Projektabschlußbericht

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FIM-Psychologie/REFA-Bundesverband
IMPTEL-Abschlußbericht
0. ÜBERBLICK
Der Bericht versucht den Bericht über die in IMPTEL geleistete Arbeit und die konkreten
Erfahrungen aus IMPTEL mit allgemeinen Aussagen über Telearbeit, die Bedeutung von
Telarbeit in der heutigen Arbeitswelt, die Akquise zu und Durchführung von Telearbeitsprojekten und netzgestützte Qualifizierungsformen, die ein Lernen am Arbeitsplatz ermöglichen,
zu verbinden.
Nach einer allgemeinen Einführung zum Thema "Telearbeit in Gesellschaft und Arbeitswelt"
auf der Basis der Erfahrungen aus IMPTEL (die Erfahrungen anderer Projekte mögen anders sein), werden die konkreten Projektarbeiten und –erfahrungen zur durchgeführten Arbeitsanalyse, zur Qualifizierung der Lerner und zur Akquisition beschrieben. Anschließend
werden die Maßnahmen zur integrierten Evaluation und zur wissenschaftlichen Begleitforschung beschrieben, deren zentralen Ergebnisse teils in die anderen Kapitel eingebaut, teils
im Anhang wiedergegeben werden. Die Ausführungen zum nationalen Projektanteil werden
mit allgemeinen Schlußfolgerungen zum Lernen am Arbeitsplatz abgeschlossen. Das letzte
Kapitel beschreibt die transnationalen Aktivitäten.
Der Anhang referiert detailliert die Inhalte der entwickelten Lernmodule und dokumentiert
einen Teil der externen Evaluation.
1. TELEARBEIT IN GESELLSCHAFT UND ARBEITSWELT
Die Projektkonzeption von ADAPT in den Themen zur Telarbeit entspricht dem Bedürfnis
der Industrie für eine Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen. Durch das exponentielle
schnelle
Wachstum
von
neuen
Internet-gestützten
Informationsund
Komunikationstechnologien und den daraus entstandenen neuen Märkten haben sich
Arbeitsformen und Arbeitsbedingungen situativ angepaßt und je nach Branche und Markt
sehr rasch individuell ausdifferenziert. Unternehmen reagieren aus diesen
Marktanforderungen heraus situativ mit eigenen Lösungen, dies auch im Bereich einer
flexibilisierten Arbeitsorganisation. In dieser Marktsituation ist die alternierende Telearbeit als
ein Baustein des ‚vernetzten Arbeitens’ zu begreifen. Heute stellt die
Entwicklungsgeschwindigkeit der neuen Märkte die KMU’s als wesentliche Zielgruppe der
deutschen Unternehmenslandschaft vor Anforderungen in der Anpassung der Qualifikation
ihrer Mitarbeiter, zu organisatorischen Anpassungen und hinsichtlich ihrer strategischen
Geschäftspolitik.
Mitte
der
90er
Jahre
war
das
Anpassungstempo
von
Unternehmensorganisationen in der Einführung von alternierender Telearbeit noch durch ein
gemächliches Tempo im Vergleich zu der heutigen Schnelligkeit in der Entwicklung neuer
Märkte und Marktplätze bestimmt.
Unter dieser Perspektive ist die Flexibilisierung von Arbeitsbedingungen unternehmerische
Notwendigkeit und hat sich gesellschaftlich durchgesetzt. Die hierzu notwendigen
Anpassungsreaktionen von Unternehmen bleiben jedoch als dauernder Anforderungskatalog
unter dem Druck der Entwicklungsgeschwindigkeit neuer Märkte und Marktformen bestehen.
Folgende Themenbereiche sind in diesem Zusammenhang derzeit nicht so ausdifferenziert,
als daß sie adäquate Antworten für die aktuellen Bedarfe von Unternehmen liefern könnten.
Managementverständnis
Insbesondere geht es um die Frage, mit welchem Managementverständnis und mit welchen
Managementkonzepten an Veränderungsprobleme heranzugehen ist, wenn man soziale
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Systeme problemlösungsfähig halten und den Menschen, die in diesen Systemen leben und
arbeiten, die Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung einräumen will. Mit dem Konzept der
Selbst-Organisation soll ein gangbarer Weg aufgezeigt werden, der zentral gestaltend für
die Telearbeit ist. Gleichzeitig gilt es dabei aufzuzeigen, welche Bedingungen und Anforderungen aus der Selbstorganisationsperspektive mit dem Management verbunden sind. Lernen erscheint als das wesentliche Grundelement solcher Entwicklungsprozesse. Allerdings
nur, wenn es gelingt, individuelle Lernpotentiale und -erfolge in institutionelles Lernen umzusetzen. Die Träger solcher Prozesse sind nicht nur jene Personen, die aufgrund ihrer Stellenbeschreibung dafür verantwortlich sind, sondern vielmehr prinzipiell alle Systemmitglieder
und damit das System als "Ganzes". Entwicklungsbezogenes Management ist auf flexible
Denkmuster sowie Arbeitsstrukturen angewiesen. Flexibilisierung wird damit zu einem zentralen Gestaltungsproblem.
Wissensmanagement
Treffen aktuelle Prognosen zu, werden schon im nächsten Jahrzehnt sogar vier Fünftel aller
menschlichen Arbeiten aus dem Umgang mit Information bestehen: Beraten, informieren,
forschen, entwickeln, organisieren, vernetzen, managen, recherchieren, gestalten und präsentieren - das alles sind typische Formen zukünftiger Arbeit. Kurz: Die Arbeit von immer
mehr Menschen wird es sein, Daten in Wissen zu verwandeln. Durch Automatisierung der
Routinetätigkeiten erhöht sich der intellektuelle Gehalt der Arbeit, sie erfordert zunehmend
die Fähigkeit, Informationen zu verstehen, auf sie zu reagieren, sie zu verwalten und Mehrwert mit ihnen zu schaffen. Immaterielle Komponenten und Werte (Informationen, Dienstleistungen, Beziehungen und Emotionen) sowie der Umgang mit Wissen haben einen immer
größeren Anteil an der Wertschöpfung. Damit einher geht eine größere Flexibilisierung der
Unternehmensstrukturen. Unternehmen müssen sich daher auf ein turbulentes, nur noch in
Grenzen prognostizierbares und planbares Umfeld einstellen. Die interne Unternehmensorganisation muß nicht nur für flexible Reaktionen, sondern auch für dynamische und im Prinzip permanente Veränderungen offen sein. Vor diesem Hintergrund zeichnen sich moderne
Unternehmensstrukturen durch folgende Merkmale aus:
Substitution funktionaler durch prozeßorientierte Organisationsformen;
durchgehender Einsatz von IuK-Technologien in allen Bereichen (inkl. technische Mediatisierung und Vernetzung);
Dezentralisierung der Unternehmen und Verflachung von Hierarchien;
Markt und Wettbewerb bestimmen auch innerbetriebliche Beziehungen und Abläufe;
kunden- und dienstleistungsorientierte Ausrichtung betrieblicher (Produktions-)Prozesse;
Internationalisierung von Unternehmensstrukturen und -beziehungen.
Diese neuen Unternehmensstrukturen bewirken einen grundlegenden Wandel der Stellung
der Mitarbeiter: Es verbinden sich damit nicht nur Veränderungen in bislang bekannten fachlichen Qualifikationen; es entstehen auch neue Anforderungen an Kompetenzen, die bislang
weder in der Ausbildung noch in der betrieblichen Praxis systematisch beachtet wurden.
2. ANALYSE
Die REFA-Analyse zur Beschreibung geeigneter Abteilungen und Personen hat sich bei den
am Projekt teilnehmenden Firmen als valider Erfolgsfaktor erwiesen, da gemäß des Prinzips
der alternierenden Telearbeit die Analysephase nur die wertschöpfenden Prozesse herausarbeiten sollte, die dv-unterstützt aus dem Unternehmen in alternierender Telearbeit zukünf-
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tig ausgeführt werden. Die Entscheidungs-, Abstimmungs- Delegationssituationen, welche
der persönlichen Interaktion bedurften, sollten im Unternehmen bleiben.
Dies wurde als Ergebnis der REFA-Analyse nebst der Selbsteinschätzung des Telearbeiters,
ob er sich überhaupt der zukünftigen Anforderungssituation hinsichtlich seiner persönlichen,
fachlichen und sozialen Voraussetzungen gewachsen fühlt, als Empfehlung zur letztendlichen Entscheidung zur Teilnahme am Pilotprojekt an die Personalleitung, Betriebsrat und
Fachvorgesetzten weitergegeben. Insbesondere die Personalleitungen empfanden ein sorgfältig und abgestimmtes Auswahlverfahren zur Teilnahme am Pilotprojekt als unbedingt notwendig, da nach ihrem Verständnis auch die ausgewählten Mitarbeiter die spätere Multiplikatorenfunktion zur weiteren Verbreitung von Telearbeit in ihren Unternehmen übernehmen
sollten.
In der Analyse stellte sich heraus, daß die verschiedenartigsten Arbeitsplätze in der Wertschöpfungskette der untersuchten Unternehmen telearbeitsplatzfähig sind. Die Mitarbeiter
wurden persönlich in die Arbeitsinhalts- und Kommunikationsanalyse eingewiesen und mit
dem ganzen Verfahren des Pilotprojekts vertraut gemacht. Analysen wurden durchgeführt in
den Bereichen Qualitätssicherung, Einkaufsleitung, Kapazitätsplanung und Statistik, Dokumentation, Personalsachbearbeitung, Vertrieb, allgemeine Sachbearbeitung, Schnittstellenleistungen und Vorstandsassistenz. Die Auswertungen der untersuchten Arbeitsplätze, die
den Unternehmen zur weiteren Abstimmung vorgelegt wurden, gliederten sich in die Beschreibung der Arbeitstätigkeiten, der kommunikativen Interaktion mit anderen Stellen und
den davon abhängigen Arbeitsvorgängen, der Eigeneinschätzung zur Telearbeit, der Bewertung des Arbeitsplatzes insgesamt und einer abschließenden Empfehlung zur Telearbeitstauglichkeit.
Es wurde ein sehr einvernehmliches kooperatives Miteinander von Fachvorgesetzten, Betriebsrat und Personalleitungen in der gemeinsamen Entscheidungsfindung festgestellt Im
Endergebnis geht die treibende Kraft zur Durchsetzung von Telearbeit gerade in der Analysephase hauptsächlich von den Personalleitungen und den Mitarbeitern aus.
3. QUALIFIZIERUNG
Gemäß des 7-Phasen-Konzeptes von IMPTEL stellt die Qualifizierung der Mitarbeiter einen
der Schwerpunkte des Projektes dar. Die diesbezüglichen Arbeiten und Erfahrungen sollen
mit den Teilbereichen Philosophie der Qualifizierung, Kick-off-Workshop, Materialentwicklung (Printmaterialien, CBTs), Technik und Lerner/Lernerverhalten beschrieben werden.
PHILOSOPHIE
Die Qualifizierung innerhalb des Projekts beruhte auf drei Basisprinzipien:
Prinzip Selbstorganisation
Telearbeit bedeutet selbständige Arbeit, wahrscheinlich mehr als bisher. Daher wollte
IMPTEL nicht so tun, als ob Lernern alles bieten und alles abnehmen könnte, um sie am
Ende dann doch alleine zu lassen. IMPTEL machte von Anfang an zur Vorgabe, daß die
erfolgreiche Realisierung der Telearbeit von den Lernern bzw. den Betrieben selber getragen wird.
Die Verantwortlichen in den Betrieben selbst müssen Telearbeit einführen. IMPTEL bietet
den Rahmen dafür und Unterstützung, aber die Betriebsmitarbeiter sind der Dreh- und An-
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gelpunkt des Projekts. Die Einführung von Telearbeit ist deren Projekt, nicht das von
IMPTEL. Es mußte davon ausgegangen werden, daß sich die Lerner deswegen an der einen oder anderen Stelle mal mehr allein gelassen fühlen, als sie sich das vor dem Kurs vorgestellt haben. Aber diese starke Selbständigkeit bei der Einführung von Telearbeit ist Voraussetzung für ihr langfristiges Funktionieren.
Prinzip Lern- und Arbeitsteam
Telearbeit heißt Teamarbeit. Es ist der gesamter Betrieb bzw. die gesamte Abteilung, die für
erfolgreiche Telearbeit verantwortlich ist. Deshalb ist während der Qualifizierung die von einem internen Tutor geleitete Lern- und Arbeitsgruppe der wichtigste Bezugspunkt für die
Lerner. Die Lerner sollen gemeinsam lernen und arbeiten. Sie unterstützen sich beim Verständnis der Lerninhalte, bei der Vorbereitung auf die Telearbeit und bei den ersten Gehversuchen.
Prinzip Verschränkung von Ausbildung und Anwendung
Die Ausbildung findet direkt vor Ort in den Betrieben statt. Die Lerner sind in der zeitlichen
Organisation flexibel. Dadurch können sie die Inhalte der Ausbildung direkt in den täglichen
Betrieb einbauen. Die Lerner werden in Lernmaterial und Kommunikation angehalten, die
Lerninhalte wo immer möglich auf ihre direkte betriebliche Situation zu beziehen.
KICK-OFF-WORKSHOP
Mit jeder Firma wurde ein Einführungsseminar in deren Räumlichkeiten durchgeführt. Ziel
war, daß die Teilnehmer die grundlegenden Prinzipien des Projektes verinnerlicht und die
wichtigsten Funktionsweisen des Lernsystems verstanden haben. Aus anderen Projekten
war bekannt, daß die Anfangsphase in offenen, netzgestützten Lernprojekten zentral und
kritisch ist und sich eine höhere Betreuungsintensität hier langfristig durch eine höhere Selbständigkeit der Lerner bezahlt macht. Mit einem Bild gesprochen: Während eine 'traditionelle' Maßnahme eher einem Hotel entspricht, in dem man dem Lerner langfristig viel Service
bietet, dafür aber beim 'Einzug' nur Zimmer, Bad und Frühstücksraum zeigen muß, ähnelt
eine offenes, netzgestütztes System eher einer Ferienwohnung: Der Lerner muß sich um
vieles selber kümmern (er bekommt vielleicht die Brötchen morgens vor die Tür gelegt), wofür er aber am Anfang eine viel genauere Einführung braucht: Welche Küchengeräte gibt es,
wie funktioniert die Mülltrennung, wo gibt es Läden, etc.?
Da davon ausgegangen wurde, daß viele Teilnehmer für eine Weiterbildung eher das HotelBild verinnerlicht haben, lag – neben der genauen Beschreibung aller organisatorischen Details - der Schwerpunkt des Kick-off-Workshops auf dem Verständnis des Prinzips der
Selbstorganisation und der Wichtigkeit der Telekommunikation. Des weiteren wurde daran
gearbeitet ein erstes Gruppengefühl aufzubauen und den Teilnehmern verständlich zu machen, sich als Team zu begreifen.
Die Seminare vor Ort dauerten zwischen vier und sechs Stunden, abhängig von der Anzahl
der Mitarbeiter und den eingebrachten Fragen. Erklärt wurde das Kursmaterial anhand von
Flipcharts, ebenso fand eine Einführung am PC statt. Das gemeinsame Arbeiten am PC war
immer sehr hilfreich, um Berührungsängste abzubauen und praktisch die verschiedene
Kommunikationsmöglichkeiten gemeinsam zu erfahren. Die vorhandenen Lernprogramme
wurden demonstriert, die unkomplizierte Anwendung dieser Programme wurde dadurch erlebbar.
Im Anschluß an das eigentlich Kick-off wurde ein kurzer Supervisionstermin für den jeweiligen Tutor durchgeführt, in dem diesem – auch in speziellen Tutorenunterlagen festgelegte -
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Hinweise für die Koordination und Anleitung der Gruppe gegeben und eine persönliche Beziehung für eine netzgestützte Supervision während des Kurses gelegt wurde. Dieser Supervision wurde dann auch, v.a. zu Beginn der jeweiligen Arbeit in den Betrieben, rege
nachgefragt, mit dem Schwerpunkt auf der Frage, wie die Motivation der Lerner gefestigt
und gesteigert werden kann.
MEDIENMIX
Die Frage der Medienauswahl ist eine der meist diskutierten und eine der didaktisch relevantesten in der Gestaltung von ODL-Projekten. Im Gegensatz zu punktuell immer wieder zu
findenden einseitigen Propagierungen bestimmter Medienarten ist es – v.a. bei schon lange
in diesem Bereich agierenden Personen – common sense, daß prinzipiell ein Medienmix die
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beste Lösung ist (so leitet z.B. Winterstein (2000) ihre Übersicht über die Vor- und Nachteile von verschiedenen Medien in virtuellen Lernumgebungen mit der Bemerkung ein: "all tools
are best used in combination with others" (S. 7)). Spezifischere Fragestellungen ergeben
sich aus der konkreten Ausgestaltung des Medienmixes (Anteil verschiedener Medien, Abstimmung der Medien aufeinander). Diesem didaktischem Common Sense folgend wählte
IMPTEL eine Mischung aus Print- und elektronischen Medien, aus ökonomischen Gründen
eine Mischung aus – relativ preisgünstigen, aber zwangsläufig mit einem gewissen Allgemeinheitsgrad behafteten – eingekauften, fertigen Materialien und – zwar etwas teureren,
dafür aber sehr individuellen, an die konkreten Anforderungen des Projektes angepaßten –
selbst und eigens für das Projekt entwickelten Materialien. Aufgrund der vorhandenen Kompetenzen, Ressourcen und Erfahrungen und der zur Verfügung stehenden Mittel wurden für
die eingekauften Medien hauptsächlich elektronische Medien, für die selbst entwickelten
Medien hauptsächlich Printmedien gewählt.
Folgende Medien wurden benutzt:
Printmedien mit Informationen zu verschiedenen Themen. Sie vertreten ein Thema
teilweise für sich alleine, teilweise sind sie mit CBTs verbunden
Computer Based Trainings (CBTs) mit Informationen zu verschiedenen Heften. Die
CBTs sind entweder direkt auf das Printmedium abgestimmt sind oder sie ergänzen es
(s.u.).
Die Lerner mußten in der Regel mit beiden Lernmedien arbeiten und die Informationen daraus miteinander verbinden und auf ihren Betrieb beziehen. Je nach Thema wurde entweder
beim Printmedium oder beim CBT mit der Arbeit begonnen, die Lerner wurden im Einzelfall
darauf hingewiesen, was sinnvoller ist. Dies geschah über die begleitenden Infos, die die
Lerner zu den eigentlichen Lernmaterialien erhielten. Dort fanden sich eben Tips zur Abstimmung von Medien und Hinweise zum Gesamtprojekt (z.B. Ablauf oder aktuelle Änderungen).
PRINTMEDIEN
Die Printmedien wurden vollständig selbst entwickelt, wobei in Teilen davon auf bewährte
Materialien von FIM-Psychologie aus einem NOW-Projekt zur Qualifizierung von Berufswiedereinsteigerinnen zurückgegriffen werden konnte (leider war der Aufwand für die sprachliche und inhaltliche Anpassung an die Bedürfnisse der veränderten Zielgruppe höher als erwartet).
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24 Module – 12 Basismodule und 12 Aufbaumodule – wurden entwickelt. Die Basismodule
teilten sich dabei in einen Bereich
BATT (Basismodule Telematik und Telearbeit) mit einem Schwerpunkt auf technischen
Inhalten und Inhalten, die sich ganz konkret auf Telearbeit beziehen (z.B. rechtliche Fragen).
BAPS (Basismodule Persönliche Kompetenzen) mit Schwerpunkt auf allgemeinen
Schlüsselqualifikationen, die in diesem Fall auf Telearbeit angewendet werden.
