Décentralisation des ressources humaines

Christian MENOUNGA
Tema-RMS
Etude indépendante
Sujet: La décentralisation de la fonction « ressources
humaines »
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Sommaire :
Introduction :
1) Décentralisation des « ressources humaines » :
a- Le nouveau rôle du DRH
b- Les raisons d’une décentralisation : Enjeux,
évolutions et différents modes de décentralisation
c- Les conséquences d’une décentralisation
2) Les nouvelles fonctions du Manager :
a- Le manager : interlocuteur direct des salariés et
gestionnaire des flux d’informations entre les
différents acteurs (supérieurs et salariés)
b- Le manager : principal intermédiaire entre les
syndicats et la direction générale
c- Le manager : responsable de la gestion des carrières
et de la flexibilité organisationnelle
Conclusion :
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Introduction :
La décentralisation est une organisation au sein d’une entité qui instaure un
transfert de pouvoir du niveau central vers un niveau décentralisé ou
inférieur. Elle s’applique à toutes les structures devant prendre ou appliquer
des décisions. Cette décentralisation est liée de manière plus ou moins
importante à l’évolution des structures organisationnelles mondiales et peut
contribuer à l’amélioration des performances d’une entreprise grâce à son
personnel, ou non, d’où mon désir d’essayer de répondre a la problématique
« En quoi la décentralisation de la fonction ressources humaines a-t-elle
accru le rôle du manager dans la gestion du personnel ? ». Nous allons dans
un premier temps étudier comment s’organise cette décentralisation et quels
sont les nouveaux rôles au sein de l’entreprise, comprendre les raisons,
étudier les conséquences et dans un deuxième temps déterminer les fonctions
qui sont décentralisées et comprendre comment elles sont gérées et
appliquées par les différents acteurs, analyser les modalités de cette
délégation de pouvoir et l’impact sur la fonction traditionnelle de « gestion
des ressources humaines ».
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1) Décentralisation des « ressources humaines » :
De nos jours, l’accentuation de la décentralisation de cette fonction de
l’entreprise confère aux uns et autres acteurs des rôles nouveaux ou accrus.
C’est ainsi qu’est apparue une catégorie de cadres intermédiaires chargés de
gérer de manières opérationnelles les effectifs tout en délaissant aux
directeurs des ressources humaines la gestion administrative et globale de
l’entité.
a) Le nouveau rôle du DRH :
Les directeurs des ressources humaines délaissent de plus en plus
les tâches dites opérationnelles pour s’occuper beaucoup plus des
plans stratégiques et des projets de formations de leurs
entreprises selon la taille et la structure de cette dernière : Cela
fait partie des mutations profondes de la fonction « ressources
humaines ». Ils entrent de plus en plus dans la stratégie par
l’intermédiaire des systèmes d’informations des ressources
humaines et sont liés aux salariés par l’intermédiaire des
managers qui assurent le rôle opérationnel de gestion du
personnel et transmettent les informations venant de la base. Ils
ont un nouveau rôle beaucoup plus légitime au sein des
entreprises et sont de plus en plus en liaison directe avec la
direction générale. Ils organisent de plus en plus la
décentralisation de certaines entités ou « l’externalisation de
procédures » pouvant être effectuées par d’autres entreprises. Le
DRH doit de plus en plus s’occuper des problématiques de
performances de son entreprise en essayant d’accroitre la
productivité et d’apporter de la valeur ajoutée en définissant une
politique fiable, d’où une « optimisation » d’un ensemble d’outils
(SIRH, outils informatiques, portails e-RH, e-Recrutement,
grilles d’évaluation) devant se faire en fonction de la stratégie.
On assiste donc a un bouleversement sans précédent de la
fonction et des compétences, bouleversement qui étend le degré
de responsabilité et de délégation de pouvoir : Le DRH passe
donc d’un rôle « administratif » à un rôle « stratégique » tout en
continuant à veiller à l’avenir des salariés et à leur
environnement de travail.
