité, du partenariat et du renforcement
des capacités entre les organisations du Nord et du Sud, y compris quelques exemples des
pratiques actuelles au sein d’organisations qui ont entrepris un travail semblable.]
http://www.odi.org.uk/resources/odi-publications/working-papers/255-partnershipsaccountability-civil-society-organisations.pdf (en anglais)
Davies, Rick (gestionnaire), Monitoring and Evaluation News. [Un service de presse
axé sur les innovations dans les méthodes de suivi et d’évaluation pertinentes aux
programmes de développement qui ont des objectifs de développement social], depuis
1997. http://mande.co.uk/
Centre européen de gestion des politiques de développement (ECPDM), Mapping of
approaches towards M&E of Capacity and Capacity Development, ébauche, juin 2006.
[Comprend une variété de ressources qui explorent des questions relatives au suivi et à
l’évaluation du renforcement des capacités]. http://www.ecdpm.org (en anglais)
Estrella, Marisol et John Gaventa, Who Counts Reality? Participatory Monitoring and
Evaluation - a literature review, Institute of Development Studies, IDS Working paper
A3 - 1
70. [Une analyse documentaire d’expériences de la surveillance et de l’évaluation
participatives réalisées partout dans le monde, utilisées dans différents contextes et
auxquelles ont participé divers types d’intervenants...]
http://www.ids.ac.uk/ids/bookshop/wp/wp70.pdf (en anglais)
Grove, Natalie J. et Anthony B. Zwi, School of Public Health and Community
Medicine, The University of New South Wales, Sydney, Australie. « Beyond the log
frame: a new tool for examining health and peacebuilding initiatives. » Development in
Practice. Vol. 18, no 1, 2008, pages 66–81.
http://www.informaworld.com/smpp/content~content=a789773310~db=all~jumptype=rss
(en anglais)
Horton, D. et coll., L’Évaluation au cœur du renforcement organisationnel :
Expériences d’organisations de recherche et développement du monde entier, Service
international pour la recherche agricole nationale (SIRAN); Centre de recherches pour le
développement international (CRDI), ACP-UE, Centre technique de coopération agricole
et rurale, 2003. [Un livre disponible en ligne, fondé sur 12 études de cas.]
http://www.idrc.ca/openebooks/135-3/
Innovation Network (Innonet). [Un organisme sans but lucratif qui partage des outils de
planification et d’évaluation et un savoir-faire.] http://www.innonet.org/ (en anglais)
Jackson, Edward T., « 3 Indicators of Change: Results-Based Management and
Participatory Evaluation ». Dans E.T. Jackson et Yussuf Kassam, Knowledge Shared:
Participatory evaluation in development cooperation (en anglais). CRDI/Kumarian Press,
1998. http://www.idrc.ca/en/ev-88062-201-1-DO_TOPIC.html
Keystone. [Un site Web axé sur la responsabilité en matière de changement social.]
http://www.keystoneaccountability.org/ (en anglais)
Overseas Development Institute - toolkits. [Une série de « boîtes à outils » qui offrent
des conseils pratiques, des outils et des consignes aux praticiens du développement et aux
militants.] http://www.odi.org.uk/resources/odi-toolkits.asp (en anglais)
Overseas Development Institute – working papers. [Un vaste éventail de documents
de travail, dont un bon nombre portent sur le suivi et l’évaluation dans différents
domaines.] http://www.odi.org.uk/resources/odi-working-papers.asp (en anglais)
Reeler, Doug, A Theory of Social Change and Implications for Practice, Planning,
Monitoring and Evaluation, Community Development Resource Association, Afrique du
Sud. [Une critique de l’analyse du cadre logique et une théorie du changement différente.
(en anglais)]
http://www.cdra.org.za/articles/A%20Theory%20of%20Social%20Change%20by%20Do
ug%20Reeler.pdf
A3 - 2
Documents sur certaines méthodologies (en particulier)
Davies, Rick et Jess Dart, The ‘Most Significant Change’ (MSC) Technique: A Guide to
Its Use. [Cette initiative a été financée par CARE International, R.-U.; Oxfam
Community Aid Abroad, Australie; Learning to Learn, gouvernement de l’AustralieMéridionale; Oxfam Nouvelle-Zélande; Christian Aid, R.-U.; Exchange, R.-U.; Ibis,
Danemark; Mellemfolkeligt Samvirke (MS), Danemark; Lutheran World Relief, É.-U.]
http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf (en anglais)
Gamble, Jamie, Abc de l’évaluation évolutive, La Fondation de la famille J.W.
McConnell, 2008. [Une approche de l’évaluation qui prend sa source dans les pratiques et
les innovations en matière de développement.]
http://www.fondationmcconnell.ca/utilisateur/documents/FR/Initiatives/Soutien%20Inno
vation%20Sociale/A%20Developmental%20Evaluation%20Primer%20-%20FR.pdf
Mayne, John (Bureau du vérificateur général, gouvernement du Canada). « Addressing
Attribution through Contribution Analysis: Using Performance Measures Sensibly. »
Revue canadienne d’évaluation de programme, vol. 16, no 1, pages 1-24, 2001. [Examine
la question de l’attribution, lorsque de nombreux acteurs et autres facteurs sont en cause.