Die Relevanz des ersten Inhaltbereichs ist offensichtlich, der zweite Inhaltsbereich hat sich
sowohl in vergangenen Qualifizierungsprojekten von FIM und REFA als sehr wichtig erwiesen, als auch in empirischen Vorstudien zu einem methodisch vergleichbaren Programm der
Siemens AG: "Die Bewertung der Wichtigkeit der Ziele der Modulpakete zeigt, daß die sog.
'soft skills' wie Erhöhen der Sozialkompetenz z.B. bzgl. Führungs- und Teamverhalten und
Kennenlernen von Tools und Methoden zur Mitarbeiterführung und –zusammenarbeit wichtiger als sog. 'hard skills' wie Faktenwissen z.B. zum Thema Technologie sind." (Harbert
1999, S. 79).
Folgende Personen arbeiteten als Autoren 'im engeren Sinn', Berater, interne Evaluatoren
oder 'Teilelieferanten' an den Printmedien mit: Christiane Albert, FIM: BATT/2-3; EDC Consulting GmbH, Frankfurt: AUF/1, 4; Lothar Fuhr, freier Autor: AUF/9,10,12; Jürgen Großmann, Dipl.-Psych., FIM/NTL e.V.: BATT 1-4, BAPS 1-6, AUF/7; Rüdiger Geys, Dipl.-Inf.,
FIM: AUF/8; Walter F. Kugemann, Dipl.-Psych., FIM: BAPS/1, 6; Gabi Kluge, Dipl.-Psych.,
NTL e.V.: BAPS 1, 3-6; Klaus Lohrer, Dipl.-Psych., FIM: AUF/11; Michaela Matschke, Dipl.Psych., FEN e.V.: AUF/2-3; Rainer Kittelberger, M.A., Com/on/four GmbH: BAPS/3-6,
AUF/11; Thomas Mayer, Dipl.-Psych., Com/on/four GmbH: BAPS 3-6; Fred Neumann, Dipl.Inf., FIM: AUF/8; Michaela Schörg-Oppawa, FEN e.V.: AUF/2-3; Charlotte Stanek, M.A.,
FIM: AUF/5; Johann Trümper, Dipl.-Betr., REFA: BATT/5; Andrea Vogel, Dipl.-Min., FIM:
AUF/8; Klaudia Willner, Rechstanwältin, BATT/6, AUF6; Angelika Wollenweber, Dipl.-Chem.,
FIM: BATT/2-3.
Eine detaillierte Auflistung der Inhalte der Module findet sich in Anhang I. Die Lerner waren
verpflichtet, die 12 Basismodule (BAPS und BATT) zu bearbeiten. Der relativ hohe Umfang
dieser Basisschulung wurde aufgrund der unter Punkt 1 bereits beschriebenen Notwendigkeit einer solch umfangreichen Schulung zur Vermeidung des Scheiterns der Einführung von
Telearbeit gewählt. Jedes der Basismodule war mit Trainingsaufgaben versehen, die eine
konkrete Umsetzung der Inhalte in die Praxis der Telearbeit beinhaltet. Es wurde dafür in der
Regel Umsetzungen gewählt (z.B. Reflexion der Kommunikationsstrukturen im Betrieb oder
Planung der Abschirmung von externen Störungen am häuslichen Arbeitsplatz), die im Laufe
der Einführung von Telearbeit sowieso zwingend auf die Teilnehmer zugekommen wären,
um den Eindruck der Bearbeitung von Trainingsaufgaben um ihrer selbst willen und eine
sich daraus resultierende Gefährdung der Motivation der Teilnehmer zu vermeiden. Eine
Trainingsaufgabe pro Modul wurde als 'Rücksendeaufgabe' deklariert und galt als Voraussetzung für die Erlangung des Zertifikats.
Der hohe Anteil an Printmedien mag bei einem innovativen und 'modernen' Projekt wie
IMPTEL auf den ersten Blick überraschen und manche externe Beobachter mögen bei dem
prinzipiell hohen Nutzungsgrad elektronischer Medien (s. Kommunikation) einen höheren
Anteil elektronischer (multimedialer) Medien erwartet haben.
Die Entscheidung hierfür erfolgte zum einen aus ökonomischen Gründen. Trotz umfangreichster Recherche konnte kein geeignetes elektronisches Lernmedium gefunden werden,
das Inhalte speziell für die Qualifikation zur Telearbeit aufbereitet. Dies widersprach den
Erwartungen vor dem Projekt, wobei diese Fehleinschätzung mit vielen in diesem Bereich
tätigen Akteuren geteilt wurde, wie eine häufige Reaktion bei der Suche nach einem derarti-
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gen Medium zeigt: "Ich denke auch immer, daß es so etwas geben müßte, kenne aber
nichts. Bitte informieren Sie mich, wenn Sie was finden. Das interessiert mich auch." Es war
also die Neuentwicklung eines elektronischen Mediums notwendig. Diese ist auch erfolgt
(s.u.), konnte aber nicht den gesamten Bereich der notwendigen Lerninhalte abdecken, da
dies angesichts der hohen Kosten der Entwicklung von didaktisch wertvollen elektronischen
Lernmedien – und ein gewisser Qualitätsstandard sollte eingehalten werden bzw.
Entscheidungsgrundlage war die Präferenz von 'guten' Printmedien gegenüber 'schlechten'
elektronischen – das Budget des Projektes deutlich überschritten hätte (bei einem absoluten
Mindestumfang der Schulung von ca. 50 Lernstunden und Kosten pro Lernstunden bei elektronischen Medien von mindestens 20.000 bis 50.000 DM hätte dies Kosten von 1 bis 2,5
Millionen DM verursacht, was IMPTEL zu einem reinen CBT-Entwicklungsprojekt gemacht
hätte).
Gleichzeitig sprachen didaktische Gründe für die Nutzung von Printmedien. Dies sind zum
einen die hohe Vertrautheit der Lerner mit diesem Medium und die besseren Möglichkeiten
der individuellen Bearbeitung (Anstreichen, Randnotizen). Zum anderen ist es vor allem die
hohe Ortsunabhängigkeit von Printmedien, was in IMPTEL eine spezielle Bedeutung hatte,
da sowohl auf den Zwang zu teurer, örtliche flexibler Hardware (hochwertige multimediafähige Notebooks) als auch auf die beim derzeitigen Stand der technischen Qualität von
CBTs zu erwartenden Schwierigkeiten bei Installation und Benutzung von CBTs auf verschiedenen, lokal verteilten Rechnern (etwa im Betrieb und zuhause) verzichtet wurde. Es ist
auch zu beachten, daß die Lerner der Gleichung 'Elektronisches Lernmedium = modern =
gut = zu bevorzugen' nicht folgen, sondern einen Vergleich zwischen elektronischen und
'traditionellen' Medien ziehen. Harbert (1999) faßt dies in ihrer Studie über eine elektronische
Lernumgebung so zusammen: "Durch die Befragung wurde deutlich, daß das Lernen in der
Learning Landscape mindestens so gut sein muß, wie die bisherigen Lernwege Buch und
Seminar." (S. 81).
Das tatsächliche Zutreffen dieser Passung der Medien an Nutzerbedürfnisse illustriert ein
Zitat einer Lernerin auf einem Kick-off-Workshop, auf dem – oben genannte Erwartungshaltung bezüglich der hauptsächlichen Nutzung von elektronischen Medien unterstellend – der
Anteil von Printmedien extra begründet wurde: "Sie brauchen sich nicht zu entschuldigen.
Wir lieben Hefte."
EXTERNE ELEKTRONISCHE MEDIEN
Drei externe CBTs wurden eingekauft und eingesetzt:
"Einführung in Windows NT" aus der TutorWin-Reihe von Prokoda. Dieses CBT war
fakultativ und sollte zum einen Lerner, die Schwierigkeiten in der Bedienung des zur Verfügung gestellten Lern- und Arbeitsrechners (s.u.) haben zu derselbigen befähigen und
zum anderen einen vertiefen Einblick in die Möglichkeiten eines exemplarischen Betriebssystem geben, deren Kenntnis in der stärker selbständigen Bedienung des Rechners im Fall von Telearbeit (Abwesenheit von schnell greifbaren kenntnisreichen Kollegen oder EDV-Fachpersonal) hilfreich sein können.
"Zielgerichtet planen und organisieren" von Xebec. Dieses CBT ergänzte den Inhaltsbereich "Selbstmanagement" aus den Printmedien. Im Bereich Selbstmanagement
existiert eine sehr hohe Vielzahl von (konzeptuell teilweise sehr ähnlichen) Methoden,
die sinnvollerweise nicht in ihrer Gesamtheit in eine Schulung eingebaut werden, da dies
eine tatsächliche Anwendung zumindest eines Teils der Methoden nicht wahrscheinlicher macht. Daher wurden in den Printmedien nur die Methoden beschrieben, die von
den IMPTEL-Fachautoren als zentral betrachtet wurden, während das CBT weitere Möglichkeiten darstellt. So wurde einerseits auch durch die mediale Aufbereitung für den
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Lerner die Unterteilung in mehr und weniger zentrale Methoden deutlich und andererseits die natürlicherweise geringere Motivation zur Beschäftigung mit über das Zentrale
hinausgehenden Inhalten auf das 'unterhaltsamere' Medium CBT verschoben.
"Erfolgreich kommunizieren" von Xebec. Zu diesem Themenbereich sollte auf jeden
Fall ein CBT eingesetzt werden, da das Thema besonders von einer Visualisierung von
Lerninhalten profitiert. Das CBT beinhaltet eine Reihe von Videos mit beispielhafter Darstellung von Kommunikationssituationen, die grundlegende Prinzipien der Lerninhalte
aus den zentralen Printmedien verdeutlichen. Das Xebec-Produkt wurde zum einen wegen der didaktischen Ähnlichkeit mit dem letztgenannten CBT und der damit hohen Vertrautheit der präsentierten Lernumgebung beim Lerner und zum anderen wegen seiner
relativ hohen inhaltlichen Übereinstimmung mit den zentralen Kernbotschaften der speziellen IMPTEL-Printmedien ausgewählt (viele andere CBTs zum Thema Kommunikation
vertreten eher einen "Alles ist machbar"-Ansatz des Kommunikationstrainings der konträr zu dem in IMPTEL vertretenen Ansatz gestanden hätte).
CBT-EIGENENTWICKLUNG
Ein Schwerpunkt lag allerdings auf der Eigenentwicklung eines elektronischen Mediums zum
Thema Telearbeit. Diesem lagen folgende Prinzipien zugrunde:
Geringe Anforderung an die technische Ausstattung von auf das Medium zugreifenden Rechnern; Verwendung von stabiler und robuster 'available technology'. Auf jeden
Fall sollte vermieden werden, daß für den Lerner alleine durch die Nutzung des Mediums zu lösende Probleme auftauchen, bevor überhaupt zum eigentlichen Lerninhalt vorgestoßen werden kann.
Absolute Netzwerkfähigkeit. Das Produkt sollte ohne Problem in einem Netzwerk (lokales Intranet von Firmen oder Internet) laufen. Dies ermöglicht zum einen die effektive
und ressourcenschonende Bereitstellung für Mitarbeiter in IMPTEL-Firmen, die nicht
zum engeren Kreis der zu schulenden Mitarbeiter gehören (etwa sog. "Co-worker" von
späteren Telarbeiter oder Führungskräfte mit einem allgemeinen Informationsbedarf),
und erleichtert über eben diese Fähigkeit zur Nutzung in einem Intranet, aber auch im
Internet die spätere Vermarktung des Mediums außerhalb von IMPTEL und ist damit im
Sinne der Nachhaltigkeit des Projektes.
Hoher Übereinstimmungsgrad mit den Printmedien. Die Inhalte von IMPTEL kommen aufgrund ihres Abstraktheitsgrades (z.B. Organisation eines Betriebes, Selbstmanagement) in der Darstellung nicht ohne hohe verbale Anteile aus. In der Vermittlung
verbaler Inhalte haben elektronische Medien jedoch (derzeit) unabänderliche
konzeptuelle Schwächen (Ermüdung beim Lesen längerer Inhalte am Bildschirm), so
daß hier eine Ergänzung des elektronischen Mediums durch Printmedien unabdingbar
ist. Damit diese Ergänzung und damit gleichzeitige Bearbeitung von zwei Medientypen
für den Lerner übersichtlich und beherrschbar bleibt, ist eine hohe Übereinstimmung
beider Medientypen notwendig.
Die beste Schnittmenge zur gleichzeitigen Beachtung dieser drei Prinzipien bot ein Produkt,
das auf der HTML-Technologie basiert. Diese ist aufgrund ihres hohen Verbreitungs- und
Standardisierungsgrades 'available' und robust, absolut netzwerkfähig und bietet gute Möglichkeiten für einen hohen Anteil verbaler Inhalte und für eine Verknüpfung mit Printmedien.
Letzteres ist aus zwei Perspektiven der Fall: (1) Da HTML – im Gegensatz z.B. zu speziellen
Autorensystemen – eine stark standardisierte Technologie ist, ist es technisch einfacher für
die Produktion von Print- und elektronischen Medien generisch auf die gleiche Quelle zuzugreifen (in IMPTEL über die durch Phyton-Skripts realisierte Abfrage von Texten aus
Word-Dokumenten und die dadurch teilweise automatisierte Transferierung in HTML-
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Dokumente), was eine hohe Arbeitseffizienz und ökonomische Nutzung finanzieller und personeller Ressourcen bedeutet; (2) die direkte Einbindung einer elektronisch bereitgestellten
Form der Printmedien (in IMPTEL über pdf-files) ist technisch sehr einfach möglich und erfordert beim Nutzer keine besonderen oder wenig verbreiteten Features.
Das HTML-CBT wurde – in weiten Teilen den Ratschläge der Arbeit von Harbert (1999) zur
Evaluation einer HTML-basierten Lernumgebung folgend - wie folgt konzipiert:
Grundlage ist ein Netscape Fenster mit drei Rahmen:
• Inhaltsfenster
• Inhaltsverzeichnis (IV)
• Kommunikation/Hilfe/Training (KHT)
Inhaltsfenster
In I werden die eigentlichen Lerninhalte dargestellt, das heißt der fortlaufende Text aus
den Heften. Dieser ist auf vier Ebenen gegliedert:
Die oberste Ebene erscheint als Untergliederung des Gesamtmoduls im Inhaltsverzeichnis.
Die zweite Ebene erscheint als Überschrift der jeweiligen Seite im Inhaltsfenster.
Die dritte Ebene ist ein einleitender Satz je Seite des Inhaltsfensters (nicht konsequent
realisiert).
Die vierte Ebene ist die weitere Erläuterung des Inhalts.
Das Inhaltsfenster hat als weitere Funktionen eine Glossarfunktion, bei der die Erläuterungen in kleinen übergeblendeten Boxes (Listboxes) erscheinen, und am Ende von jedem Modul Links auf Trainingsaufgaben.
Inhaltsverzeichnis
Das Inhaltsverzeichnis beinhaltet eine ständig präsente Übersicht über alle Module des
CBTs und über alle Unterthemen (zweite Ebene) von jedem Modul.
KHT
Dieses Fenster beinhaltet
Eine e-mail-Funktion. Zweck ist, daß der Lerner im Falle einer Frage, die er per e-mail
an eine bestimmte Person richten will, sofort stellen kann, ohne die Grundlage der Lernoberfläche zu verlassen.
Eine Hilfefunktion mit Infos zur Navigation im Lernprogramm.
Ein Glossar mit allen Begriffen des Kurses.
Eine Linksammlung mit interessanten weiterführenden Infos (Integration der entsprechenden Liste der IMPTEL-Homepage),
Eine Sammlung aller aus den Einzelmodulen aktivierbaren Trainingsaufgaben.
Folgende Module wurden in das CBT integriert:
Telearbeit: Formen und Szenarien
Der Computer als Kommunikationsmedium: Basiswissen
Der Computer als Kommunikationsmedium: Spezialwissen
Im Telearbeitskontext
Selbstmanagement
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Selbstmanagement II
Kommunikation
Kommunikation II
Der telearbeitende Betrieb
Führen durch Ziele
Äußere Rahmenbedingungen
Realisierung in Partnerschaften
Die Realisierung des CBTs wurde in seiner Basisversion in Zusammenarbeit mit der Deutschen Post Consult GmbH (DPC; heute zu MSM gehörend) durchgeführt. Mit diesem Partner konnte eine Organisation gefunden werden, die über reichhaltige Erfahrung in der Entwicklung elektronischer Medien und in der Bedienung des relevanten Zielgruppenmarktes
(KMUs) verfügt. Die prinzipielle didaktische Konzeption des HTML (s.o.) stammte von den
IMPTEL-Projektpartnern, die auch die Lerninhalte im Form von Printmaterialien zur Verfügung stellten. Die DPC generierte aus den umfangreichen Printmaterialien CBT-taugliche
Drehbücher und setzte die didaktische Konzeption in ein HTML um. In dieser Zusammenarbeit wurden die ersten viel der o.g. Module umgesetzt.
Beim Einsatz des CBTs in der Qualifizierungsphase des Projektes wurde schnell klar, daß
die Lerner auch die Einbindung weiterer Basis-Printmodule in das CBT wünschen, weswegen dies Schritt für Schritt realisiert wurde. Wegen des hohen Aufwandes für die Entwicklung konnte diese zunehmende Integration von weiteren Basismodulen nicht auf einen Zug
erfolgen, sondern schrittweise bis zum Ende des Projektes.
So konnten unter Mitarbeit der Fachautoren (v.a. Johann Trümper und Jürgen Großmann)
der einzelnen Hefte, zusätzlicher didaktischer Experten von FIM-Psychologie (Esther Paulmann) und des Vereins "Neue Technologien für Europa e.V." (Gabi Kluge) und der HTMLExperten von FIM-Psychologie (Beatrice Fontaine und Fred Neumann) weitere acht Module
in das CBT eingearbeitet werden. Ebenso wurden alle Printmodule in pdf-files überführt, was
als Endprodukt ein elektronisches Lernangebot ergibt, das sowohl alle wichtigen Felder der
Telearbeit in der ganzen Breite abdeckt als auch die Bearbeitung dieser Felder in unterschiedlicher, den individuellen Lerner/Betriebsbedürfnissen angepaßten Tiefe ermöglicht. In
dieser Kombination aus inhaltlicher Breite und flexibler Tiefe dürfte es auf dem deutschsprachigen Markt eine einzigartige Stellung einnehmen. Dies verbindet sich mit dem Vorteil der
geringen technologischen Anforderung und der absoluten Netzwerkfähigkeit, was das Produkt ideal einsetzbar in kritischen Phasen eines Telearbeitsprojektes macht.
Englischsprachige Version
Parallel zur Erweiterung des deutschen CBTs wurde eine englischsprachige Version der
Basisversion (also der Module 1-4) entwickelt. Sowohl sprachlich als auch in leichten inhaltlichen Adaptationen erfolgte dabei eine Orientierung am amerikanischen Sprachraum, da
eine Vermarktung nicht nur im europäischen Bereich, sondern auch weltweit für möglich
gehalten wurde. Die Übersetzung und Anpassung wurde dabei von Personen (Siegfried Ladnorg, Jim Broome) mit reichhaltiger beruflicher Erfahrung in Amerika übernommen, so daß
eine Passung für den internationalen Markt als gegeben angenommen werden kann. Der
Vertrieb kann über die gut ausgebauten Vertriebswege von REFA-International weltweit
erfolgen.