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Le DRH doit de nos jours être en avant-garde sur toutes les
évolutions relatives au monde du travail : 35 heures, normes
IFRS, formation professionnelle, épargne salariale. Il doit se
préparer à subir des changements économiques et sociaux
brutaux qui seront pour lui comme des défis à relever pour
stabiliser à long terme la politique de l’entreprise qu’il devra
mettre en œuvre, comprendre les évolutions de l’entreprise et
imaginer l’environnement et les priorités futures. Il doit être aux
côtés de ses managers pour les « former, les aider, les conseiller et
les orienter » dans leurs différentes relations avec ceux qui sont à
leurs charges (il s’agit managers qui ont les salariés à leurs
charges), leur expliquer les différentes attitudes à avoir en
fonction de tel ou tel type de salariés, s’assurer d’un bon équilibre
entre la vie personnelle et la vie professionnelle des salariés,
veiller à la bonne gestion des personnes, être en avance sur les
nouvelles techniques de gestion afin d’améliorer les performances
des salariés tout en prenant en compte leurs revendications et la
stratégie de l’entreprise. Il est celui qui établit une bonne
répartition des rôles entre la direction générale et lui et avec
les managers tout en se concentrant sur les missions à forte
productivité et valeur ajoutée afin de pouvoir externaliser
beaucoup plus de tâches tout en contrôlant le service qui sera
rendu. Un de ses grands rôles est de veiller à une bonne maitrise
des systèmes d’information par ses collaborateurs, de s’investir à
plein temps dans l’informatique de gestion et de veiller aux bons
rapports sociaux entre les différentes composantes de l’entreprise.
Au final, il est celui qui doit veiller à la bonne communication
interne afin que tous les acteurs soient au courant des avancées.
Le nouveau rôle du DRH est donc de plus en plus complexe car il
devra être le stratège qui va devoir rendre « la performance
acceptable par tous » en fonction des enjeux et des modes
d’organisations des entreprises.
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b) Les raisons d’une décentralisation : Enjeux, évolutions et
différents modes de décentralisation.
La décentralisation est apparue dans le but de regrouper les
salariés et de les gérer avec plus de proximité en tenant compte
des besoins individuels et de l’évolution des organisations, des
pressions économiques et sociales. La centralisation entrainait
une distance entre les preneurs de décisions qui ne travaillaient
pas forcément au sein des mêmes entités que les salariés et les
besoins réels de ces derniers qui pouvaient parfois se sentir lésés
car ces décisions ne répondaient pas à leurs attentes. L’évolution
de la fonction « ressources humaines » s’est faite au fil des temps
et est passée d’un but purement administratif à un rôle
stratégique avec pour objectifs d’adapter les méthodes de
management aux évolutions et de se rapprocher encore plus des
salariés par l’intermédiaire des managers.
Cette décentralisation fait face à des enjeux multiples et variés et
à des évolutions constantes : Elle doit permettre à chaque acteur
de l’entreprise, du salarié au dirigeant, d’être confronté aux
nouveaux enjeux qui devront être pris en compte par les
gestionnaires de ressources humaines et leurs subordonnés. Ces
enjeux sont : Prise en compte le vieillissement de la population
(notamment certains de leurs salariés), aptitude à anticiper les
demandes d’emploi et à disposer de postes à pourvoir en fonction
de la croissance de l’entreprise, prendre acte de l’importance des
systèmes d’informations dans la gestion des ressources humaines,
accentuer le contrôle de gestion dans le domaine social et humain
afin de pouvoir mieux prévenir les risques de sur-embauche,
mettre l’accent sur la qualité des embauches et non la quantité,
développer la formation des nouvelles recrues qui ont tous un
désir d’ascension sociale et continuer à décentraliser la gestion
des ressources humaines afin d’obtenir un suivi particulièrement
personnalisé à chaque salarié et disposer de managers aptes et
compétents en informatique. Un des enjeux du Directeur des
ressources humaines, comme je l’ai notifié précédemment, est de
passer (ce qui est déjà un peu le cas dans certaines entreprises
comme Total où je viens de faire mon stage) de l’administratif au
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stratégique, du théoricien à l’opérationnel. Il doit « savoir-faire »
son métier afin de développer chez les managers un esprit d’
« autonomie », de rigueur et de professionnalisme dans la gestion
humaine de leurs ressources. Ainsi, il est primordial de prendre
en compte un certain nombre d’outils qui permettront de réussir
ces projets de décentralisation : Donner accès aux salariés aux
bonnes informations, disposer d’un intranet ou d’un portail
propre à une entreprise (Exemple : Le « Map » chez Total) où
seront exposées toutes les informations relatives à l’entreprise
(des faits les plus anodins, aux rapports du récent conseil
d’administration, en passant par les distributions de primes et
autres..) et éviter les catalogues d’informations qui ne
correspondraient pas aux attentes professionnelles des salariés.