Le document est rédigé d’un point de vue gouvernemental, mais les questions qu’il
explore sont applicables aux OSC. (Cet article peut être acheté en version anglaise
seulement.)] http://www.evaluationcanada.ca/site.cgi?s=4&ss=21&_lang=fr&article=161-001
Site Web sur la Cartographie des incidences : [Un site Web complet qui présente des
descriptions du processus de cartographie des incidences, un dépliant, des études de cas
de son utilisation, un manuel de l’animateur, du matériel de formation, etc.]
http://www.idrc.ca/fr/ev-26586-201-1-DO_TOPIC.html
Patton, Michael Quinn, Utilization-focused Evaluation Checklist, janvier 2002. [Étudie
chaque étape du processus d’évaluation du point de vue des personnes qui utiliseront
l’évaluation et à quelles fins.] http://www.wmich.edu/evalctr/checklists/ufe.pdf (en
anglais)
Quarter, Jack, Laurie Mook et Betty Jane Richmond, What counts? Social
accounting for nonprofits and cooperatives, Prentice Hall, 2003. (en anglais)
Social Analysis Systems (SAS) : http://www.sas2.net/index.php?page=social-theory
SAS (outils) : http://www.sas2.net/index.php?page=tools-introduction
SAS (techniques) : http://www.sas2.net/index.php?page=social-analysis-techniques
(en anglais)
A3 - 3
Documents des OSC
ActionAid (adresse URL de l’évaluation des impacts) :
http://www.actionaid.org/main.aspx?PageID=260
ActionAid’s Accountability, Learning and Planning System (ALPS) :
http://www.actionaid.org/assets/pdf/ALPS2006FINAL_14FEB06.pdf [Un manuel
organisationnel complet, élaboré par ActionAid, fondé sur des principes clairs et couvrant
tous les aspects du travail d’ActionAid.] (en anglais)
CHF – Partners in Rural Development, Capacity Development: Key to North-South
NGO Partnerships?, février 2008. http://www.chfpartners.ca/publications/documents/CapacityBuildingCaseStudyFinalFeb408.pdf
CHF Capacity Building Approach. [Un manuel d’organisation pour aider le personnel et
les partenaires dans la planification et l’évaluation des initiatives de renforcement des
capacités.]
http://www.chf-partners.ca/publications/documents/CB_final_lr.pdf (en anglais)
Canadian Physicians for Aid and Relief, The Centre for International Health –
University of Toronto, The International Development Institute – Humber College,
Vision mondiale Canada, Results Based Management: Are we there yet? Ever?,
Rapport d’atelier, du 16 au 18 novembre 2005.
www.worldfish.org/PPA/PDFs/Semi-Annual%20VI/G-6.pdf (en anglais)
Chevalier, Jacques, et Paul Turcot, Kate McLaren (South House Exchange), Helen
Patterson, Jeunesse Canada Monde, Recherche et programmation, et Daniel
Buckles. Canada World Youth Impact Assessment Guide. Jeunesse Canada Monde,
Montréal : 2006. Disponible à : https://idlbnc.idrc.ca/dspace/bitstream/123456789/33177/1/126048.pdf (en anglais)
Global Reporting Initiative : http://www.globalreporting.org/AboutGRI/WhatWeDo/
(en anglais)
Mook, Laurie/ Canadian Co-operative Association. Expanded Value Added Statement
Toolkit. (en anglais)
http://www.coopscanada.coop/newsletter/csr/winter2003/toolkit/PrintPages/entiredoc.pdf
South House Exchange et Jeunesse Canada Monde, Jeunesse Canada Monde –
Évaluation d’impact : Rapport synthèse, décembre 2006. (Évaluation d’impact du
bénévolat international, à l’aide de systèmes d’analyse sociale.)
http://www.jeunessecanadamonde.org/fr/content/doc/RapportSynthese_FR.pdf
A3 - 4
Inventaires et résumés de documents
Innonet, Advocacy Evaluation Resource List.
http://www.innonet.org/client_docs/File/advocacy/advocacy_resource_list_nov2007_coff
man.doc (en anglais)
Aide à l’enfance Canada, Adapting RBM at the Community Level: tools and tool boxes
– a review for Save the Children Canada (en anglais). [Comprend un bref examen de
19 techniques et outils d’évaluation pouvant être utilisés pour améliorer, adapter ou
remplacer la GR pour évaluer le travail à l’échelon communautaire.]
PNUD / FEM / PNUE, Publications on Capacity Development. [Recension de
documents sur le renforcement des capacités, y compris de nombreuses sources sur
l’évaluation du renforcement des capacités.]
http://ncsa.undp.org/report_detail.cfm?Projectid=211 (en anglais)
Watson, David, Embracing innovative practice. [Un bon résumé de ce qui se fait
relativement à l’évaluation du renforcement des capacités, y compris une bonne
bibliographie.]
http://www.capacity.org/en/journal/feature/embracing_innovative_practice (en
anglais)
A3 - 5

L`évaluation des actions de développement – Pourquoi ? De

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