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LERN- UND ARBEITSRECHNER
Im ersten Projektjahr wurde eine grundständige Konfiguration eines Lern- und Arbeitsrechners konfiguriert, mit etwa folgenden Merkmalen:
Hardware
Mini-Tower, AMD K2-350 MHz, Festplatte 2,1 GB, 64 MB RAM (100 MHz), 4 MB –
Grafikkarte, 32-fach CD-ROM-Laufwerk, Soundblaster Soundkarte, Teles PCI-ISDN-Karte,
17“-Monitor (90 kHz, Iiyama)
Software
Betriebssystem: Windows NT 4.0
E-Mail: Pegasus Mail 2.5
News: Free-Agent 1.11/32
Browser: Netscape 4.05
Application Sharing und Fernwartung: pcANYWHERE 8.0
FTP: WSFTP 4.0
Kommunikationsverbindung
Der Rechner besitzt einen eigenen Internetanschluß mit direkter Einwahl (ISDN) zu Servern
bei FIM-Psychologie (Sun-UNIX-Systeme: Mail-Server, News-Server, FTP-Server, WebServer). Optional wird ein Zugang über t-online zum längerem Web-Browsen vorkonfiguriert.
Der nötige t-online Zugang muß von den Firmen selbst beantragt werden. Der Lern- und
Arbeitsrechner kann völlig unabhängig von den firmeninternen Systemen arbeiten.
Installation
Der Lern- und Arbeitsrechner wird fertig vorkonfiguriert bei der Firma angeliefert, so daß nur
noch ein Aufstellen, Verbindung mit dem ISDN-Anschluß und einige wenige Systemeinträge
notwendig sind. Diese sehr geringfügigen Installationsarbeiten führen die Betriebe anhand
einer mitgelieferten Beschreibung selbständig durch. Bei Problemen stand Ihnen eine telefonische Beratung bzw. - sobald dies funktioniert - Betreuung per Application Sharing und
Fernwartung zur Verfügung.
Kontinuierliche Anpassung
Während der weiteren Projektlaufzeit war eine ständige Veränderung der Konfigurationen
sowohl des Lern- und Arbeitsrechners als auch der Hintergrundtechnik (Kommunikationsserver) notwendig. Neben 'normalen' Veränderungen wie Update der Software, Analyse und
Beseitigung von Bugs eingekaufter Software, etc. betraf dies vor allem zwei Bereiche:
Die Rechner waren mit Wechselfestplatten ausgestattet. Mehrere Lerner benutzten gemeinsam einen Rechner und verfügten jeder über eine individuelle Festplatte (mit persönlichen
Daten), mit der sie am Rechner arbeiteten. Ursprünglich sollte die gemeinsame Nutzung
eines Rechners über die Einrichtung verschiedener Benutzerkonten auf einer einzigen Festplatte unter Windows NT erfolgen. Doch selbst nach langwieriger Entwicklung und zahlreichen Tests konnte keine stabile Konfiguration für eine solche sehr anspruchsvolle Umgebung entwickelt werden. Zentraler Problempunkt war das Zusammenspiel zwischen Windows NT als Betriebssystem (das als einziges aus der Windows-Familie die Einrichtung verschiedener Benutzerkonten erlaubte) und der Hardware des Rechners; hier fehlte es an ausreichend stabilen Standards für Interfaces zwischen Betriebssystem und Hardwarekomponenten, die auch bei einer derart anspruchsvollen Konfiguration zuverlässig funktionieren.
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Die Lösung über verschiedene Wechselfestplatten mußte daher zusätzlich entwickelt werden und brachte eine neue mögliche Fehlerquelle ins Spiel: Die Lerner hatten (auch wenn es
nur um das Herein- und Herausnehmen der Wechselfestplatten ging) direkten Kontakt zur
Hardware, was für sie in der Regel ungewohnt und mit einigen Anlaufschwierigkeiten verbunden war.
Leider war für einige Lerner die Lösung der gemeinsamen Nutzung eines Rechners nicht
zufriedenstellend. Die entsprechenden Absprachen in den Lernergruppen funktionierten
nicht reibungslos und die örtliche Gebundenheit an den einen Rechner war für viele Lerner
nicht akzeptabel oder führte zu Problemen der Integration des Lernen in den beruflichen
Alttag. Daher beschlossen einige Betriebe, die absolut notwendigen Tools des IMPTELRechners auch auf den regulären Arbeitsrechnern der Lerner in den Betrieben zu realisieren. Zur Unterstützung dieser Arbeit war ein reichhaltiger Support via Telefon und E-Mail der
Techniker von FIM-Psychologie notwendig (s.a. "Umgang mit dem Lernrechner").
Die Betriebe waren eigentlich aufgefordert, für die Rechner einen gesonderten ISDNAnschluß einzurichten, da nur so ein ausreichender Standard gegeben ist, der ein stabiles
Funktionieren der einheitlichen konfigurierten Rechner in verschiedenen Betrieben gewährleisten kann. Leider kamen die Betriebe dieser Aufforderung nicht durchgängig nach, sondern versuchten die Rechner über ihre internen Telekommunikationsanlagen an das Internet
anzuschließen. Dies führte zu den erwarteten vielfältigen Schwierigkeiten und dem hohen
Arbeitsaufwand zu deren Beseitigung, da aufgrund fehlender Standardisierung für jede TKAnlage eine individuelle Lösung gefunden werden mußte.
LERNER UND LERNERVERHALTEN
Insgesamt 24 Lerner aus sechs Betrieben nahmen an dem Kurs teil, von denen 17 bis Dezember 2000 den Kurs soweit bearbeitet hatten, daß ein Zertifikat vergeben werde konnte.
Die Betriebe waren: Ein Hersteller von Werkzeugmaschinen und Autoteilen, ein Hersteller
von Verpackungsmaschinen, ein Hersteller von Spielautomaten, ein Hersteller von elektronischen Bauteilen, ein Service-Center, ein privatwirtschaftlich geführtes Alten- und Pflegeheim.
Die Anzahl der Lerner ist geringer als dies in der ursprünglichen Projektplanung veranschlagt war. Dies liegt zum einen in der im Abschnitt 1 beschriebenen schwierigen Marktlage
für Telearbeitsprojekte begründet, die für eine Erreichung der angestrebten Lernerzahl einen
nicht mehr zu rechtfertigenden Akquiseaufwand nötig gemacht hätte. Zum anderen hätte
eine deutlich höhere Zahl von Lernern den Ressourcenrahmen des Projektes gesprengt. Die
geplante Zahl war in Relation zum Projektvolumen auf der Basis allgemeiner Erfahrungswerte für ODL-Projekte und auf speziellen Erfahrungen früherer Projekte von FIM-Psychologie
entstanden. Aus ökonomischer Sicht kennzeichnend für diese Projekte ist eine mit höherer
Nutzerzahl einhergehende deutliche Effizienzsteigerung der Aufwand-Nutzen-Relation. Dies
setzt allerdings ein weitestgehendes Akzeptieren der (meist sehr aufwendig entwickelten)
Lernumgebung durch die Nutzer voraus. Die Lernumgebung bietet viel Freiheit und Variationsmöglichkeiten, deren Gestaltung jedoch durch den Nutzer selbst (und damit kostenneutral für das Projekt) erfolgen muß. Muß sie durch den Entwickler erfolgen, der bereits die
aufwendige Erstentwicklung getragen hat, verursacht sie sehr hohe Kosten. Leider waren
solche sehr individuellen Anpassungen für die Zielgruppe der KMUs – im Gegensatz zu anderen Zielgruppen – notwendig. Dies zeigte sich z.B. in technischen Einzelfallösungen (s.u.)
oder in der Nicht-Akzeptanz fester Starttermine und dem Bestehen auf einem völlig individuellen Starttermin, was ein mehrfaches – und damit in der Summe aufwendigeres - Anlaufen
der umfangreichen Anfangslogistik (Konfigurieren von Rechnern, Einrichten von Accounts,
Versand von Materialien) bedeutet (hier zeigt sich noch eine Konfundierung mit der Variable
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der schwierigeren Marktgängigkeit, da z.B. im FIM-Projekt "Öko-Netz Bayern" mit einer thematisch bedingten besseren Akzeptanz bei den Betrieben (s.u.) solche festen Starttermine
akzeptiert wurden).
Das extremste Beispiel spielte sich mit einem Betrieb für Fassadenelemente ab, der eine
Teilnahme zugesagt hatte und mit dem ein fester Starttermin vereinbart war. Die Rechner
wurden dafür konfiguriert und zusammen mit dem Lernmaterial zum Versand vorbereitet.
Wenige Stunden vor dem Versand wurde der Start telefonisch abgesagt mit dem Hintergrund, daß eine sich erst seit zwei Wochen im Betrieb befindende Führungskraft kurzfristig
Bedenken gegen das Projekt äußerte. Diese betriebsinternen Auseinandersetzungen führten
dann auch nach längeren Verhandlungen zu einer endgültigen Absage, so daß trotz Aufwendens hoher Ressourcen sich kein in Lernerzahlen meßbarer Erfolg herausstellte.
Das Verhalten von Betrieben und Lernern zeigte sich auch in andere Bereichen anders als –
basierend auf Erfahrungswerte vorheriger Projekte – erwartet. Vor allem folgende Punkte
sind zu erwähnen:
Kommunikation
Es kamen wenig Rückfragen der Lerner zu den Lerninhalten. Da dies schnell auffiel, wurde
mehrfach nachgefragt, was der Grund dafür sei. Die beiden wichtigsten genannten Gründe
waren eine bisher unzureichende Bearbeitung des Lernstoffes (s.u.) und eine weitgehende
Zufriedenheit mit dem Lernmaterial, das so verständlich sei, daß kaum Fragen auftreten
würden. Von Seiten des IMPTEL-Teams wurde die zweite Rückmeldung jedoch bezweifelt,
da zwar das Lernmaterial sicher verständlich ist, aber auf jeden Fall beim individuellen Verständnis und bei der Übertragung in den eigenen beruflichen Alltag Fragen auftreten müßten, die im Lernmaterial wegen ihrer Individualität noch gar nicht behandelt werden konnten.
Es wurde daher von Seiten des Projektteams immer wieder bei den Lerner bzw. bei den koordinierenden Tutoren der Lerngruppen nachgefragt, ob es Probleme, Fragen oder Hilfebedarf gebe. Dies geschah über e-mails, in den Diskussionsgruppen und telefonisch. Es wurde
den Betrieben das Angebot gemacht, in regelmäßigen Abständen (2 Wochen) nach Beratungsbedarf nachzufragen. Dieses Angebot wurde nur teilweise angenommen, da wo es
angenommen wurde hatte es praktisch keine Auswirkung auf die Fragehäufigkeit.
Maßnahmen zur Frageaktivierung über das eben genannte Maß hinaus wurden nicht ergriffen, um den Eindruck zu vermeiden, daß die Lerner sozusagen zur Freude des IMPTELTeams eine Frage stellen sollen anstatt aus eigenem Antrieb. In einem anderen Projekt von
FIM-Psychologie war man einmal in der Motivation zur Fragestellung über dieses Maß hinausgegangen worden, was zu entsprechend kritischen Rückmeldungen der Lerner geführt
hatte. Hinzu kommt, daß eine zu starke Verlagerung der Verantwortung für das Stellen von
Fragen vom Lerner (wo sie eigentlich hingehört) zum Projektteam dem Kursprinzip der
Selbstverantwortung, das zentral ist für die spätere Tätigkeit der Telearbeit, zu stark widersprechen würde. Zukünftige Telearbeiter müssen in der Lage sein, von sich aus Fragen zu
stellen und eine in der Anfangsphase sicher gerechtfertige Unterstützung dabei bzw. Motivation dazu darf zur Wahrung der späteren Selbständigkeit nicht zu stark ausfallen.
Die Spannung zwischen einem eigentlich vorhandenen stärken Betreuungsbedürfnis und
einem Nicht-Ansprechen auf entsprechende motivierende Maßnahmen zeigen sich gut in
2
einem Ausschnitt aus der begleitenden Interviewstudie von Ludwig (2001) . Es ist ein Ausschnitt aus einer Gruppendiskussion mit zwei Lernern aus einem Betrieb (a.a.O. S. 204f):
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Lerner 1: "(...) Nur in dem, ich muß jetzt mal wieder ein bißchen in den psychologischen Teil reingehen, muß ich sagen, über Unterstützung, da hätte ich mir vielleicht
von FIM etwas mehr Unterstützung oder vielleicht ein bißchen mehr, wie soll ich sagen, ein bißchen mehr Motivationsschub vielleicht erwartet, also von FIM-Seite nicht
warten, bis ich anrufe und mich melde, sondern vielleicht eher mal von FIM-Seite eine Anfrage 'Wie sieht es denn jetzt aus?' Also es nicht zur Bringschuld machen (...)"
(Anm.: Das Interview wurde vor entsprechenden Gegenmaßnahmen geführt) "(...)
Das erwarte ich ja eigentlich. Das habe ich vermißt. Ob sich jetzt deswegen was geändert hätte, weiß ich nicht."
Lerner 2: "Vermutlich nicht"
Lerner 1: "Wahrscheinlich nicht. (...)"
Die Kommunikation in den Diskussionsgruppen wurde emotional und vom Interesse her von
den Teilnehmern angenommen (dies zeigen entsprechende Berichte in den Interviews), leider schlug sich dies jedoch nicht in einer regen Beteiligung am Kommunikationsprozeß nieder. Zu viele Teilnehmer beschränkten sich auf das 'Nur lesen' und überließen das Schreiben den Tutoren der Gruppen. Alle sich in den vergangenen Projekten bewährt habenden
Maßnahmen zur Animierung von netzgestützter Kommunikation wurden angewendet; die
zwei zentralen waren:
Sehr schnelle Reaktion auf (und Dank für) jeden Beitrag in den Diskussionsgruppen,
auch wenn er noch so 'unbedeutend' ist, lerntheoretisch also eine direkte und intensive
Verstärkung jedes Auftretens der gewünschten Verhaltensweise, aus Sicht der Beziehungsgestaltung eine sehr starke Aufmerksamkeitszuwendung im Sinne von "Du bist
mir wichtig. Ich achte darauf, was Du sagst.". – Dies wurde von den Teilnehmern auch
wahrgenommen und sehr geschätzt (was sich z.B. in den Interviews zeigte). Leider motivierte es nicht zu einer stärkeren Eigenbeteiligung.
Das Stellen von Aufgaben und das Berichten über die Arbeit durch regelmäßige Protokolle der Gruppensitzung. Die zu Beginn gestellten Aufgaben mit 'Pflichtbeiträgen' in den
Diskussionsgruppen wurden von den meisten Teilnehmern erledigt, hatten jedoch – im
Vergleich zu anderen Kursen – nicht den Effekt der Nachhaltigkeit (zu den Gründen
hierzu s. allgemeine Ausführungen zu Lernen am Arbeitsplatz). Das regelmäßige Posten
von Protokollen in die Diskussionsgruppe wurde nur von einem Betrieb konsequent
durchgehalten, der dann aber auch der Betrieb war, der am konsequentesten und kontinuierlichsten lernte (wobei die Wirkung zwischen diesen beiden Elementen eine Wechselwirkung sein durfte). In anderen Betrieben waren z.T. die Gruppen so klein (z.B. 2
Personen), daß die Gruppenarbeit sehr informell erledigt wurde und daher keine Protokolle erstellt wurden, z.T. war die Nicht-Erstellung der Protokolle durch starke zeitliche
Belastung durch andere Aufgaben begründet. Diese Maßnahme hat sich in ihrer Wirkung also im Prinzip bewährt, steht jedoch unter starken Einfluß von externen – vom
Projektteam z.T. nicht beeinflußbaren – Größen.
Ludwig (2001) faßt die Ergebnisse der Interviewstudie zur Kommunikation wie folgt zusammen: "Die Hilfe der IMPTEL-Experten wurde eher selten in Anspruch genommen und wenn,
dann eher von den Tutoren der jeweiligen Lerngruppe und nicht so sehr vom einzelnen Lerner. Großes Lob fand die prompte Reaktion der IMPTEL-Experten auf Fragen der Lerner.
Allerdings wurden auch vereinzelt Wünsche nach einem aktiven "Sich-Kümmern" von Seiten
der IMPTEL-Experten laut." (S. 116f).
Konzentration auf Arbeitsaufgaben
Ein zentrales Problem war die zu starke Belastung der Lerner durch ihre alltäglichen Aufgaben im Betrieb, bei denen sie trotz Teilnahme an IMPTEL keine Entlastung bekamen. Die
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Arbeit an IMPTEL und die dafür aufzubringende Motivation und die einzusetzenden Zeit- und
Energieressourcen mußten immer mit den Anforderungen der beruflichen Aufgabe konkurrieren. Neben der Nicht-Minderung der betrieblichen Anforderungen wirkte sich hier auch die
Konzeption von IMPTEL als Offenes Lernsystem mit hohen Freiheitsgraden für den Lerner
negativ aus. Problem war weniger die Motivation für IMPTEL und das Interesse daran, als
mehr die Konkurrenz mit anderen betrieblichen Anforderungen. Ludwig (2001) faßt die Ergebnisse ihrer Interviewstudie zu diesem Punkt so zusammen: "Zwar zeigten alle Lerner am
Anfang eine hohe Motivation zu einer kontinuierlichen und strukturierten Erarbeitung der
Lernhalte, doch ließ dieser Eifer im Laufe der Zeit etwas nach. Die Aufmerksamkeit der Lerner richtete sich primär auf jene Aufgaben im Berufs- und Familienleben, die den größeren
Druck auf sie ausübten (gut gebahnte Attraktoren). Das IMPTEL-Lernsystem, das durch
seine hohe freiheitliche Komponente einen wesentlich geringeren Druck für die Lerner darstellte, trat dabei in den Hintergrund." (S.122f)
Die zeitliche Belastung der IMPTEL-Teilnehmer kam in diesem Ausmaß, aber aufgrund der
3
Vorstudie von Harbert (1999) nicht prinzipiell überraschend. Harbert hatte in dem von ihr
untersuchten Kurs herausgefunden, "daß es den Teilnehmern aufgrund ihrer Arbeitsbelastung zeitlich schwer möglich ist zu lernen" (S. 87), jedoch auch von den Teilnehmern dieses
Kurs vorgeschlagene Gegenmaßnahmen aufgeführt: "Als andere Möglichkeit wurde genannte, Lernen während der Freizeit zu ermöglichen. Dafür wäre es nötig, den Lernstoff auf einem anderen Medium (CD, Papier) zur Verfügung zu haben.". Diese Vorschläge wurden in
IMPTEL berücksichtigt (s.o. 'Medienmix').
Leider konnten die familiären Faktoren, die sich im o.a. Zitat von Ludwig andeuten, nicht
näher identifiziert werden. Ihr Einfluß auf das Lernerverhalten in offenen netzgestützten
Lernsystemen muß jedoch, aufgrund der stärken Verschränkung von Lern- und Lebensumwelt bei solchen Lernsystemen, immer mit berücksichtig werden: "While learning in virtual
learning systems, general living environments also impact learners – people, for example, try
to see if learning can be applied in environments outside virtual leanring environments" (Winterstein, 2000, S. 26).
Zu weiten Teilen mitverantwortlich für das eben beschriebene Problem ist der folgende Umstand:
Betrieblicher Rückhalt des Projektes
In den meisten Betrieben gab es einen Mangel am Rückhalt des Projektes im Gesamtbetrieb, v.a. seitens der Geschäftsführung, teils auch der EDV-Verantwortlichen (s. a. die Bemerkungen unter "Lern- und Arbeitsrechner"). Auch schien es innerhalb der Betriebe –soweit
dies von außen feststellbar war - gelegentlich Abspracheprobleme hinsichtlich des zu erwartenden Aufwandes für IMPTEL und der dafür zur Verfügung stehenden Ressourcen zu geben. Von Seiten von IMPTEL wurden so früh als möglich – teils noch vor Vertragsabschluß –
alle am Prozeß Beteiligten über das Projekt und die Konsequenzen der Teilnahme ausführlich informiert. Die betriebsinterne Umsetzung dieser Information schien jedoch nicht immer
ganz zu gelingen.