Des actions énergiques devront être mises en œuvre afin d’user
de manière optimale et productive des « SIRH » (Systèmes
d’informations des ressources humaines) afin d’attirer les
compétences recherchées grâce à des procédures de recrutement
en ligne (Exemple : « e-carreers » chez Total) qui offrent des
profils de choix, de développer les compétences en prenant en
compte les besoins des salariés et en leurs proposant des
programmes de formation en y associant des programmes
éducatifs (Exemple : Partenariat Total-MIT Boston pour cadres
dirigeants devant progresser dans le groupe) et au final en
mettant tout en œuvre pour conserver les meilleures compétences
disponibles grâce à des promotions internes, en mettant en place
des outils de mesure de performance et de satisfaction qui
permettront aussi de prendre très rapidement des mesures en cas
de défaillance, de gérer les « SIRH » de manières à ce qu’ils
permettent une optimisation des flux d’informations et beaucoup
plus de productivité, qu’ils soient des outils fiables d’aide à la
décision et donc au progrès d’où l’importance de délimiter au
préalable les finalités de la gestion des ressources humaines dans
chaque entreprise : « La stratégie prime sur la Technologie »,
cette dernière n’étant « qu’un moyen et non une finalité » dans la
gestion des ressources humaines. L’enjeu est donc de considérer le
salarié comme étant une des principales richesses de l’entreprise,
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donc il faut prendre soin dans le but de tirer parti grâce à son
capital de travail d’un avantage sur les concurrents.
Cependant, il existe deux formes de décentralisation comme l’a
expliqué Mintzberg : La décentralisation au sein d’un groupe et la
décentralisation au sein d’une entité.
 La décentralisation au sein d’un groupe réparti en filiale ou
différents établissements peut se faire sous plusieurs
formes : Une décentralisation dite « verticale » qui consiste
à déléguer aux filiales ou autres divisions une grosse partie
de sa gestion humaine. Cela consiste à donner une certaine
autonomie de gestion du personnel à ces structures qui ne
sont pas pour autant indépendantes du siège social. C’est la
pratique la plus utilisée dans les grands groupes, ce qui
permet aux filiales de gérer de manière autonome leurs
processus de recrutement et de gestion du personnel (paie,
évaluation salariale et autres.). Cela peut être le cas dans les
grosses entreprises comme Total ou par exemple la filiale
Total Qatar aura une autonomie dans le recrutement et la
gestion humaine de son personnel. Il existe aussi une autre
forme de décentralisation dite « horizontale » qui consiste
à laisser l’autonomie à un cadre de l’entreprise de gérer son
personnel selon ses besoins. C’est notamment le cas au sein
de Total Groupe ou chaque directeur de groupe dispose
d’une autonomie de gestion de son personnel et de son
recrutement (Exemple : Le Directeur de la Formation
recrute son contrôleur de gestion et ses managers de projets
en fonction des besoins de son entité et sans en référer à
son supérieur hiérarchique, le Directeur des Ressources
Humaines). Il dispose ainsi de moyens nécessaires, d’un
budget et fait appel au service des ressources humaines
pour tout ce qui concerne l’inscription de la nouvelle recrue
sur le portail des admissions et pour l’obtention des
habilitations (Carte d’accès, habilitation à certains fichiers,
et gestion des carrières).
 La décentralisation au sein d’une entité est l’exemple même
d’un détachement de certaines fonctions des hauts cadres
vers les managers opérationnels. Elle a pour but de donner
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de l’autonomie aux managers dans la gestion de leurs
équipes. Il ya donc dans ce cas une délégation nette et claire
des fonctions, du directeur « stratégique » des ressources
humaines vers le manager « opérationnel » en charge de
gérer au quotidien des salariés (Exemple : Au sein de la
Direction Formation Groupe Total, il existe des
responsables en charge de l’éducation, de l’université Total.
Tous les deux disposent d’équipes et de salariés qu’ils
recrutent
selon
leurs
besoins
sans
demander
obligatoirement l’avis du Directeur de la Formation). Tout
cela a bien évidemment des conséquences dans la gestion
des hommes.
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c) Les conséquences d’une décentralisation :
La décentralisation peut avoir des effets positifs ou contraires,
selon les modalités de fonctionnement d’une entité ou d’un
groupe.
 Les entreprises ont des méthodes de gestion de leurs
ressources humaines différentes et variées. L’important est
de répondre aux besoins des salariés et de disposer d’un
personnel compétent pouvant répondre efficacement aux
besoins productifs de l’entreprise. La « décentralisation de
la fonction ressources humaines » permet une plus grande
réactivité, une plus grande « flexibilité » et des rapports
plus étroits entre les hiérarchies et les salariés par
l’intermédiaire de relais très actifs, les managers. Tout cela
permet
d’éviter,
de
réduire
de
nombreux
dysfonctionnements, de permettre aux salariés de s’adapter
plus rapidement, de raccourcir la ligne hiérarchique, de
diffuser de manière globale les politiques de l’entreprise et
de réduire les durées de traitements de certaines données.
Elle permet aussi d’autonomiser des services et ainsi de
réduire certains coûts d’où l’importance de la mise en place
du contrôle de gestion social qui permettra de réduire les
contraintes financières, d’aider au pilotage social de
l’entreprise dans le but de contribuer à une meilleure
gestion des ressources humaines dans leurs performances et
dans
leurs
coûts
engendrés,
de
réduire
les
dysfonctionnements, de réaliser des budgets prévisionnels
des frais de personnels et de présenter des données
chiffrées qui permettront d’appréhender la performance des
ressources humaines de l’entreprise. Tout cela peut être
considéré comme avantageux pour la décentralisation.
Mais à côté de cela cohabitent des risques et effets négatifs
pas forcément faciles à prévoir.
 Les risques d’une décentralisation sont de réduire les
mobilités des salariés au sein d’une entreprise, d’avoir des
managers « tout-puissant » qui se comporteront de façon
désagréable avec leurs salariés, d’avoir des informations qui
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ne seront pas efficacement diffusées (d’où l’importance
d’un intranet de l’entreprise accessible à tous) et donc une
mauvaise application des directives et des difficultés de
contrôle. Cette décentralisation qui entraine aussi de
nombreuses délégations de pouvoir tant au niveau des
signatures que dans d’autres domaines peut entrainer une
multiplication des intermédiaires, de nombreux lieux de
décisions, de nombreuses décisions et donc une hausse des
coûts. Il faut donc pouvoir délimiter des seuils de pouvoirs
et d’accessibilité afin de bien séparer les différentes
fonctions et donc de ne pas causer de mélange des genres
susceptibles de créer des dysfonctionnements dans le
fonctionnement d’une entité ou même de l’entreprise.
C’est donc dans l’optique de réussir ses processus de
décentralisation
qu’apparaissent
des
managers
opérationnels dans des secteurs variés et qui auront à
charge de réussir les objectifs énoncés précédemment.
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2) Les nouvelles fonctions du Manager :
Le manager au sein d’une entité ou d’une entreprise a pour rôle de
veilleur à la mise en œuvre des méthodes d’organisation dictées par
sa hiérarchie. Il est en chargé de la gestion des hommes au sein
d’une entité dans le but d’obtenir une performance optimale et une
bonne productivité répondant aux directives de sa hiérarchie. Il doit
respecter les intérêts des différentes parties et donc être le lien entre
salariés et hiérarchies.
a) Le manager : Interlocuteur direct des salariés et gestionnaires des
flux d’informations entre les différents acteurs (salariés et
hiérarchies).