Von Seiten von IMPTEL war es schwierig auf dieses Problem zu reagieren, ohne sich zu
stark und unangemessen in betriebinterne Belange einzumischen. In Vorgesprächen vor
Projektbeginn und in planenden Gesprächen mit allen Beteiligten wurde immer wieder darauf hingewiesen, wie wichtig die Verankerung des Projekts bei allen Betroffenen und daher
die frühe Absprache untereinander ist. Bei der Frage der Realisierung dieser Verankerung
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(UODQJHQ
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mußte jedoch auf die Zusagen der maßgeblichen Ansprechpartner (z.B. Personalverantwortliche) vertraut werden. Ein In-Frage-Stellen oder Überprüfung dieser Zusagen wäre nicht
angemessen gewesen. Wenn sich im Laufe des Projektes herausstellte, daß die
betriebsinterne Kommunikation und der betriebsinterne Rückhalt nicht in gewünschter Weise
gegeben waren, wurde dies angesprochen und problematisiert, wobei jedoch auch darauf
geachtet werden mußte, daß die letztendliche Entscheidung über die betriebsinterne Koordination bei den Verantwortlichen im Betrieb liegt und bei diesen auch nicht der Eindruck entstehen darf, man würde ihnen Vorschriften machen wollen. Somit war das IMPTEL-Team
stark von internen Interessenskonflikten und Diskussionskulturen abhängig. Es wird vermutet, daß zum Teil das IMPTEL-Projekt betriebsintern noch nicht direkt als konkrete Qualifizierungs- und Organisationsentwicklungsmaßnahme gesehen wurde, sondern als eine Art
'Versuchsballon' für die Akzeptanz für Telarbeit bzw. ein Versuch mit externer Unterstützung
relevante Personen (z.B. Geschäftsleitung) für Telearbeit zu interessieren.
Interessant ist hier ein Vergleich mit einen anderen ADAPT-Projekt von FIM-Psychologie
"Öko-Netz Bayern" zur Vorbereitung auf die Einführung von Umweltmangamentsystemen
und zur Zertifizierung nach EG-Öko-Audit oder ISO 14.000ff. Hier lag bei den teilnehmenden
Betrieben stets ein klarer Beschluß mit einer klaren Zielvorgabe "Zertifizierung bis spätestens xxx" vor, was bei den Lerner auch bei Belastung durch tägliche Arbeit zu einer kontinuierlichen Beschäftigung führte. In IMPTEL waren die Beschlüsse oder Aussagen der Geschäftsführung stets viel unkonkreter und mehr ein allgemeines Interesse an dem Thema.
Es war Ziel der Akquisearbeit, dieses allgemeine Interesse in den deutlichen Willen zu konkreten Taten umzuformen, was jedoch hauptsächlich deswegen schwierig war, weil die Verantwortlichen in den KMUs durchgängig kaum durch reine auf die Zukunft orientierte Argumente, sondern nur durch Fakten aus Gegenwart und Vergangenheit zu beeindrucken sind.
Dies zeigte sich z.B. auch in 'Öko-Netz Bayern', wo die klare Motivation zum Aufbau von
Umweltmanagementsystemen durchweg nicht aus Einsicht in die Sinnhaftigkeit solcher Systeme, sondern durch externen Druck (Kunden, Behörden) zustande kam. Eine solcher externer Druck oder sehr konkrete Notwendigkeit liegt im Fall von Telearbeit noch nicht vor.
Umgang mit dem Lernrechner
Die Lösung der gemeinsamen Nutzung eines Lernrechners durch mehrere Lerner hat sich
alles in allem aus didaktischen Gründen nicht bewährt. Die Lerner hat Abspracheschwierigkeiten, wer den Lerner wann nutzt und fühlten sich durch die Gebundenheit an den Standort
des Rechners eingeschränkt. Der örtlichen Gebundenheit konnte durch die – aus diesen
Gründen getroffenen – didaktischen Entscheidung der starken Einbindung von Printmaterialien (s.o.) entgegengewirkt werden. Da wo die Arbeit am Rechner selber unverzichtbar war,
trat das Problem aber stets auf.
Die Motivation für die Ein-Rechner-Lösung war v.a. finanzieller, in zweiter Linie aber auch
didaktischer Art. Eine Ausstattung von jedem Lerner mit einem eigenen Rechner wäre deutlich teurer gewesen, hätte zudem aber auch bedeutet, daß die betroffenen Personen neben
ihrem in der Regel schon vorhandenen eigenen Arbeitsrechner noch einen zweiten Rechner
unterbringen müßten, was in Gesprächen über diese Möglichkeit auch – allein aus Platzgründen – eher negativ beurteilt wurde. Auch war beabsichtigt durch die gemeinsame Nutzung und den dadurch verbundenen Zwang zur Kooperation innerhalb der Lerngruppe, den
Zusammenhalt innerhalb der Gruppe zu fördern und die Zusammenarbeit auch in Hinsicht
auf die spätere Telearbeit einzuüben.
Auf die weitere potentielle Lösung der Integration der nötigen Software und Tools (CBTs,
Kommunikationsprogramme) in den 'normalen' Arbeitsrechner der Lerner als Standardlösung wurde aus technischen Gründen verzichtet, obwohl sie aus didaktischer Sicht wünschenswert wäre. Zitat eines Lerners: "Also das würde ich einfach als optimal empfinden,
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daß jeder eben dieses Programm an seinem PC am Platz hat, und nicht irgendwo zentral an
einen Ort renn muß, wo ein PC steht, und dann wirst du da irgendwo zu einer bestimmten
Zeit eingeteilt. Das würde ich als optimal empfinden. Ich weiß zwar nicht, ob das vom Technischen her machbar ist." (Ludwig (2001), S. 244).
Bei dieser Integration in die vorhandene IT-Landschaft sind zahlreiche Einzelprobleme zu
erwarten, deren Lösung sehr zeitaufwendig und z.T. aus der Distanz – unter der Annahme,
daß das von den IMPTEL-Experten zu erledigen sei – kaum zu bewerkstelligen ist. Für diese
Lösung wäre eine funktionierende Zusammenarbeit mit den technisch Verantwortlichen in
den Betrieben absolut notwendig. Eine solche Zusammenarbeit wurde im Vorfeld als nicht
durchgängig zu erwarten eingeschätzt, was sich im Laufe von IMPTEL auch bewahrheitete.
Die Betriebe wurden alle über diese prinzipielle Möglichkeit und die Notwendigkeit der eigenen Mitarbeit informiert; es wurde jedoch nur von einem Betrieb aufgegriffen (und in diesem
Fall auch in Zusammenarbeit mit einem sehr kooperativen Techniker verwirklicht), andere
reagierten ablehnend, teils aus Zeitmangel, teils aus fehlender Kooperationsbereitschaft.
Eine weitere den Betrieben offerierte Lösung war der Erwerb mehrerer Desktop-Rechner.
Diese Lösung wurde von einem Betrieb schon im Vorfeld erbeten und dann auch realisiert,
so daß diese Probleme dann auch nicht auftraten. Andere Betriebe waren im Vorfeld aus
finanziellen und Platzgründen abgeneigt. Bei einem erneuten Vorschlag während des Projektes kam die Rückmeldung, daß man erst noch eine Zeit mit der jetzigen Lösung (mit der
Hoffnung auf Besserung der Situation) probieren wolle. Es konnte sich jedoch kein Betrieb
zum Leasing weiterer IMPTEL-Desktop-Rechner entschließen.
Noch andere Lösung war eine Ergänzung des Desktop-Rechners durch ein Notebook, was
das Problem der örtlichen Gebundenheit beseitigt. Nachteil dieser Lösung war allerdings,
daß auf den Notebooks keine unterschiedlichen Benutzerprofile einrichtbar waren (s.o.) und
mit einer gruppeneinheitlichen Konfiguration gearbeitet werden mußte (was z.B. eine einheitliche E-Mail-Adresse für alle von diesem Rechner sendenden Lerner bedeutet). Diese – eigens unter hohem Aufwand entwickelte - Lösung wurde leider nur von einem Betrieb wahrgenommen, hat dort aber positiv gewirkt.
Selbstorganisation
Eine Art Gesamtschau – wenn auch nicht von allen wichtigen Elementen – bietet ein Abschnitt aus Ludwig (2001, S. 122ff), der die Selbstorganisation der Lerner zusammenfaßt:
"Sich effektiv selbst zu organisieren heißt, nach seinen Zielen zu leben. Dazu ist es wichtig,
sich seiner Grundbedürfnisse bewußt zu werden und sie durch die Ausbildung entsprechender Schemata in Einklang mit den Erfahrungen der Realität zu bringen. Diese Selbstorganisation kann je nach vorhandener Grundbedürfnis- und Schemastruktur mehr oder weniger
Selbstorganisationsaufwand erfordern. Manche Personen bringen bereits zahlreiche intentionale Schemastrukturen mit und können auf diese Weise einfach einen Lernprozeß wie
IMPTEL vollziehen. Andere Personen weisen verschiedene Konfliktschemata auf und müssen erst lernen, wie sie selbst ein neues Verhaltensmuster sicher in ihre Schemastruktur
implementieren können. Ausgeprägte Emotionen können sich sowohl negativ als auch positiv auf den Lernprozeß auswirken. Angst führt zu verschiedenen Lernhemmungen, Begeisterung ist ein zusätzlicher Antrieb. Wichtig ist, daß jeder Lerner erkennt, welche Schemata und
Strukturen sein Verhalten prägen, wie er welche Verhaltensweisen umorganisieren muß, um
ein definiertes Ziel zu erreichen, und welche Mittel ihm zur Beeinflussung seiner selbst und
seiner Umwelt zur Verfügung stehen. Schließlich steht der Lerner nicht nur im Spannungsfeld seiner eigenen inneren Prozesse, sondern auch im Spannungsfeld seiner betrieblichen
Arbeit, des Lernsystems und seiner Familie. Es liegt an ihm, immer wieder seine Ziele innerhalb dieser Spannungsfelder auf Passung hin zu überprüfen und eventuell nötige Kursänderungen mutig im Einklang mit sich selbst und seinen verschiedenen Zielen zu setzen.
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IMPTEL als multimediales Tele-Lernsystem mit einem hohen Selbststeuerungsanteil förderte
gezielt die Entwicklung der Fähigkeiten zur effektiven Selbstorganisation. Einerseits setzte
IMPTEL gewisse Rahmenbedingungen/Kontrollparameter (zum Beispiel Senden der jeweils
nachfolgenden Module erst nachdem die vorherigen bearbeitet waren, Einrichtung einer
Lerngruppe mit Tutor, IMPTEL-Experten), um den Lerner nicht allein zu lassen, andererseits
waren diese Rahmenbedingungen so weit gefaßt, daß der Lerner Gelegenheit hatte, seinen
Lernprozeß flexibel und an seinen Bedürfnissen ausgerichtet zu steuern. Man könnte sagen,
daß IMPTEL die sogenannte „leichte Überforderung“ oder „Herausforderung“ des Lerners
anstrebte, um ihm innerhalb eines weit gefaßten geschützten Rahmens Raum zur Entwicklung zu geben. Wie wurde dieser Entwicklungsraum nun von den Lernern gestaltet (Ordnungsparameter)? Die Einrichtung der Lerngruppe gelang den Lernern gut; sie entwickelte
sich zu einem selbstorganisierten, motivierenden Bestandteil des Lernsystems. Die Tutoren
arbeiteten gewissenhaft und zielorientiert mit den Lernern, erklärten schwer verständliche
Lerninhalte und gaben vielfach Ermutigungen. Der Lernprozeß des einzelnen Lerners hingegen hätte vom objektiven Standpunkt aus noch durchaus effektiver organisiert werden können. Zwar zeigten alle Lerner am Anfang eine hohe Motivation zu einer kontinuierlichen und
strukturierten Erarbeitung der Lerninhalte, doch ließ dieser Eifer im Laufe der Zeit etwas
nach. Die Aufmerksamkeit der Lerner richtete sich primär auf jene Aufgaben im Berufs- und
Familienleben, die den größeren Druck auf sie ausübten (gut gebahnte Attraktoren). Das
IMPTEL-Lernsystem, das durch seine hohe freiheitliche Komponente einen wesentlich geringeren Druck für die Lerner darstellte, trat dabei in den Hintergrund. Nach einer Weile fiel
es den Lerner immer schwerer, sich kontinuierlich selbst zum Lernen zu motivieren. Dies lag
zum Einen an dem Problem, nur mit einem Lernrechner auskommen zu müssen, zum Anderen daran, daß die Lerner die späteren Module als trockener und schwieriger empfanden als
die ersten und nicht zuletzt an dem Phänomen, daß mit der Zeit der Neuigkeitswert der
Maßnahme (Attraktor), der anfangs die Begeisterung und volle Aufmerksamkeit direkt auf
das Lernen zog, natürlicherweise nachließ. An dieser Stelle hätte jeder einzelne Lerner
selbst immer und immer wieder sich seine internale Motivation bewußt machen müssen, um
auch weiterhin kontinuierlich, konzentriert und effektiv die Lerninhalte zu erarbeiten. Bewußt
war es jedem einzelnen Lerner, daß dies der bessere Weg wäre, als lediglich einmal pro
Woche eine große Menge an Stoff zu bewältigen, doch zeigten sich andere Motive als die
stärkeren Attraktoren. So wurde die regelmäßig stattfindende Lerngruppe zum notwendigen
Motor im Lerngeschehen, ohne den die Maßnahme bei einigen der befragten Lerner sicherlich zum Erliegen gekommen wäre. Die Lerner wünschten sich kontinuierlichen Druck von
außen, da sie es nicht gewohnt waren, sich ihren „Druck“ aufgrund internaler Motivation
selbst zu erzeugen. In dieser Hinsicht besteht nach wie vor ein Lernbedarf. Wie die Lerner
richtig erkannt haben, verfügen sie über das theoretische Wissen, wie sie ihren Lernprozeß
effektiv selbst gestalten können, doch fordert die praktische Umsetzung ein kontinuierliches
Üben dieser Selbstorganisationsfähigkeiten, ein unermüdliches Reflektieren der eigenen
Person und die Suche nach kreativen Lösungen bei Problemen. Gerade dieser Punkt „Kreative Suche nach Lösungen bei Problemen“ sollte künftigen selbstgesteuerten Lernern besonders nahe gebracht werden. Der allgemeine Umgang mit der knappen Ressource „Lernrechner“ zeigt, daß die Lerner gedanklich viel zu sehr in ihren vorher vereinbarten Strukturen
gefangen waren (Attraktor!): eine erfahrungsbasierte kreative Flexibilisierung der vorherigen
Abmachungen hätte zu einer wesentlich effizienteren Nutzung dieser knappen Ressourcen
beigetragen und schon wesentlich früher zu einer Verbesserung der Situation geführt. Des
weiteren zeigt sich auch im Umgang mit den elektronischen Diskussionsgruppen oder den
IMPTEL-Experten deutlich, daß die Lerner den ihnen zur Verfügung gestellten Entwicklungsraum mit seinen vielfältigen Angeboten zur Optimierung ihres persönlichen Lernprozesses
bei weitem nicht ausgeschöpft haben. Einige Lerner nutzten die elektronischen Diskussionsgruppen rege, andere wiederum gar nicht. Die Hilfe der IMPTEL-Experten wurde zumeist nur
von den Tutoren in Anspruch genommen, obwohl zum Beispiel auch die anderen Lerner der
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Lerngruppe auf diese Art und Weise eine Fernwartungssitzung live hätten erproben können.
Auch die Bereitschaft, sich innerhalb des geschützten IMPTEL-Rahmens gezielt mit den
eigenen Schwächen auseinander zu setzen, damit den Abbau von emotional negativen
Vermeidungsschemata zu fördern und positiv intentionale Schemata aufzubauen, war nicht
bei allen Lernern vorhanden. Auch hier wurden vorhandene Spielräume nicht optimal genutzt. Ursache ist wieder die Attrahierung von Aufmerksamkeit und Energie durch anderweitige lebensgeschichtlich etablierte Motive/Attraktoren. Insofern läßt sich folgende Aussage
formulieren: Fast alle der befragten Lerner bergen große ungenutzte Potenziale effektiver
Selbstorganisation in sich. Doch eine aktive Entwicklung dieser Potenziale innerhalb der
bereits etablierten Schemata wird vorerst nur als Reaktion auf größeren Druck von außen
geschehen. Noch sind die inneren Bedürfnisspannungen nach bewußter, absichtsvoll gestalteter, effektiver Selbstorganisation bei vielen Lernern zu gering ausgeprägt, als daß dies
Antrieb genug für eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit sich selbst und neuen Lerninhalten innerhalb eines eingeschliffenen, gut gebahnten Alltags wäre.
Weitere IMPTEL-Durchgänge oder auch Maßnahmen ähnlicher Art, die neben der Vermittlung von Wissen auch bewußt ein selbstaktives, selbstorganisiertes Verhalten des Lerners
fördern wollen, sollten durchaus auch weiterhin einen so großzügigen Entwicklungsraum mit
so vielfältigen Unterstützungsmöglichkeiten wie bei IMPTEL anbieten. Da Selbstorganisation
jedoch genauso wie jedes andere Thema ein Lerninhalt ist, der bewußt und kontinuierlich mit
den Lernern eingeübt werden sollte, ist es zusätzlich empfehlenswert, kurz- und mittelfristig
immer wieder aktiv bei den Lernern nachzufragen, ob Probleme beim selbstorganisierten
Lernen auftreten, wie diese geartet sind, und dann zusammen mit ihnen kreativ Lösungen
erarbeiten. Auf diese Weise würden die Lerner aktiv die kontinuierliche Selbstreflexion einüben, vorher unbewußte Probleme an die Oberfläche bringen und ausformulieren, feststellen, in welchem Beziehungsgeflecht von Attraktoren diese Probleme stehen, und dann unter
Anleitung kreativ selbst Lösungsmöglichkeiten zur Steigerung ihrer Effektivität erarbeiten
und umsetzen."
4. UMSETZUNG DER TELEARBEIT
Zum Abschluß des Projekts hatten die betreffenden Mitarbeiter der Projektfirmen a) alternierende Telearbeitsverhältnisse aufgenommen b) standen kurz vor dem Abschluß der Qualifizierung und in den tatsächlichen Eintritt in die alternierende Telearbeit, c) waren erst in der
Hälfte des Qualifizierungsprogramms angelangt. Mit sämtlichen Projektfirmen wurden individuelle, auf die betriebsnotwendigen Belange der Firmen abgestimmte Qualifizierungsprogramme aus dem 24-teiligen Modulkranz von IMPTEL erarbeitet. Es stellte sich jedoch heraus, daß das Lernen am Arbeitsplatz und während der Arbeitszeit für die Firmen völliges
Neuland ist und keine verbindlichen Lernzeiten innerhalb der Firmenorganisation verabredet
wurde. Dies hatte zur Folge, daß das aktuelle Tagesgeschäft letztlich immer Vorrang vor
den Lernthemen hatte. Hier muß in diesem Zusammenhang darauf verwiesen werden, daß
a) in KMUs der Markt- und Existenzdruck viel höher als in Großunternehmen ist und b) die
organisatorischen Rahmenbedingungen sehr flexibel bis informell gehandhabt werden. Aus
diesem Grund wurde zum Abschluß des Projekts mit den noch in der Qualifizierung befindlichen Firmen das Vorgehen zur weiteren Betreuung für eine erfolgreiche Implementierung
von alternierender Telearbeit verabredet.
Es muß jedoch ausdrücklich auf den Umstand verwiesen werden, daß bei den Projektfirmen
seitens der Geschäftsleitungen und Mitarbeiter der einheitliche Konsens bestand, ihre Arbeitsorganisation zu flexibilisieren, da die vorherrschenden Arbeitsbedingungen im gesam-
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ten eher produktivitätshemmend wirkten und den Bedürfnissen der Projektfirmen nicht mehr
entsprachen.
Nach der differenzierten persönlichen Einweisung der Beteiligten in den Projektablauf wurden individuell abgestimmte Qualifizierungspläne erarbeitet. Geschäftsleitung, Fachvorgesetzte und Mitarbeiter nahmen an den Lernsitzungen teil. Die sehr flexible Lernorganisation
wurde jedoch rasch von der Alltagsrealität der Unternehmensanforderungen eingeholt, die
oftmals den eigentlichen Sand im Getriebe ausmachten, d.h. einen raschen Qualifizierungsfortschritt verhinderten. So ließen es bspw. die konfliktären Ziele der Umstrukturierung, verbunden mit einer gleichzeitigen Expansion im Ausland in einem Unternehmen zur Herstellung von Halbleitern nicht zu, daß ihre Fachvorgesetzten zur Realisierung dieser Anforderungen gleichzeitig das IMPTEL- Qualifizierungsprogramm durchliefen und zudem das Unternehmensalltagsgeschäft leiten sollten. Arbeitsüberlastung ließ die Qualifizierungsziele
schleichend in den Hintergrund treten, was nicht auf einer mangelnden Qualifizierungsbereitschaft der Mitarbeiter beruhte.
Uneinigkeit zwischen Geschäftsleitung und Personalleitung führten bspw. in einem Unternehmen dazu, daß die vereinbarte Lernzeit während der tatsächlichen Arbeitszeit von den
jeweiligen Fachvorgesetzten mit dem Hinweis auf kurzfristig zu erbringende Arbeitsleistungen nicht respektiert wurde und diese Haltung von der Geschäftsleitung hinsichtlich der Erreichung ihrer wirtschaftlichen Ziele unterstützt wurde. Seitens der Personalleitung sah man
jedoch die Notwendigkeit der Implementierung von Telearbeit zur mittelfristigen Unternehmenssicherung, da der Fachkräftemarkt für die Bedarfe der Firma im ländlich strukturierten
Raum (Sitz der Firma) ausgedörrt war. Weitere Hindernisse in der Qualifizierung waren das
mangelnde Vertrauen der Geschäftsleitung, Lernrechner selbst bei den Mitarbeitern in deren
Privatwohnungen aufzustellen, obwohl die Letzteren sich bereit erklärten, in Ihrer Freizeit
das Qualifizierungsprogramm abzuarbeiten.
In einem weiteren Fall hatten die Ziele zur Renditesicherung absoluten Vorrang vor jeglichen
Qualifizierungsbedarfen (das Unternehmen befand sich am Rande des Konkurses). In diesem Fall hatte das Call-Center des Unternehmens, in dem die Implementierung von Telearbeit vorgenommen werden sollte, eine markterschließende und produktbetreuende Stellung.
Aufgrund der sehr dünnen Personaldecke, zeitweiligem Personalausfall und internen dvinternen Abstimmungen gestaltete sich der Qualifizierungsfortschritt sehr langsam.
Auf sehr positiven Boden fiel die Implementierung von Telearbeit in einer privatwirtschaftlichen Servicegesellschaft für Unternehmensgründungen und Qualifizierungen. Die Lernrechnerinstallation wurde sogar teilweise eigenständig in den Privatwohnungen der Lerner vorgenommen, auftretende Fehler wurden sogar selbst von denselben behoben und es wurde
eine zügige Qualifizierung mit der Entscheidung der Schulung einer zweiten Gruppe durchgeführt.
Im Fall der Implementierung von Telearbeit in der Verwaltung einer Dienstleistungsorganisation nahm die Lerngruppe intensiv das virtuelle Coaching-Angebot des FIM-Lernnetzes wahr.
Geschäftsleitung, DV-Technik und Lerner zogen an einem Strang, über den Lernfortschritt
wurde regelmäßig im FIM-Lernsystem berichtet. Durch die Flexibilisierung der Arbeitsorganisation in IMPTEL kam man in der Lerngruppe (incl. Geschäftsleitung) zu dem Schluß, daß
ein neues Leitbild des Unternehmens erarbeitet werden mußte und die Führungsprozesse in
der virtuell unterstützten Arbeitsorganisation des Unternehmens für die eigenen Bedarfe neu
zugeschnitten werden mußten. Der Coaching-Prozeß zur Implementierung kann unter diesen Bedingungen als optimal bezeichnet werden.
Seite 21
Gesamtbetrachtung
In der Gesamtbetrachtung läßt sich feststellen, daß die Flexibilisierung der Arbeitsorganisation erst dann effektiv wird, wenn die Aufbau- und Ablauforganisation des betreffenden Unternehmens von einer dauerhaften Regelmäßigkeit in den Arbeitsabläufen gekennzeichnet
wird und diese Spielregeln der Organisation von allen Mitgliedern der Unternehmensorganisation verbindlich eingehalten werden. Wenn jedoch Verfahrensabläufe nach den tagesaktuellen Anforderungen und ad hoc organisiert werden und größtmögliche organisatorische
Flexibilität das organisatorische Grundmuster widerspiegelt, ist es unter diesen Bedingungen
schwerlich möglich, eine weitere Komponente der Flexibilisierung durch Telearbeit hinzuzufügen. Ein grundlegendes Prinzip jeglicher Unternehmensorganisation ist es jedoch, den in
ihr arbeitenden Menschen einen verlässlichen Rahmen der Planbarkeit, Sicherheit und Orientierung in ihren Arbeitsaufgaben zu geben. Insbesondere bei den kleineren KMU besteht
die Tendenz ihre Organisation flexibel und teilweise ad hoc den wechselnden Marktanforderungen anzupassen. Organisatorische Stabilität lässt sich jedoch erst ab einer gewissen
Unternehmensgrößenklasse feststellen. Insofern treten Überforderungsproblematiken an die
Lern- und Anpassungsgeschwindigkeit der betroffenen Mitarbeiter auf, wenn sie in kleineren
KMU’s noch mit weiteren Flexibilisierungen der Arbeitsorganisation mit der Folge konfrontiert
werden, jeglichen Orientierungspunkt an die Stabilität organisatorischer Verfahrensweisen
zu verlieren. Es wäre die Frage aufzuwerfen, ab welcher Unternehmensgrößenklasse die
Flexibilisierung der Arbeitsorganisation unter den o.a. Aspekten Sinn macht.
5. AKQUISITION
Aufgrund der schwierigen Marktlage für Qualifizierungsprojekte im Bereich Telearbeit war
die Akquisition eines der wichtigsten Arbeitsgebiete des Projektes. Zum Zeitpunkt der Ausschreibung der zweiten Förderrunde von ADAPT, der Konzipierung und Genehmigung des
Projektes war Telearbeit ein sowohl in der Fachwelt als auch in der Öffentlichkeit vielfältig
diskutiertes Thema, dessen Relevanz als hoch eingeschätzt und für das in der konkreten
Anwendung ein stark wachsender Verbreitungsgrad erwartet wurde. Angesichts dieser Situation wurde ein Projekt konzipiert, das von einer freundlichen Marktsituation ausgeht, die (a)
keinen überdurchschnittlichen Akquisitionsbedarf erwarten läßt und (b) die Bereitschaft der
in Betrieben verantwortlichen Personen wahrscheinlich macht, sich auf ein kompaktes, langfristig denkendes Projekt zur strategischen Weiterentwicklung des Betriebes einzulassen.
Daher wurde das Konzept für ein sehr stark strukturiertes und vorausplanendes Qualifizierungs- und Organisationsentwicklungsprojekt entwickelt, das der Akquisition eine eher geringe Bedeutung zuschreibt und den Schwerpunkt der personellen und zeitlichen Ressourcen des Projektes in andere Arbeitsbereiche legt.
Im Laufe des ersten Projektjahres deutete sich schon an – und dieser Eindruck verdichtete
sich in der Fortsetzung -, daß die Offenheit der Betriebe für das Thema Telearbeit geringer
war als angenommen und der Aufwand für Akquisition bzw. allgemeine PR und Sensibilisierung deutlich höher werden würde als angenommen. Aus Marketingsicht kann ein solcher
Befund Konsequenzen in zwei Richtungen haben: Das Produkt kann in einer Weise verändert werden, daß der Marketingaufwand sich verringert oder die notwendige Erhöhung des
Aufwandes für Akquise wird in tatsächliche Maßnahmen umgesetzt. In IMPTEL wurde von
der Tendenz her aus zwei Gründen der letzte dieser beiden Wege gewählt.
Zum einen ergab sich dies aus der Konzeption von IMPTEL als ein Projekt des Open and
Distance Learning (ODL). Ein grundsätzliches Kennzeichen solcher Projekte ist es, daß sie
in der Durchführung dem Nutzer ein hohes Maß an Flexibilität ermöglichen – eine der haupt-
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sächlichen Motivationen für diese Art von Projekten -, was jedoch zum Teil durch eine etwas
geringere Flexibilität auf Seiten der durchführenden Organisation(en) erkauft wird. Damit
ODL-Projekte bei ihrer Flexibilität für den Nutzer gleichzeitig übersichtlich und in sich stringent bleiben und somit ein Abrutschen der flexiblen in eine ungeordnete Struktur vermeiden,
die die Freiheit des Nutzers zu einer planlosen Beliebigkeit verkümmern lassen würde, müssen die einzelnen Elemente eines nach den Prinzipien des ODL konzipierten Lern- und Entwicklungssystem sehr genau aufeinander abgestimmt werden. Dies erfordert eine sehr vorausschauende Planung mit verbindlicher Festlegung der Ausgestaltung einzelner Elemente,
die die Querverbindungen zu anderen Elementen berücksichtigt, und einer etwas verminderten Flexibilität hinsichtlich der spontanen, sich durch den Projektverlauf ergebenden Veränderung der Planung. Dieser Umstand hätte zur Folge gehabt, daß bei einer entscheidenden
Umgestaltung des Produkts IMPTEL ein extrem hoher Aufwand in die erneute Planung und
die Änderung bereits realisierter Elemente des Lernsystems hätte investiert werden müssen,
der – bei einer gegebenen Festschreibung der absolut zur Verfügung stehenden Ressourcen des Projektes – zwangsläufig zu einer Verminderung der Qualität des Produktes geführt
hätte, die die Vorteile der Anpassung des Produkte an eine veränderte Marktlage aufgewogen hätte.
4
Zum anderen besteht in der Fachwelt Einigkeit (s. z.B. Reichwald et al., 1998 , Kordey &
5
Korte, 1996 ), daß ein Konzept wie das von IMPTEL vorgesehene zwingend notwendig ist,
wenn die Einführung von Telearbeit in einem Betrieb erfolgreich sein soll. Entscheidend sind
hier vor allem der ausreichende Umfang der Schulung der betroffenen Mitarbeiter und die
langfristige Auslegung des Projektes, das sich aus der Telearbeit ergebende betriebliche
Notwendigkeiten nicht erst beim konkreten Auftreten wahrnimmt und sich die daraus ergebenden Anforderungen erfüllt, sondern das die Notwendigkeiten in einer Planung vorausschauend vorwegnimmt und somit krisenhafte Zuspitzungen und damit verbundenen Zeitdruck und Probleme im interpersonalen – und affektiven – Bereich vermeidet. In der Fachliteratur war bereits bekannt – und mußte und sollte daher durch IMPTEL nicht nur in seinem
Erkenntnisgewinn wiederholt werden -, daß eine Nichterfüllung der beiden eben genannten
Bedingungen zu einem Scheitern der Einführung von Telearbeit führen muß. Eine starke
Abkehr von der sich so ergebenden Konzeption des Produktes IMPTEL hätte somit evtl. zu
einer besseren Rezeption bei den potentiellen Kunden geführt, hätte jedoch gleichzeitig ein
Scheitern der 'Anwendung’ des Produktes sehr wahrscheinlich gemacht. Im Sinne der Konzeption von ADAPT als einem Programm zur Förderung von langfristig tragbaren Strukturen
und zur Erhöhung des nutzbaren Erkenntnisgewinnes wäre dies eine kontraproduktive Strategie gewesen. Telearbeitsprojekte, die eine starke Gefahr des Scheiterns in sich tragen,
schaffen keine langfristig tragbaren Strukturen. Die Reproduktion von bereits bekannten
Tatsachen (s.o.) ergibt keinen Erkenntnisgewinn; dafür aber die Erforschung und genaue
Beschreibung der Gründe, die die mangelnde Aufnahmebereitschaft von Betrieben für ein
anerkannt qualitativ hochwertiges und den sachlichen Anforderungen genügendes Produkt
erklären können. Aus dieser Sicht bietet das Projekt IMPTEL einen reichen Erfahrungsschatz über die derzeit existierenden Barrieren für die Einführung von Telearbeit. Im folgenden werden diese – unter erneuten Aufgreifen der im letzten Zwischenbericht diesbezüglich
gemachten Ausführungen – genau beschrieben, in Punkt 7 wird den Konsequenzen aus
diesen Beobachtungen für die weitere Ausgestaltung von Qualifizierungsprojekten durch
Lernen am Arbeitsplatz nachgegangen.
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Seite 23
MULTIPLIKATORENVERANSTALTUNGEN
Übersicht über die Multiplikatorenveranstaltungen, die für die Marktexploration in IMPTEL
über das Verbreitungsgebiet von IMPTEL stattgefunden haben: IHK- und REFA Dortmund,
IHK Bochum, Unternehmensverbände Arnsberg, IHK Braunschweig, REFA-Mannheim,
BASF-Zulieferfirmen, Arbeitskreis Industrial Engineeering REFA Nördliches BadenWürtemberg, IKTT Erbach/Landratsamt Erbach, Wirtschaftsförderung Main-Kinzig-Kreis,
Vogelsberg Consult/Nordhessen, Arbeitgeberverbände Hessen und Hessen-Metall, RefaKöln, VDI Bundestagung München, Refa/Stadt Salzgitter, Landkreis und Stadt Peine, Telearbeitstag Hessen, Bundestagung der deutschen Papierverbände, Industrial Engineering
Tagung REFA Bundesverband Darmstadt, TACC/DFKI Saarland, Kassel/Forum für interessierte Unternehmen, ZDF-Tagung virtuelle Organisationsformen
Bewertung: Im Endergebnis kann festgestellt werden, daß die Multiplikatorenveranstaltungen kaum ein Unternehmen davon direkt überzeugen konnten, ein IMPTEL-Projekt zu beginnen. Der Tenor war ein grundsätzliches Informationsinteresse der avisierten Zielgruppen
von Personalleitern, eine weitere telefonische und persönliche Direktakquisition mußte unter
erheblichem Aufwand im Nachgang durchgeführt werden. Jedoch waren die Multiplikatorenforen notwendig, da auf ihnen wenigstens eine Anzahl interessierter Unternehmen überhaupt persönlich in Erscheinung trat.
PR-AKTIONEN
PR-Aktionen fanden in folgenden Medien statt:
Erstellung einer eigenen Projektbroschüre und Folder mit Einlegeblättern zu verschiedenen Themen
Eigene, ständige aktualisierte Homepage (www.imptel.odl.org)
Mailing-Aktionen an die Firmen, die sich für die erste Leitaktion Telearbeit für KMU des
Bundesforschungsministeriums interessiert hatten.
Artikel mit Projektbeschreibung in den bundesweit erscheinenden REFA-Nachrichten
Eine Veröffentlichung mit Projektkurzbeschreibung in der bundesweit erscheinenden
Zeitschrift Personal, Zielgruppe Personalleiter
Eine Publikation mit Projektbeschreibung in den VDI-Nachrichten
Ein Artikel mit Projektkurzbeschreibung in Teleoffice, dem Organ des Verbands Deutsche Telearbeit
1 Projektbeschreibung im bundesweit wöchentlich erscheinenden elektronischen newsletter Teleworking
1 Artikel in der national erscheinenden Zeitschrift Post, die in den Poststellen zur Auslage liegt
Ausführliche Projektbeschreibungen auf den Homepages von REFA, FIM und Postconsult
Links zu IMPTEL auf den Homepages von TACC Saarland, der Informationsberatung
onforte und des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft der Arbeitgeberverbände.
Weiter wurde zur Vorbereitung der Multiplikatorenforen an die eingeladenen Unternehmen
Projektübersichten und Informationsbroschüren adressiert, dies zu jeder einzelnen Veranstaltung
Bewertung: Im Endergebnis kann festgestellt werden, daß ein Mix von Aktivitäten notwendig ist, um Firmen für Projekte zu interessieren und zur Teilnahme zu bewegen. Zunächst
sind allgemeine Informationen und der Nutzen eines Projektes auf Foren usw. darzustellen.
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Erst ein regelmäßiger Kontakt zu den verantwortlichen Personen in den Unternehmen durch
regelmäßige Ansprache führt dann zu Zusagen.
KLASSIFIZIERUNG VON GRÜNDEN, DIE ZU ABSAGEN FÜHRTEN
(auf der Basis von telefonisch akquirierten Unternehmen, von denen ein mündliches oder
schriftlich fixiertes Feed-back zur Nichtteilnahme kam; teilweise haben Präsentationen stattgefunden; in Klammern, wie viele Betriebe solche Gründe angaben)
1. Prioritäre Behandlung eigener Projekte, teilweise IMPTEL zu komplex, eventuell zu einem späteren Zeitpunkt möglich (37 Unternehmen - die Palette der Unternehmen reichte
von Telekommunikationsgesellschaften, Chemische Produktion, Maschinenbau, Papierproduktion, Pharmazie, elektrotechnische Fertigung, Steuerungsanlagenbau. Schwermaschinenbau und diversen Dienstleistern)
Viele Firmen sind mit ihren eigenen Projekten so ausgelastet sind, daß sie keine Zeit haben, eine neue Baustelle aufzumachen, wo der produktive Nutzen sich nicht direkt in
Heller und Pfennig rechnet und erst perspektivisch ergibt. In den einzelnen, teilweise
sehr ausführlichen Gesprächen mit den Personalleitern kam zum Ausdruck, daß IMPTEL
schon als sehr komplex angesehen wird und einen massiven Eingriff in sämtliche Unternehmensbereiche bedeutet – ein solches Projekt würde dann die laufenden Projekte stören, da es die allgemeinen Abläufe in der Organisation grundsätzlich hinterfragt. Eine
solche ‚Störung‘ sei nicht akzeptabel, obwohl die Einsicht in die Notwendigkeit flexibler
Arbeitsstrukturen schon da ist.
2. Nur grundsätzliches Interesse Interesse (26 Firmen - ähnliche Zusammensetzung der
Firmen wie in der ersten Kategorie
Personalleiter haben oft ein offenes Ohr für die Einführung neuer Arbeitsformen am
Markt haben und wollen hierüber auch konkrete Informationen, wie denn eine solche
Implementierung von Telearbeit aussehen könnte. Darin erschöpft sich jedoch ihr Interesse.
3. IMPTEL ist hinderlich für die Entwicklung der informellen persönlichen Teamkommunikation (4 Firmen aus dem Bereich des Maschinenbaus und der Keramikplattenproduktion)
4. IMPTEL paßt grundsätzlich nicht in die Teamkommunikation, die Unternehmenskultur
und in die derzeitigen Ablaufkonzepte (15 Firmen, größtenteils aus dem Maschinenbau
und einige Dienstleister)
Zu 3) und 4) werden von Personalleiterseite Aussagen getroffen, die sich subsumierend
in dem Sachverhalt darlegen lassen, daß man trotz aller informellen Störungen in der internen Kommunikation das ‚zarte Pflänzchen Teamkommunikation‘ als eigentlich kreativen und sozialen Wachstumsmotor aller Unternehmensprozesse durch die Telearbeit
gefährdet sieht. Denn durch die Telearbeit wird eine Versachlichung der Teamkommunikation befürchtet. Dieses irrationale Argument kann man weder durch Pilotergebnisse
anderer Projekte entkräften, noch durch andere rationale Argumente.