Le manager est le principal relais chargé de veiller à l’application
de la politique de ressources humaines d’une entreprise. Il est
sous le contrôle direct de son supérieur hiérarchique et est en
contact avec à la fois le personnel sous son autorité et la direction
de l’entreprise : Il est donc l’interlocuteur direct des deux parties
en cas de conflits. Il veille à l’application stricte de la ligne de
conduite prescrite par les dirigeants. Il doit savoir anticiper les
besoins en hommes/femmes de son service, savoir maintenir
dans l’entreprise les meilleurs talents et attirer des personnes
innovantes, effectuer des recrutements productifs, mettre en
place une politique de fidélisation des nouveaux collaborateurs en
développant des programmes de formation visant à découvrir
leurs lieux de travail (programme de formation des nouveaux
embauchés chez Total : Découvrir le groupe, sur une demi
journée, la dernière en date datant du 10 février), négocier la
rémunération en fonction du budget et des performances
individuelles, être en contact avec le service recrutement
(Exemple de Total ou le service recrutement est une direction
tout entière chargé d’être en relation avec les autres divisions
dans les perspectives d’évolution, par le biais d’entretiens
individuels annuels avec chaque salarié suivi d’une évaluation
des performances) pour les perspectives d’évolution. Il doit
organiser les sessions de formation (afin de constamment adapter
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son personnel aux évolutions) en fonction de la disponibilité de
chaque salarié, avoir le rôle d’animateur de groupe afin de
motiver son personnel et être un bon communicant (maitrise du
dialogue social et inter-salariés). Il doit valoriser les ressources
mises à sa disposition, privilégier la négociation et le dialogue
afin d’être au courant sur toutes les réalités qui lui permettront
de se donner des objectifs. Il doit donner au salarié le sentiment
d’avoir une rémunération conforme au travail qu’il fournit, lui
prouver que l’ascenseur social fonctionne dans l’entreprise par le
biais des promotions internes et des augmentations de salaires,
des primes, rendre le salarié autonome et lui prouver que ses avis
sont pris en compte dans les grandes décisions. Il doit avoir avec
ses salariés des entretiens individuels au moins une fois l’année,
en fonction de la taille de l’entreprise, pour savoir quels sont les
facteurs qui le rendent satisfaits de son travail ou qui rendent ce
dernier pénible. Le manager est aussi celui qui doit être capable
de gérer le « workflow » qui est un moyen de gérer
informatiquement les tâches à effectuer par les uns et les autres,
de contrôler le circuit de validation (Exemple : Au sein de la
Direction Formation de Total, je contrôlais lors de mon stage,
sur le « workflow », la validation des projets par les chefs de
projets et le bon à payer du Directeur de la Formation) tout en
sachant qui signe quoi et jusqu’à quel seuil (Exemple : La limite
de signature du Directeur de la Formation chez Total est de
150.000 euros. Au-dessus, la signature imposée est celle du
Directeur des Ressources Humaines qui est son supérieur
hiérarchique). Il doit rapporter aux salariés les différentes
décisions qui sont prises et doit veiller au maintien du lien social
et donc à la relation avec les syndicats.
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b) Le manager : Principal intermédiaire entre les syndicats et la
direction générale.
Il ya une pluralité de syndicats dans le paysage social Français.
Les cinq principaux sont : CGT, CFDT, FO, CFE-CGC et SUD.
En France, nous sommes à 8% de représentations syndicales car
ils sont trop nombreux et se répartissent entre « réformistes » et
« contestataires ». Les conditions sont réunies pour maintenir un
dialogue social ouvert, dynamique et constructif malgré le fait
que dans beaucoup d’entreprises existent de nombreuses
difficultés avec des syndicalistes qui sont souvent perçus comme
une menace. Cependant, certaines entreprises tentent le pari d’un
syndicalisme moderne en maintenant le lien grâce aux managers
qui devront trouver les voies du dialogue afin de constamment
parvenir à un consensus avec les différents syndicats. Il doit
pouvoir émettre des idées et savoir écouter attentivement celles
émises par les syndicats représentants les salariés. Le manager
devra se distinguer par sa capacité à faire des concessions face à
des syndicats qui pourraient faire preuve de brutalité et de
vandalisme (Exemple : Grève chez Total suite à la fermeture de
la raffinerie d’Anvers, grève qui entraina une entrée des
syndicats au sein de la Tour Total avec blocage des ascenseurs).