5. Persönliche Kontrolle über die Mitarbeiter und Absage IMPTEL (7 Firmen aus den Bereichen Call-Center, Maschinenbau und caritative Dienstleister)
Hier ist anzumerken, daß wohl auf der Fachvorgesetztenebene und auf der Personalleiterebene man sich für IMPTEL bei der Geschäftsführung einsetzte, man dort aber auf
wenig Gegenliebe zu IMPTEL stieß.
6. Kein erkennbarer Produktnutzen von IMPTEL (5 Firmen aus den Bereich Verlag, Optoelektronische System, Personalberatung und CNC-Systeme)
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7. Kostengründe, IMPTEL ist zu teuer (1 Verlagsunternehmen)
Zu 6) und 7) ist anzumerken, daß die Kommunikation des Produktnutzens als Produktivitätsfortschritt nicht vermittelbar war und nur in einem Fall das Kostenargument der ausschlaggebende Faktor für die Nichteinführung von Telearbeit war.
8. Andere externe Gründe wurden bei 9 Firmen genannt, wo Umstrukturierungen, nicht klar
gegliederte Organisationsabläufe oder der Wechsel in den Personalleitungen eine Projektrealisierung von IMPTEl verhinderten.
Auch bei anfänglich positivem Votum für IMPTEL war das Projekt schnell vom Tisch,
wenn entweder das eigene Unternehmen in ein anderes eingegliedert, selbst aufgespalten oder ein Personalleiterwechsel stattfand.
9. Eigene informelle Telearbeitslösungen (13 Nennungen)
Höchst interessant war festzustellen, daß Unternehmen die Organisation von Telearbeitsplätzen aus eigener Kraft und mit eignem Know-How selbst in die Hand nehmen,
wobei es sich fast immer um Insellösungen handelt, um einem Engpaß Abhilfe zu verschaffen, wie das Feedback aus diesen Unternehmen zeigte. Hier handelt e sich in der
Regel um hochqualifizierte Arbeitsplätze im Controlling und in der Planung, wo die betreffenden Mitarbeiter selbst Führungsverantwortung haben und ihren Arbeitsbereich
selbst gestalten. Eine Ausnahme bildete eine Firma, die ihre komplette F&E Abteilung
(10 MA) in die selbstorganisierte Telearbeit schickte. In keinem Fall wird die Notwendigkeit einer weiteren Implementierung empfunden.
ABSCHLIEßENDE AUSSAGEN ZUR AKQUISITION
Es wurde ein sehr hoher Akquisitionsaufwand betrieben, der wesentliche Schlußfolgerungen
zur derzeitigen Telearbeitslandschaft in Deutschland zuläßt, zumal der Aufwand verteilt über
die Fläche der alten Bundesländer zur Wirkung kam (siehe nachfolgendes Kapitel). Es wurden die unterschiedlichsten Firmen angesprochen. Der klassische Medienmix von PR, Multiplikatoren und Direktakquisition kam in seiner Wirkung für die zu erreichenden Zielgruppen
insgesamt nicht ausreichend zur Geltung, der Weg der dauernden Direktakquisition war der
einzig gangbare Weg. Es kann nicht davon ausgegangen werden, daß der ziemlich bescheidene Akquisitionserfolg etwa in der Form oder einer Vernachlässigung der Intensität zu
suchen ist. In einer Metapher kann man die Situation vielleicht so beschreiben, daß man
versucht eine unbekannte tropische Frucht mit dem Argument zu verkaufen, daß sich nach
dem Verzehr der Frucht bei dem Käufer eine positive Wirkung auf seine Gesundheit in den
nächsten zwei Jahren einstellen wird, und man ihm zum Beweis einige wenige Beispiele
anführen kann, wo die betreffenden Personen aber selbst nicht von ihren positiven Ergebnissen direkt berichten können. Wenn ein größerer Erfolg hätte erzielt werden können, hätte
dies zur Voraussetzung die Einbindung weiterer Personen in die Akquisition, eine noch höhere Kontaktzahl von anzusprechenden Unternehmen und Wahrnehmung von Foren gehabt. Ob man wesentlich mehr Unternehmen erreicht hätte, ist zu bezweifeln.
So ergeben sich – im Vorgriff auf Kapitel 7 – schon alleine aus den Erfahrungen der Akquisition Konsequenzen für die Durchführung von Projekten mit innovativen Inhalten, die eine
Qualifizierung am Arbeitsplatz vorsehen. KMU sehen durchaus die Notwendigkeit der situativ
flexiblen Anpassung ihrer Unternehmensprozesse an den Markt. Dabei dürfen neue Projekte
ihre laufenden Projekte, die mit laufender Wertschöpfung zu tun haben, dieselben auf keinen Fall stören. Dies bedeutet, daß man nicht an zu vielen Stellgrößen drehen darf. Daraus
erfolgt die Anforderung an ein von außen herangetragenes Projekt, mit wenigen Eingriffen
eine möglichst große Wirkung zu erzielen. In IMPTEL kommt die Kommunikation von Personalleiterseite herüber, daß an zu vielen Stellen im Unternehmen Stellgrößen verändert wer-
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den. Konkret bedeutet dies, daß zunächst die zentralen Stellgrößen Führen durch Ziele,
Teamkommunikation und die betriebliche Organisation von Telearbeit zu verändern sind.
Kommen die Mitarbeiter nach und nach im Qualifizierungsprozeß zu der Einsicht, daß bspw.
im rechtlichen Bereich, der DV-Kommunikation etc. weiterer Qualifizierungs- bzw. Anpassungsbedarf besteht, dann können durchaus weitere Module in die Pipeline des Qualifizierungsprozesses nachgeschoben werden. Eine solche flexible Strategie setzt natürlich voraus, daß die Komplexität des Anpassungsprozesses zur Telearbeit in differenzierten sämtlich hierzu notwendigen Lernmodulen vorgehalten wird.
6. EVALUATION
EXTERNE EVALUATION
Fast alle schriftlichen Module wurden von externen Evaluatoren begutachtet. Die Ergebnisse
der Gutachten wurden bei einer Überarbeitung durch die Fachautoren berücksichtigt, wobei
die letztendliche Entscheidung über Inhalt und Gestaltung des Moduls beim Fachautor lag.
Die Gutachten geben also den Stand vor der letzten Überarbeitung wieder. Speziell bei Modulen, die von externen Autoren (Honorarverträge) erstellt wurden, wurden die Verbesserungsvorschläge bei einer Überarbeitung nicht in wünschenswerter Weise berücksichtigt
(z.B. AUF/1 und AUF/4), was von den entsprechenden Autoren v.a. damit begründet wurde,
daß die finanzielle Vergütung eine adäquate Überarbeitung nicht abdecken würde. Da dies
nur bei Modulen der Fall war, die im Gesamt-Qualifizierungsprojekt keine zentrale Rolle einnehmen (die zentralen Module wurden vorsorglich schon nur an Autoren aus dem inneren
Projektteam vergeben), wurde dieser nicht optimale Zustand aus Gründen der Schonung
finanzieller Ressourcen akzeptiert.
Bei einigen Modulen wurde auf eine externe Begutachtung verzichtet: BATT/1, da es hauptsächlich aus einer ausführlichen Schilderung fiktiver Szenarien besteht; BATT/2-3 und
AUF/2-3, die Software- bzw. Internetbeschreibung beinhalten und deren Qualität durch eine
interne Kontrolle sichergestellt wurde; BAPS/2 mit einem längeren Fragebogeninstrument
zur Selbsteinschätzung der Lerner ohne 'eigentlichen' Inhalt; AUF/7 mit einer Checkliste zur
Telearbeit, die 'nur' eine Zusammenfassung anderer (begutachteter) Module darstellt. Bei
BAPS/1 kann kein Begutachtungstext wiedergegeben werden, da der Evaluator (Andreas
Nieter, langjährige Erfahrung in der Personalentwicklung eines internationalen Konzerns)
seine Begutachtung durch handschriftliche Notizen im Ansichtsexemplar ablieferte. Die Namen der Gutachter und die Texte der Bewertungen sind im Anhang II wiedergegeben.
WISSENSCHAFTLICHE BEGLEITUNG
Schon in den ersten Kontakten mit den Betrieben wurde klar, daß von diesen keine zu ausführliche direkte Erforschung ihrer Arbeit im Projekt erwünscht ist. Dies ist sicher auch ein
Ausfluß der allgemeinen 'Überforschung' des Bereichs Telearbeit, in dem 'bösen Zungen'
zufolge auf jeden Telearbeiter fast ein Telearbeits-Forscher kommt (so wurden z.B. von 12
an jeden Lerner versandten Bewertungsbögen zu den Basismodulen nur insgesamt vier (!) –
je 2 für BATT/1 und BAPS/1 – zurückgesandt) .
Daher beschäftigte sich nur eine der im Kontext von IMPTEL entstandenen (und bereits abgeschlossenen) Diplomarbeiten konkret mit den Lernern in IMPTEL: Die Interviewstudie on
Ludwig (2001) "Die Entwicklung der Fähigkeiten zur effektiven Selbstorganisation durch multimediale Tele-Lernsysteme" wird in wichtigen Ergebnissen in diesem Abschlußbericht zitiert.
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Die Gesamtarbeit wird demnächst unter www.imptel.odl.org als pdf-file zur Verfügung gestellt. In der Arbeit wurden (aus einer größeren Gesamtzahl) die Interviews mit 10 Lernern
aus vier der teilnehmenden Betrieben, die zu Beginn und am Ende der Qualifizierung geführt
wurden, ausgewertet. Hauptfokus der Fragestellung war die Frage der Selbstorganisation:
Wie organisieren sich die Lerner im als selbstorganisiertes Lernsystem angelegten Projekt
IMPTEL selber und wie planen sie ihre Selbstorganisation in der Telearbeit. Die Interviews
wurden auf einer systemtheoretisch orientieren Sichtweise der Selbstorganisationsprozesse
des Menschen interpretiert.
Durch weitere wissenschaftliche Begleitung sollten Fehler in der Konzeption und Durchführung präventiv vermieden werden:
In einer Arbeit von Harbert (1999) "Motivation zum Lernen im Intranet" wurde die Evaluation eines Trainings bei der Siemens AG durchgeführt, daß sowohl in Wahl der Medien
als auch in der Konzeption als offenes Lernsystem und z.T. auch in den Inhalten (wenn
auch nicht auf Telearbeit bezogen) IMPTEL sehr ähnlich war. Hier wurden die Teilnehmer dieses Kurses über ihre Erfahrungen mit dem Kurs befragt und aus den Ergebnissen wichtige Erkenntnisse für Produkte in bzw. Konzeption von IMPTEL gezogen.
Winterstein (2000) beleuchtete in ihrer theoretischen Arbeit "Virtual learning systems as
contexts for self-directed learning" alle psychologisch und pädagogisch relevanten Aspekte der Gestaltung netzgestützter Lernsysteme und entwickelte damit eine äußerst
nützliche theoretische gemeinsame Basis für alle Mitarbeiter des IMPTEL-Projektteams,
deren Erkenntnisse zudem immer wieder in die Konzeption von IMPTEL integriert wurden.
Ebenfalls einfließen werden die Ergebnisse in die laufende Dissertation von Mayer (voraussichtliche Fertigstelltung 2001) und Großmann (Fertigstellung voraussichtlich 2002), die eine
Zusammenfassung der Erfahrungen mehrerer Projekte von FIM-Psychologie und der
Com/on/four GmbH eine Gesamtkonzeption für Selbstorganisiertes Lernen beinhalten werden.
7. LERNEN AM ARBEITSPLATZ
Da FIM-Psychologie und REFA mehrere Kurse zum Thema Lernen am Arbeitsplatz
durchgeführt haben, soll der Versuch eines kurzen Gesamtresümees gemacht werden.
Welche Anforderungen an Lernen am Arbeitsplatz ergeben sich aus den
Projekterfahrungen:
Entscheidend für den Erfolg ist es, das Unternehmen selbst für die Idee zu gewinnen, den
Arbeitsplatz zum Lernort zu machen. Dabei gilt es zunächst, ihm die konkreten positiven
Effekte dieser Methode für sein Unternehmen aufzuzeigen. Dazu zählen insbesondere die
Reduzierung von Fortbildungskosten für externe Maßnahmen, die Reduzierung von Abwesenheitszeiten, die Möglichkeit, das Lernen „on demand“ und „just in time“ zu organisieren
(Problem- und Bedarfsorientierung des Angebots unter Berücksichtigung arbeitsorganisatorischer Belange), bei Telelern-Angeboten die fehlende Notwendigkeit, zusätzliche Arbeitsmittel anzuschaffen (Arbeitsmittel = Lernmittel).
Das Lernen muß auf ein konkretes Ziel hin erfolgen. Dieses Ziel muß ein Ziel sein, von dem
alle beteiligten Lerner das gleiche Verständnis haben und dem von allen eine ausreichend
hohe Wichtigkeit zugestanden wird (dies entspricht in etwa der Definition, wann eine Ansammlung von Personen zur Gruppe wird). Das gleiche muß für die Geschäftsführung und
andere relevante Personen in den Betrieben zutreffen. Ohne konkreten Rückhalt der Geschäftsführung ist ein erfolgreiches Lernen nicht möglich. Der Rückhalt besteht im günstigsten Fall aus einer konkreten Anforderung, die die Geschäftsführung an die Mitarbeiter hat.
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Die Gesamtgruppengröße aller Lerner in einem laufenden Kurs (auch aus mehreren Betrieben) sollte ein Mindestmaß von ca. 20-25 Lerner, die gleichzeitig und kontinuierlich lernen
nicht unterschreiten. Sonst ist eine relevante Kommunikation kaum in Gang zu bringen und
die Vorteile des Austausches werden für die Lerner nicht deutlich genug.
Um diese gleichzeitige und kontinuierliche Arbeit zu gewährleisten, ist ein halbwegs festes
Zeitraster mit einer Mindestarbeitszeit von ca. 4-6 Stunden/Woche notwendig. Damit dies bei
den Betrieben und bei den Lernern durchgesetzt werden kann, muß die Absolvierung des
Kurses mit einem für die Lerner sehr wichtigen Ziel verbunden sein. Dies kann aus einer
sehr aktuellen und dringenden Anforderung am Arbeitsplatz bestehen (z.B. Erlernung eines
neuen, dringend benötigten Softwarepaketes), einer klaren Vorgabe der Geschäftsführung
oder einer externen Vorgabe (z.B. Erlangung eines begehrten, anerkannten Zertifikates wie
dem REFA-Schein).
Die Betreuer/Lehrenden eines Kurses müssen den Lernern gegenüber einheitlich auftreten.
Sie müssen die Projektphilosophie von selbstorganisierten Tele-Learning vertreten und
selbst alle technischen und didaktischen Mittel gut beherrschen. Dies bedeutet in der Regel,
daß die Projektteams nicht zu groß werden dürfen, da sonst ein einheitliches Auftreten nicht
mehr gewährleistet werden kann.
Die Bedeutung des Peer-Tutoring ist von eminenter Bedeutung. Betreuung über das Netz ist
für viele Lerner immer noch mit einer gewissen Scheu vor dem "großen, weisen Lehrer am
anderen Ende der Leitung" verbunden. Ein als Peer empfundener Tutor ist ein viel eher akzeptierter Ansprechpartner. Die Tutoren müssen aber für diesen Einsatz ausreichend ausgebildet und unterstützt werden.
Das Arbeiten in Netz-Strukturen ist in der Regel ein schriftliches und erfolgt technisch über
den Computer. Daher ist die Frage der Kompetenz in der Bedienung von Computer und
Tastatur und die Frage der sprachlichen Ausdrucksfähigkeit und Korrektheit ein wichtiges
Kriterium. Wer es nicht gewohnt ist, sich schriftlich auszudrücken und z.B. Angst vor Grammatik- und Rechtschreibfehlern hat, wird wenig zum Lernen am Arbeitsplatz motiviert sein.
Lernen am Arbeitsplatz sollte neben der – immanenten – Zeitunabhängigkeit auch eine
Ortsunabhängigkeit beinhalten. Eine standardisierte technische Lösung, wie es der DesktopRechner für das nicht ortsunabhängige computergestützte Lernen darstellt, existiert noch
nicht. Die derzeit (relativ) beste Lösung dürfte ein Notebook mit Mobilfunk-Anbindung an das
Internet sein, was jedoch immer noch mit zahlreichen technologischen Problemen und Einbußen (wie z.B. mangelnde Bandbreite bei Datenübertragungen)- und zudem hohen Kosten
- verbunden ist.
Es ist mit einem hohen Bedarf an sehr individuellen Lösungen seitens der Betriebe und Lerner zu rechnen. Prinzipiell muß daher davon ausgegangen werden, daß die 'klassischen'
ökonomischen Vorteile netzgestützter Lernsysteme bei der Zielgruppe der KMUs nicht in
gewohnter Weise auftreten: Normalerweise rentiert sich der – im Vergleich zu anderen Lernsystem – hohe Entwicklungsaufwand durch die Nutzung genau des gleichen Systems durch
viele Lerner. Die Mehrkosten für die Entwicklung werden durch Einsparungen in der laufenden Betreuung – im Vergleich z.B. zu Präsenzveranstaltungen – ausgeglichen. Hat der Lerner – bzw. sein Betrieb – durch Einzellösungen doch hohen Betreuungsbedarf, fällt dieser
Ausgleich weg. Diese negative Tendenz kann sich etwas abschwächen, wenn entsprechende Kurse von sehr großen Trägern angeboten werden, die die für individuelle Problemlösungen notwendige Infrastruktur mit großen, kurzfristig aktivierbaren Ressourcen (die sonst
gewinnbringend für andere Projekte eingesetzt werden können) bereitstellen können.
Eine Sicht auf alle diese Punkte ergibt schnell, daß Lernen am Arbeitsplatz in dieser Idealform derzeit nicht realisiert werden kann. Dies trifft vor allem auf die Punkte zu, in denen
Anforderungen stark von externen Größen, die von Kursentwicklern nicht beeinflußt werden
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können, abhängen, wie z.B. bei der technologischen Entwicklung, wo zum derzeitigen Zeitpunkt keine Lösung in Sicht ist, die ein wirklich komfortables Lernen am Arbeitsplatz bei
halbwegs akzeptablen Kosten ermöglicht oder in der Frage der extern definierten zu erreichenden Ziele (wie z.B. Erlangung eines anerkannten Zertifikats, da nicht jeder Träger einzeln für ein solches sorgen kann).
Bedenkt man v.a. den oben erstgenannten Punkt der absoluten Unterstützung des Qualifizierungsprojektes durch das Gesamtunternehmen, so erscheint es fraglich, das bereits heute ein Projekt konzipiert werden kann, das unter Berücksichtigung aller Gesichtspunkte (einschließlich Kosten) die eindeutig bessere Alternative zu traditionelleren Formen wie Präsenzseminaren darstellt. Solange technologische Entwicklung, Anerkennung solcher Lernformen bei Gesellschaft, Kollegen und Kunden (und daraus resultierende Akzeptanz beim
Lerner selbst) und Einsicht bei den Unternehmen nicht ausreichend fortgeschritten sind, wird
ein Projekt zum Lernen am Arbeitsplatz immer mit Problemen zu kämpfen und eher den
Charakter eines Pilotprojektes haben. Dies gilt aus o.g. Gründen besonders bei der Durchführung durch kleinere Organisationen, die eine solche Maßnahme ohne eine PilotprojektFinanzierung kaum kostendeckend durchführen kann. Gleichzeitig sind es aber die Pilotprojekte, die die Entwicklung der eben geschilderten Bedingungen (Technik, Anerkennung, Einsicht) positiv fördern und somit an der Schaffung ihrer eigenen Grundlagen mitwirken. Es ist
daher zu erwarten, daß der Charakter der Pilotprojekte, bei denen neben dem eigentlichen
Kursziel immer auch ein Meta-Erkenntnisgewinn eine große Rolle spielt und dem Projekt
erst Sinn verleiht, mit der Zeit verloren geht, jedoch noch einige Jahre zu akzeptieren sein
wird.