Il devra veiller au principe d’équité afin que tout le monde puisse
s’exprimer et fixer ensemble des objectifs à réaliser ainsi que des
délais afin de faire des évaluations et émettre des perspectives,
éviter d’imposer ses points de vue afin de ne pas engendrer des
blocages, assurer la sérénité des différentes parties par la mise en
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œuvre d’un plan de travail qui sera respecté et démontrer que des
améliorations peuvent être faites au niveau des problèmes
soulevés par les syndicats. Afin de ne pas détériorer le lien qui les
unit, le manager doit pouvoir répondre aux récriminations des
syndicats en proposant des solutions tout en n’oubliant pas les
objectifs assignés à lui par sa hiérarchie dans le but de rendre son
entité performante. Un des moyens permettant de maintenir le
lien entre les deux parties est d’accorder plus de droits aux
syndicats qui pourront ainsi mieux porter la parole salariale dans
un climat plus sain, mettre en pratique les solutions adoptées, ne
pas céder à toutes les demandes mais être ouvert face aux
réclamations, expliquer les contraintes auxquelles il fait face et
ne devra pas camper sur ses positions. Le but de tout cela sera de
toujours mettre en œuvre un plan qui permettra de trouver un
arrangement bénéfique entre les différentes parties prenantes. Le
manager a donc un rôle très important dans les négociations avec
les syndicats car il devra ramener la confiance en période de
crise, harmoniser les relations entre les différentes parties, établir
des contacts permanents, satisfaire toutes les parties en tenant
compte des contraintes et gérer les carrières de ses salariés en
étant le garant de la flexibilité salariale.
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c) Le manager : Responsable de la gestion des carrières et de la
flexibilité organisationnelle :
Le manager dans une entreprise est celui qui devra avoir un
certain leadership au sein d’une entité afin de mener son équipe
vers de bons résultats et qui va devoir gérer les hommes avec
certaines aptitudes et une sérénité qui favoriseront de la
productivité. Il a pour rôle d’aider chaque salarié à progresser et à
aborder de nouvelles fonctions avec détermination et optimisme
tout en obtenant des repères professionnels fiables. La flexibilité
est une façon de gérer les ressources humaines en fonction des
entreprises et de leurs tailles, mais cette flexibilité s’impose à ces
dernières. Pour cela, le rôle des managers sera de maitriser leurs
potentiels humains, connaitre très bien le travail à effectuer et les
valeurs accordées aux postes à pourvoir afin de pouvoir codifier
ces derniers et mettre ainsi en place des grilles de compétences
permettant de proposer aux personnes compétentes ces postes. Il
doit, dans sa gestion des carrières, proposer aux salariés des
évolutions
professionnelles
afin
d’accompagner
leurs
employabilités, leurs professionnalisations et mettre en place un
système d’entretien annuel individualisé (Exemple : A Total,
chaque salarié a droit à un entretien annuel et une évaluation de
parcours et des propositions d’évolutions) afin de déterminer le
travail qui a été effectué et les perspectives futures.
Le manager aura des rôles accrus : Il doit expliquer aux salariés la
politique de formation et les différentes offres qui permettront à
chaque employé de bénéficier d’une amélioration des
compétences tout en respectant les budgets prévus à cet effet.
L’évaluation salariale doit être un principal outil d’aide à la
mobilité professionnelle, sans oublier la détermination
d’objectifs, la diversification des formations et les réunions
d’évaluations après les périodes de formations afin de déceler les
acquis et les lacunes persistantes. Le manager a donc un rôle clé
dans les perspectives d’évolutions de ses salariés et dans la
gestion des programmes de formation visant à accroitre les
performances.
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Conclusion :
La décentralisation de la fonction ressources humaines a bel et bien accru le
rôle du manager et entrainé un partage des compétences entre les différents
acteurs. Le Directeur des Ressources Humaines obtient de plus en plus un
rôle stratégique dans son entreprise et délaisse la gestion administrative et
opérationnelle du personnel aux managers qui sont, au quotidien, à proximité
de salariés et qui donc les connaissent mieux. Tout cela a eu pour
conséquences des mutations profondes dans la perception de la gestion des
ressources humaines et une charge supplémentaire pour les managers qui
deviennent de véritables encadrants chargés de veiller au maintien du lien
social entre les salariés et avec les syndicats, de scruter les perspectives
d’évolution de leurs salariés et d’être la courroie de transmission qui
permettra aux informations d’être diffusées à qui de droit dans les délais les
plus rapides. Le manager endosse donc les principales fonctions
opérationnelles et doit appliquer la stratégie élaborée par son supérieur avec
l’aide de son personnel.
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