8. TRANSNATIONALE AKTIVITÄTEN
Die transnationale Arbeit wurde im Rahmen des REGIONE-BIS Netzwerk verwirklicht, ein
Zusammenschluß von mehreren europäischen Regionen (Andalucia, Bayern, Castilly y
León, Emilia-Romagna, Illes Baleares, Pays de la Loire, Wales, Wallonie-Bruxelles) und
ADAPT-Projekten aus diesen Regionen. Innerhalb des Netzwerkes arbeiteten verschiedene
sektoral oder thematisch zusammengestellte Arbeitsgruppen. Die für IMPTEL relevante Arbeitsgruppe befaßte sich mit "Organisation of Work in the Information Society" und konstituierte sich nach längeren organisatorischen Problemen endgültig im April 1999 mit folgenden
teilnehmenden Institutionen:
Aster (Emilia-Romagna)
FAV (Emulia-Romagna)
Consorzio FIA (Emilia-Romagna)
Consorzio FIT (Emilia-Romagna)
FIM-Psychologie
Fundación General de la Universidad de Valladolid (Castilla y León)
GOAL (Emilia-Romagna)
Wales Information Network (WIN)
Die Koordination der Arbeit erfolgte durch FIM-Psychologie. Das übergreifende Thema wurde aufgrund seiner Breite auf die konkrete Realisierung durch Telearbeit fokussiert. Es wurde beschlossen, hierzu ein Handbuch zu verfassen, das auf der Basis grundlegender Informationen über Telearbeit eine europäische Perspektive des Themas bietet. Dies wurde
hauptsächlich durch die Einfügung zahlreicher Fallbeispiele aus den verschiedenen Partnerländern erreicht. Als besonders interessant in der Zusammenarbeit erwies sich, daß der
Seite 30
Verbreitungsgrad von Telearbeit bei den teilnehmenden Ländern sehr schwankte (Italien und
Spanien fast gar nicht, Deutschland und UK zumindest im nennenswerten Umfang). Dies
richtete die Perspektive auf die verschiedenen Stufen der Realisierung von Telearbeit und
auf die Abhängigkeit vom regionalen Umfeld. Ein Exemplar des angefertigten Exemplars
liegt dem Projektträger vor.
Die Aktivitäten von REGIONES-BIS mündeten im Februar 2000 in eine große Abschlußkonferenz in Brüssel (ca. 250 Teilnehmer). Unter Teilname zahlreicher politisch Verantwortlichen aus allen beteiligten europäischen Ländern (dt. Vertreter MdEP Alexander Radwan)
wurden die Ergebnisse aller Arbeitsgruppen zusammengetragen und mit Vorträgen zu allgemeinen Themen verbunden.
Neben der Präsentation der Ergebnisse der Arbeitsgruppe "Organisation of Work in the Information Society" durch Jürgen Großmann konnte IMPTEL-Know-How auch in den Vorträgen von Walter F. Kugemann über " Experiences of Distance Training for Different Target
Groups" und Jürgen Großmann über "Tele-work: a response to geographic dispersion" (gemeinsam mit Manon van Leuwen, Castillia y Leon und Linda Tomos, Wales) eingebracht
werden.
Das Telearbeitsthema vertieft wurde auf einer internationalen Konferenz der Region Casillia
y Leon am 29./30. November 1999 in Valladolid zum Thema "Tele-Work", wozu Jürgen
Großmann mit dem Vortrag "Resolving Conflicts in Teleworking" Erfahrungen aus dem
IMPTEL-Projekt einbringen konnte.
Innerhalb von REGIONES-BIS wurden weiterhin zwei übergreifende Seminare zum Thema
"Open and Distance Learning" durchgeführt, die sich u.a. mit der Zielgruppe der KMUs beschäftigten. Zum ersten Seminar in Erlangen am 01./02. Oktober 1998 in Erlangen, wofür
FIM-Psychologie die gesamte Organisation übernommen hatte, konnten Walter Kugemann
und Jürgen Großmann mit Vorträgen zu den Themen " Bavarians concept to develop advanced telematics use in the educational system" und " Creation of telematics learning networks to solve current problems in SMEs" beitragen. Das zweite Seminar fand am
11./12.Oktober 1999 in Bologna unter Teilnahme mehrerer Mitarbeiter von FIM-Psychologie
statt.
Seite 31
9. ANHANG I: INHALTE DER PRINTMODULE
Als Printmodule wurde entwickelt:
BATT/1 – Telearbeit: Formen und Szenarien
Was ist Telearbeit: Definition, Alternierende Telearbeit, Satellitenbüro, Mobile Telearbeit, Virtuelles Unternehmen Warum Telearbeit - jetzt?, Was, wann, wo?
Szenario Alternierende Telearbeit
Szenario Satellitenbüros
Szenario Mobile Telearbeit
Szenario Virtuelle Unternehmen
BATT/2 – Der PC als Kommunikationsmedium I
Das Internet: Was ist das Internet?, Kleine Geschichte des Internet, Kleine Statistik des
Internet, Funktionsweise des Internet
Dienste des Internet: E-Mail, News, FTP, WWW, Weitere Dienste
E-Mail: Grundlagen: Die Oberfläche, Briefe empfangen und ansehen, Brief schreiben
und versenden, Brief beantworten, Brief weiterleiten, Briefe löschen, Nachrichten drucken, Ordnerverwaltung
E-Mail: Weiteres: Adreßbücher anlegen, Verteilerlisten, die angehängte Datei, Signaturen, Veränderung der Schriftgröße
Diskussionsgruppen: Aufbau, Neue Beiträge laden, Eine Mitteilung lesen, Folgebeiträge,
einen Beitrag schreiben, Signaturen, Text auskommentiert einfügen, Suchen von Beiträgen, Audrucken, Löschen von Beiträgen, Abonnieren weiterer Gruppen
Application Sharing mit pcANYWHERE
BATT/3: Der PC als Kommunikationsmedium II
Das WWW: Besonderheiten, Die Web-Seite und ihr Code, Adressen im Netz, Global
denken, das Bilderbuch, Gefahr im Verzug?
Netscape: Netscape starten, das Netscape Navigator-Fenster, Lesezeichen und History,
Fehlermeldungen, Reisetips
FTP - File Transfer Protocol: Das Prinzip, Aufbau des Fensters, eine Verbindung herstellen, Arbeiten in Verzeichnisstrukturen, Datei vom FTP-Server abholen, Datei auf dem
Server ablegen,
BATT/4 – Telematik im betrieblichen Alltag
E-Mail im Einsatz, Gestaltung einer E-Mail, Zeitversetztes Arbeiten, Kommunikation im
Team
Mailinglisten: Technische Aspekte, Einige Abkürzungen
Bulletin Board im Einsatz: Öffentliche Gruppen, Geschlossene Gruppen
Application Sharing
Das WWW im Einsatz: Informationen finden
FTP im Einsatz, FTP von öffentlichen Servern, FTP von registrierten Nutzern
Weitere Anwendungen: Telefon und Fax, Video-Konferenz, Desktop-Konferenz
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BATT/5 – Der telearbeitende Betrieb
Netzwerkbildung: Vorteile von Netzwerken, Schwächen der Netzwerkbildung, Personelle
Voraussetzungen
Anforderungen zur Selbstorganisation
Aufgabenpools und –börsen: Aufgabenpools, Aufgabenbörse
Virtuelle Teams: Selbsteuernde Gruppen und virtuelle Teams, Virtuelle Teams
Kommunikation und Information: Koordination der dv-technischen Kommunikation, Betriebliche Informationen, Wesenszüge der betrieblichen Informationen, Bedeutung der
Qualität von Kommunikation
Organisationsentwicklung: Lernen in Organisationen, Organisationsentwicklung hin zur
Telearbeit, Virtuelle Organisation, Innovationsfähigkeit virtueller Unternehmungen, Arbeitsbeziehungen in virtuellen Organisationen, Voraussetzungen zur Leistungssteigerung, Grenzen der Virtualisierung
BATT/6 – Die rechtliche Situation
Der Begriff Telearbeit:
Arten der Telearbeit
Orte der Telearbeit
Die verschiedenen Telearbeiter
Telearbeitnehmer: Persönliche Abhängigkeit, Vom Präsenz- zum Telearbeiter
Arbeitsrechtlicher Schutz: Kündigungsschutz, Mutterschutz, Erziehungsurlaub,
Lohnfortzahlung, Schutz Schwerbehinderter, Urlaub
Kontrolle des Telearbeitsplatzes: Zugang zur Privatwohnung, Telekontrolle
Arbeitsschutz: Grundlagen, Telearbeit und Arbeitsschutz, Der gesetzliche Arbeitsschutz
Haftung der Arbeitnehmer: Allgemeine Rechtslage, Haftung des Telearbeitnehmers
Mietrecht
Die arbeitnehmerähnlichen Personen: Definitionen, Kündigung, Sozialversicherung, Arbeitsschutz, die Heimarbeiter, der rechtliche Schutz der Heimarbeiter
Datenschutz
BAPS/1 – Erfolgreich lernen
Was ist Lernen
Das Gedächtnis: Überblick, Kurzzeitgedächtnis, Langzeitgedächtnis, Der Verarbeitungsprozeß, Aufnehmen und Verstehen, Analysieren/Integrieren, Speichern
Lernverläufe: Verknüpfungslernen, Lernen durch Strukturieren, Lernplateaus, Inkubationseffekt, Vergessen
Lernen mit Text: Strukturieren von Geschriebenen, Phasen der Strukturierung von Texten, Orientieren und Erwartungen formulieren, Durchlesen und Strukturieren, Aufbereiten
Lernhemmungen: Affektive Hemmung, Hemmung durch zeitliche Nähe, Ähnlichkeitshemmung, Positionseffekte
Motivation: Was ist Motivation?, Erwartungen und Erfolg, Lernfeedback, Lang- und kurzfristige Motive, Weitere Tips, Ermüdung, Psychische Sättigung
BAPS/2 - Selbstorientierung
Fragebogen zur angeleiteten Orientierung über eigene Ziele und Fähigkeiten
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BAPS/3 – Selbstmanagement I
Selbstorganisation: Was ist Selbstorganisation?, Grenzen der Selbstorganisation,
Selbstmanagement
Zielorientierung: Das Konzept der Zielorientierung, Zielhierarchien, Zielklärung, Einige
Phantasieübungen, Bemerkungen zu Zielen, Phantasieübungen auswerten
Selbstbeobachtung
BAPS/4- Selbstmanagement II
Problemlösen: Was ist ein Problem, Problemlöseschritte im Überblick, Die Schritte im
Einzelnen
Zeitmanagement: Prioritäten setzen, Tagesplanung, Störungen vermeiden
Selbstsicherheitstraining: Was ist das?, Ein Modell, Beeinflussung der Selbstverbalisation
Streßbewältigung: Was ist Streß?, Streßanalyse, Maßnahmen zur Streßbewältigung
BAPS/5: Kommunikation und Kooperation im Teleteam I
Prozeß der Kommunikation: Kommunikation - immer und überall, Codierung und Decodierung, Kommunikation als Interaktion, Der Kanal, Nonverbale Kommunikation
Seiten einer Nachricht: Ein Modell, Bevorzugte Sendeseiten und bevorzugte Ohren, Was
bringt das Modell?
Kommunikation gestalten: Warum Techniken?, Zielorientierte Kommunikation, Beachtung der Reziprozität, "Ich"-Formulierungen, Rückmeldungen
BAPS/6: Kommunikation und Kooperation im Teleteam II
Was ist eine Gruppe?: Der Begriff „Gruppe“, Unterschiedliche Gruppengröße, Primärund Sekundärgruppen
Entwicklung von Gruppen: Vom „Ich“ zur Gruppe, Entwicklungsphasen, Orientierungsphase, Klärungsphase, Produktivitätsphase, Abschlußphase
Leistung in Gruppen: Was beeinflußt die Produktivität?, Anwesenheit anderer Personen
Kommunikationsmuster
Umgang mit Konflikten: Was steht hinter Konflikten?, Lösungsmöglichkeiten
AUF/1: Virtuelle Zusammenarbeit
Virtuelle Zusammenarbeit im Sinne der EDV
Technische Mittel: Was gibt es?, Eigenschaften von Multi-Point-Systemen
Zwei Multi-Point-Systeme
Darstellung eines Multi-Point-Systems: Die Serverprodukte im Bereich Backoffice, Eine
Auswahl von Frontends, Zusatzprodukte für Backoffice
Fallbeispiele: Der Kreditsachbearbeiter, Die Technische Übersetzerin, Ein Baustoffverkäufer, Der Programmierer
Aspekte der Einführung eines Multi-Point-Systems: Welches Denken ist nötig?,
Sicherheitsrisiken, Der Kostenaspekt eines Multi-Point-Systems
AUF/2: Das Web I
Eingabe von Suchbegriffen: Einfache Eingabe, Erweiterte Suche
Suchmaschinen: Arten von Suchmaschinen, Suchmaschinen mit Volltextsuche, Kataloge
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Meta-Suchmaschinen: Was ist das?, MetaGer, Suchencom
Suchen über URLs
AUF/3: Das Web II
Adressen für Firmen: Genios-Datenbanken, Firmenverzeichnisse, Allgemeine Infodienste, Öffentliche Aufträge, Mittelstandsinfos, Technische Seiten, Übersichtsseiten, DINNormen, Branchenseiten,
Einzelne Themen: Computer und Software, Recht, Weiterbildung, Auskünfte aller Art
Dienstreisen: Reiseplanung.de, Öffentliche Verkehrsmittel, Routenplaner, Mietwagen,
Flug
Stadtpläne, Hotels, Wetter und Impfungen
Internationales: Länderinfos, Währungsumrechnung, Wörterbücher
Presse und Newsletter: Zeitungen und Zeitschriften, Newsletter
AUF/4: Multimedia
Was ist Multimedia?
Der Multimedia PC
Wie erleben wir Multimedia heute?: Zu Hause und in der Freizeit, in Schule und Ausbildung, im Beruf und Studium, im Unternehmen
Was kann Multimedia?: Internet-Homepages, CBT/Lernsoftware, Informations- und Kioskterminals, Virtuelle Welten
Wo liegt die Zukunft von Multimedia?: Prognosen, neue Märkte, Zukunftschancen, soziale Aspekte
AUF/5 – Äußere Rahmenbedingungen
Arbeitsplatzgestaltung: Wahl des Arbeitsortes daheim, Arbeitsplatzausstattung,
Geräteausstattung
Ergonomie: Grundlagen der Ergonomie, Der Arbeitsplatz, Die Arbeitsmittel, Die
Arbeitsumgebung
Datensicherheit: Schutz vor Datenverlust, Schutz vor Datenmißbrauch,
AUF/6 – Die rechtliche Situation gestalten
Neue Gesetzeslage: Telekommunikationsgesetz , Informations- und Kommunikationsdienstegesetz, Gesetz zur digitalen Signatur
Arbeitsvertragliche Regelungen: Telezusatzvereinbarung, Ort, Dauer, Zeit der Telearbeit, Art und Menge der Telearbeit, Zeitliche Regelungen, Mehrarbeit, Urlaubs- und
Krankheitsregelungen, Leitungsverbindung, Beendigung der Telearbeit, Arbeitsmittel,
Ausstattung des Arbeitsplatzes, Supporting, Haftung, Betriebskontakte, Versicherung,
Daten- und Informationsschutz
Mitbestimmungsrechte des Mitarbeiters
Mitbestimmungsrechte
des
Betriebsrates:
Allgemeine
Handlungsmöglichkeiten/Zugangsrecht, Arbeitszeit, Verhaltens- und Leistungskontrollen, Gesundheitsschutz
Lohngestaltung, Änderungen des Arbeitsverhältnisses
Betriebsvereinbarungen
Tarifvertrag
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AUF/7 – Checkliste zur Telearbeit
Checklist mit Punkten aus folgenden Bereichen: Die Tätigkeit(en), persönliche Rahmenbedingungen, äußere Rahmenbedingungen, rechtliche Aspekte, technische Aspekte,
Durchführung von Telearbeit,
AUF/8 – Technische Strukturen realisieren
Realisierung der Netzanbindung: Entscheidungskriterien und Auswahlmöglichkeiten,
Direkte Anbindung per Wählverbindung, Verbindung über das Internet
Basis-Kommunikationsdienste: E-Mail, FTP, Remote Access, Remote Control
Spezielle Lösungen: Weiterführende Kommunikationslösungen, Arbeit mit Dateien und
Datenbanken, Dokumenten-Management
Sicherheit und Datenschutz: Schutz der betriebseigenen Daten, Schutz der persönlichen
Daten der Telearbeiter, Sichere Kommunikation im Netz
AUF/9 – Führen und Motivieren I
Führung: Führungsstile, Führungseigenschaften, Führungsverhalten, Führungsmodelle,
Führungsfunktionen
Motivation: Theorie der Arbeitsmotivation, Zwei Faktoren Theorie
Konfliktmanagement: Klare Begriffe, Konfliktsignale, Konfliktarten, Strategien zu Lösung
von Konflikten
AUF/10: Führen und Motivieren II
Kriterien erfolgreicher Führung: Zufriedenheit und Leistung, Umgang mit Führungsproblemen
Führen mit Zielen: Komponenten, Prozesse, Checkliste zum Führen mit Zielen
Konfliktbewältigung: Konfliktsignale im Unternehmen, Bewältigungsstrategien, Checklisten Konflikt
Einstellung zur Arbeit
Konfliktanalyse: Konfliktsignale im Unternehmen, Strategien der Konfliktbewältigung
Konfliktlösungmodelle, Checklisten Konflikt
AUF/11 – Gespräche in der Telarbeit
Zielorientierung
Phasen von Gesprächen
Gesprächsführung: Gestaltung von Pausen, Fragen, Rückmeldungen
Spezielle Gesprächssituationen: Mitarbeitergespräche, Konfliktgespräche, Erklärungsmodelle
AUF/12 – Vernetzt denken in komplexen Systemen
Technischer Systemansatz
Biologischer Systembegriff
Soziologischer Systembegriff
Werkzeuge: Selbstanalyse, Kontextanalyse, Papiercomputer
Bildungsbedarf als Mitarbeitereigenschaft: Ist-Soll-Vergleich, Bildungsbedarf als Systemeigenschaft
Das Konstrukt-Interview
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10.
ANHANG II: EXTERNE EVALUATIONEN
EVALUATOREN
Als externe Evaluatoren wirkten mit und gaben Selbstbeschreibungen ab:
Susanne Bost-Klatt ist Diplom-Betriebswirtin und Juristin sowie Mitarbeiterin im Online Forum Telearbeit, Referentinnenausbildung zum Thema “Zeit- Selbst- und Konfliktmanagement”.
Karl-Heinz Brandl ist Betriebsrat bei der Deutschen Telekom AG, Berater beim Objekt OnForTe und ausgebildeter Verhaltenstrainer für Kommunikation bei der Deutschen Postgewerkschaft.
Dr. Jim Broome ist Diplom-Psychologie und seit 25 Jahren Managementtrainer und –
consultant. Dr. Broome gehört zu den führenden Experten auf den Gebieten der Potentialdiagnostik und der Anwendung von Feedbackinstrumenten. Seit 20 Jahren ist er in leitender
Funktion in einem internationalen Grußunternehmen. Er war Personalleiter und führte Abteilungen für Führungskräfteentwicklung, Managementtraining und Öffentlichkeitsarbeit. Sein
besondere Interesse gilt der Diagnose und Entwicklung von Unternehmenskulturen vor allem
im internationalen Kontext.
Günter Haake hat vor 10 Jahren ein Journalistik-Studium mit einer Abschlußarbeit über
Mailboxen beendet, ist Nutzer von computergestützten Telekommunikationsanwendungen
seit rund 15 Jahren, arbeitet u.a. als Dozent zu diesem Themenbereich sowie als Webmaster mehrerer Internet-Angebote.
Karsten Merschjan ist Mitarbeiter des Siemens Telekooperations Zentrums (STZ) am Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) GmbH und leitet dort das
telearbeits competence center (tacc), das von der Landesregierung des Saarlandes beauftragt ist, kleine und mittlere Unternehmen zu allen Fragen der Telearbeit zu beraten und bei
der Einführung anzuleiten. Er ist seit 4 Jahren in unterschiedlichen Forschungs- und Industrieprojekten mit der Thematik Telearbeit/Telekooperation befaßt und verantwortet am STZ
den Themenschwerpunkt Global Knowledge Networks.
Lothar Schröder trägt seit über 20 Jahren Personalverantwortung und führt gegenwärtig
Teams sowohl in örtlich fixierten, herkömmlichen Bürostrukturen als auch über räumliche
Entfernungen hinweg in Formen der Telekooperation. Er wendet Gesprächsführungstechniken im Alltag an und hat sich die Grundlage dazu in zahlreichen Management-Seminaren
und beruflicher Praxis erarbeitet. Im begrenzten Umfang tritt er selbst als Trainer in Seminaren zur Teambildung, Zielvereinbarung und Gesprächsführung auf. Für die DPG hat er die
letzten 10 Jahre zahlreiche Tarifverhandlungen geführt und Verhandlungen zum Abschluss
von Betriebsvereinbarungen unterstützt. Er konnte häufig seine Gesprächsführungstechniken in Verhandlungen mit Regierungsinstanzen im Alltag erproben und war aus Anlass von
Auseinandersetzungen mit Arbeitgebern im Organisationsbereich der DPG an zahlreichen
Konfliktgesprächen beteiligt. Er war verantwortlich für den Abschluss des ersten Tarifvertrages zur alternierenden Teleheimarbeit, den die DPG mit der Deutschen Telekom AG abschloss und hatte die damit gemachten praktischen Erfahrungen auszuwerten.
Gisela Schamann ist Bezirkssekretärin der Deutschen Postgewerkschaft und Mitarbeiterin
im Online Forum Telearbeit sowie ehrenamtliche Richterin beim Bundesarbeitsgericht und
Sozialgericht Hamburg.
Claudia Schertel hat 1993 das zweite juristische Staatsexamen abgelegt und arbeitete seitdem u.a. für die Rechtsabteilung des HV der Deutschen Postgewerkschaft sowie in einer
Seite 37
Anwaltskanzlei. Seit 1997 ist sie selbständige Rechtsanwältin mit dem Schwerpunkt „Arbeitsrecht“ und Mitarbeiterin im Projekt „Online-Forum-Telearbeit“.
Hermann Günter Wiedemann, 49, ist von Beruf Diplomingenieur und studierte Chemik und
Kunststofftechnik. Über viele Jahre war er als Projektingenieur im Vertrieb und Technischen
Projektmanagement in großen deutschen Unternehmen tätig. Vor zehn Jahren begann er im
Managementtraining mit den Schwerpunkten Verhalten in Gruppen, Moderation, Persönlichkeitsentwicklung und Kommunikation.
EVALUATIONEN
BATT/4: Telematik im betrieblichen Kontext (Günther Haake)
Grundsätzliches:
Gravierende fachliche Mängel sind im gesamten Modul nicht enthalten.
Es würde sich anbieten, an einigen Stellen ein “screenshot” abzubilden. So etwa wenn
Begriffe wie “Textkörper”, “Reply” und ähnliches angeführt werden. (Evtl. ist dies schon
in Modul B-E 2 erfolgt, auf das immer wieder hingewiesen wird, mir jedoch nicht vorliegt.)
Zum Text “Telekommunikation”: Unklar ist, in welchem Verhältnis Praxisbezug und Kommunikationstheoretische Erläuterungen stehen sollen. Unter dem von Herrn Großmann geschilderten Gesichtspunkt, daß die Lerneinheiten eben nicht theoretisch erschöpfend sondern
vor allem handlungsorientiert sein sollen, ist es fraglich, ob die (sehr verkürzten) “grundlegenden Fragen” im Teil “Telekommunikation” in dieser Form notwendig sind. Meines Erachtens genügt es, nach der vierzeiligen Vorbemerkung mit dem Bereich “Gestern und Heute”
zu beginnen. (Die Absätze “Was ist Telekommunikation”, “Merkmale...” sowie “Gestern und
Heute” können unter praktischen wie theoretischen Gesichtspunkten verlustfrei entfallen.)
Zum Text “E-mail im Einsatz”:
Seite 3, Abschnitt “Textkörper”: Sollten der Begriff “Reply” noch nicht erläutert worden
sein, wäre es hier zu tun.
Seite 3, Abschnitt “Abkürzungen”: Dem letzten Satz “Sie müssen es ausprobieren” könnte ein “ – sollten es aber im Zweifelsfall lieber lassen.” folgen. Sprich: IMHO ist ein Hinweis angebracht, daß solche Abkürzungen möglichst nicht gebraucht werden. AFAIK
schreiben sich professionell Telearbeitende nicht die Finger wund, wenn Sie auf Begriffe
wie LOL verzichten und OTOH bietet sich eine Szenesprache eben auch nur innerhalb
einer Szene an.
Seite 4, Abschnitt “Emoticons”: Soll die Bemerkung “neigen Sie doch mal den Kopf” tatsächlich ironisch gemeint sein?
Seite 4, Abschnitt “Attachments”: Im Arbeitsalltag sollten/dürften ohnehin nur wichtige
Dokumente ausgetauscht werden. Daher scheint der Hinweis auf Längenbeschränkungen eher überflüssig. Dies spielt eher – wie erwähnt – bei Mailinglisten eine Rolle.
Wichtiger bei der Frage, wie unnötige Längen vermieden werden können, dürfte ein
Hinweis darauf sein, wie stark umfangreiche Programme simple Texte durch Steuerzeichen aufblähen. (Ein gutes Beispiel ist MS-Word.) Hier ist ein Hinweis angebracht, daß
aus Größen- wie aus Kompatibilitätsgründen in der Regel “primitive” ASCII-Texte zu bevorzugen sind, wenn es nicht auf das Layout eines Programmes ankommt (wo ohnehin
schnell das Schriftenproblem des Empfängers eine Rolle spielt).
Seite 5, Abschnitt “Der elektronische Briefkopf”: Der Briefkopf ist, wie auch im Text beschrieben, eben doch ein Fuß... Richtiger wäre es, auf den sachlich schiefen Begriff
Seite 38

Briefkopf zu verzichten, da “Signature” selbsterklärend bzw. in wenigen Worten zu erklären ist. Ggf. ist ein Hinweis angebracht, daß einige Menschen Signatures auch als Attachment versenden und man dies ebenfalls tun kann.
Als “allgemeine Konvention” steht auf dieser Seite eine Signature-Maximallänge von vier
Zeilen. Auf Seite 6 heißt es dazu “möglichst kürzer als acht Zeilen”. (Die Doppelung ist
ebenfalls entbehrlich.)
Seite 6, Ende des Abschnitts “Der elektronische Briefkopf”, Screenshot: Richtigerweise
wurde auf Seite 4 darauf verwiesen, wo möglich die niedrigste Programmversion zu
verwenden um Kompatibilitätsprobleme zu vermeiden. Aus diesem Grund würde ich im
abgebildeten Anschreiben auf eine “attachte Word-Datei (Word 2)” verweisen.
Seite 7, Abschnitt “Zeitversetztes Arbeiten”: Ein Fax als “aufwendig” zu bezeichnen ist
leicht übertrieben. An anderer Stelle (“Weitere Anwendungen”) wird schließlich zu recht
darauf verwiesen, daß ein Faxgerät für Telearbeitende mandatorisch ist. Nicht zuletzt
weil insbesondere Originale leichter per Fax zu versenden sind denn als gescanntes und
anschließend per E-mail versandtes Bild-File. Betont werden sollte dagegen an dieser
Stelle der zentrale Vorteil “Weiterverarbeitungsmöglichkeit” einer E-mail.
Seite 9, vorletzte Zeile im Abschnitt “Arbeiten im Team”: Es sollte heißen “ob und welche
technischen Restriktionen...”.
Seite 11: Die Emoticon-Adressen sollten rechts stehen (unter dem Hinweis auf die Adressen) und der Anhang besser abgesetzt werden.
BATT/5: Der telearbeitende Betrieb (Karsten Merschjan)
Allgemein: Generell sind innerhalb des Moduls alle Aspekte ausführlich behandelt. Die Beurteilung fällt positiv aus und beinhaltet auch den Sachverhalt, daß keine fachlichen Teile
fehlen. Eine Anmerkung aus meiner Sicht ist lediglich, daß genauso wie im ersten Teil, die
Auflockerung durch graphische Darstellungen, die doch sehr komplexen Anforderung an die
Lernenden, abfedern könnten. Das Bildhaftmachen gerade in der Netzwerkbildung oder in
der Organisationsentwicklung könnte ich mir als positive Unterstützung des Textes vorstellen.
Eine generelle Ergänzung des Moduls könnten die Arbeiten von Reichwald (Verteilte Arbeitsund Organisationsformen, Springer 1998) sein. Gerade im Bereich Kommunikation 5.6 und
Organisationsentwicklung 5.7 bieten sich gute Ergänzungen gerade zu den Abbildungen an.
Zu den Texten
Prinzipiell sind die Module ausführlich und inhaltlich richtig. Die nachfolgenden Anmerkungen
sind also nicht als Korrektur gedacht, sondern dienen vielmehr dazu weitere Aspekte zu nennen.
Eine Anmerkung zu Teil 5.2.2: Bei der Vorstellung der Schwächen oder Gefahren, die in der
Netzwerkbildung liegen, kommt der Kommunikationsaspekt etwas zu kurz. Er ist zwar indirekt in der benannten Problemstellung der Koordination enthalten, ich würde aber empfehlen, daß er, gerade weil er später ein eigenes Kapitel hat, hier eine eigenständige Rolle verdient hat. Ein Punkt den man noch ansprechen könnte wäre das Wissens- und Informationsmanagement in Netzwerken und welche Gefahren darin liegen, wenn es dazu kommt,
daß das Wissen, und hier vor allem das implizite Wissen, über die Netze nicht richtig fließen
kann.
Im Teil 5.5.2 gilt ähnliches wie vorne, der Aspekt der Kommunikation und des Wissensmanagements. Zusätzlich könnte hier auch noch der Begriff des Telemanagements fallen.
Seite 39
Zu Teil 5.6.1 könnte die Brücke zu den Kommunikationsmedien geschlagen werden und
deren Anwendung je nach Strukturiertheit der Aufgabenstellung, da man davon ausgeht,
daß die Kommunikation und deren Unterstützung der Schlüsselfaktor sein kann.
Zu Teil 5.6.4 ein Beispiel für den Telearbeiter könnten auch „Selbsthilfegruppen“ sein, die
innerhalb des Betriebs eingerichtet werden und dazu dienen, den Telearbeitern die Diskussion über ihre Schwierigkeiten mit der neuen Arbeitsform zu erleichtern. Gleiches könnte mit
einem „Paten“ erreicht werden.
Zu Teil 5.7.2 innerhalb des Abschnitts könnte die Eingruppierung der Telearbeit als besondere Form der Organisationsentwicklung, nämlich als Arbeitsplatzstrategie, vorgestellt werden.
BATT/6: Die rechtliche Situation (Claudia Schertel)
Grundsätzliches: Gravierende fachliche Mängel sind im gesamten Modul nicht enthalten.
Teilweise wird der Stand der Rechtsprechung sowie bestehende Gesetzes nicht berücksichtigt, teilweise kommt es durch Formulierungsprobleme zu Verständnisschwierigkeiten.
Einzelnes:
Zu 1.3.1: Die Abgrenzung zwischen Nachbarschafts- und Satellitenbüros ist relativ
schwierig; in weiten Bereichen sind sie deckungsgleich oder überschneiden sich teilweise. Die Verwendung in der Literatur ist ebenfalls uneinheitlich.
Vorschlag für Definition eines Sat-Büros: eine Filiale/Zweitbüro, die zwar zum Unternehmen gehört, räumlich aber ausgegliedert sind und auch dem Kunden gegenüber in
Erscheinung tritt ( dies als Abgrenzung zum NB-Büro).
Zu 2.2.1, Seite 4 : ”Angestellter” sollte durch ”Arbeitnehmer” ersetzt werden
Zu 2.2.1.1: Eine sinnvolle Ergänzung zur Definition der AN-Eigenschaft wäre m.E.: Entscheidend ist die tatsächliche Ausgestaltung des Beschäftigungsverhältnisses
Seite 5, 1.Absatz: ”Angestelltenverhältnis” sollte durch ”Arbeitsverhältnis” ersetzt werden
Zu 2.2.2: Die Übergänge zwischen Scheinselbständigkeit, abhängiger Selbständigkeit
und echter Selbständigkeit sind fließend. ”Echte” freie Mitarbeiter oder ”echte” Selbständige fallen nicht unter die Gruppe der arbeitnehmerähnlichen Personen, sondern sind
Unternehmer.
Zu 2.2.3: Die Abgrenzung zwischen ”echten” freien Mitarbeitern und arbeitnehmerähnlichen freien Mitarbeitern erfolgt nicht danach, ob sie ein fertiges Produkt erstellen. Echte
freie Mitarbeit, auch wenn überwiegend für einen Auftraggeber, ist unternehmerische
Tätigkeit und wird im Rahmen von Dienst- oder Werkverträgen erbracht, ohne daß hierfür die arbeitsrechtlichen Schutzvorschriften gelten. Arbeitnehmerähnliche Freie sind
solche, die aufgrund der besonderen Umstände ihres Beschäftigungsverhältnisses besonders schutzbedürftig sind.
Seite 7: Grundsätzlich besteht keine Versicherungspflicht. Ausnahme sind die ”selbständigen Künstler und Publizisten”, die nach dem Künstersozialversicherungsgesetzt der
Versicherungspflicht unterliegen. Desweiteren gibt es einige Berufsgruppen, die standesrechtlich verpflichtet sind, an eine Einrichtung Beiträge für die Rentenversorgung zu
leisten.
Zu 3.1: Die Verweisung auf die gefahrgeneigte Arbeit erscheint hier nicht sinnvoll, da der
normale Telearbeiter sich hierunter nichts vorstellen kann und der Begriff auch nicht erklärt wird.
Zu 3.1.1: Der Satz ist unverständlich. Der Arbeitsvertrag ist eine besondere Art des
Dienstvertrages i.S.d. §§ 611ff BGB.
Seite 40

Zu 3.1.3: ”Arbeitsverhältnis” sollte durch ”Vertragsverhältnis” ersetzt werden.
Zu 3.1.4: Die Art der Tätigkeit ist nicht entscheidend für die Einordnung unter das HAG,
sondern das Vorliegen der Voraussetzungen der §§ 1 und 2 des HAG.
Seite9 2.Absatz: ”Dienstvertrag” sollte durch ”Vertragsverhältnis” ersetzt werden.
S.10 letzter Absatz: ”Entgelt” sollte durch ”Aufwandsentschädigung” ersetzt werden, da
diese Kosten nicht unter den Arbeitslohn fallen.
S.11 2.Absatz: Wer ist mit ”er/sie” gemeint? Grundsätzlich ist der Arbeitgeber für die
Unterhaltung der Geräte zuständig.
Zu 6.: Die Anwendung der gefahrgeneigten Tätigkeit im Zusammenhang mit der Haftung
des Arbeitnehmers ist mittlerweile durch die höchstrichterliche Rechtsprechung aufgegeben worden. Es gilt jetzt folgende Haftungsbeschränkung für alle Tätigkeiten im
Arbeitsverhältnis: Bei Vorsatz und grober Fahrlässigkeit haftet der AN allein, bei leichter
Fahrlässigkeit haftet der AG, bei mittlerer Fahrlässigkeit erfolgt eine Quotelung zwischen
AN und AG anhand einer Abwägung der Gesamtumstände.
Seite 12 2.Absatz: Die Haftung des Dritten ist vom BGH bisher noch nicht geklärt. Es
sollte daher auch der Dritte vertraglich in die Haftungsbeschränkung aufgenommen werden.
Zu 7.: Was ist mit dem Arbeitsschutzgesetz vom 7.8.1996? Zusätzlich gibt es noch weitere ”Schutzgesetze”, z.B. ArbeitsplatzschutzG, ArbeitssicherheitsG etc.
Seite 12 1.-4.Absatz: Ein in der Praxis relativ unproblematisches Thema wird m.E. relativ
kompliziert erklärt, dies noch angereichert mit juristischem Fachvokabular, das auch
nicht dem besseren Verständnis dient. Vorschlag: Kurzer Hinweis auf eine vertragliche
Regelung dahingehend, daß alle in der Wohnung lebenden Personen ein Zutrittsrecht
gewähren, da ansonsten Telearbeit unzulässig ist. (gesetzliche Kontrollpflichten des AG)
Seite 15 3.Absatz: Auch Telearbeiter zu Hause müssen die gesetzlichen Vorschriften
(z.B.ArbeitszeitG) beachten. Hier ergibt sich allerdings ein Kontrollproblem.
Seite 17 2.Absatz: Die Verantwortung gemäß § 9 BDSG liegt beim AG.
BAPS/3-4: Selbstmanagement I und II (Susanne Bost-Klatt und Gisela Schamann)
Einleitend ist festzustellen, daß die Ausführungen zur Selbstorganisation äußerst interessant
sind, sie wurden allerdings auf sehr hohem Niveau abgefasst und sind daher nicht für jeden
Mitarbeiter geeignet. Möglicherweise sind sie auch etwas zu lang und zu theoretisch geraten.
Die Ausführungen zur Zielorientierung sind mit Fallbeispielen zwar anschaulich gestaltet und
insoweit zu begrüßen, sollten aber doch auf die Arbeitsziele bezogen werden.
Im Hinblick auf die Zielgruppe sollten die Ausführungen noch einmal überdacht und auf die
Zielgruppe TelearbeiterInnen überarbeitet werden. Die Beispiele beziehen sich häufig auf
Abteilungen von Unternehmen usw., deutlich wird dies besonders unter dem Punkt “Zielorientierung”. Das Verständnis und die Aufmerksamkeit werden eher geweckt, wenn die LeserInnen erkennen können, was die Beispiele mit ihnen als TelearbeiterInnen zu tun haben.
Sehr gut gelungen sind die Ausarbeitungen zu den Zielhierarchien. Hierarchien und Einflußgrößen sollten graphisch dargestellt werden.
Zu dem Komplex “Selbstbeobachtung” sollte eine Begründung erfolgen. Es fällt immer
schwer, etwas zu tun, wenn man nicht weiß, wozu es dient.
Die Ausführungen zur Problemlösung sind sehr gut.
Seite 41
Der Punkt “Die Schritte im einzelnen” wurden durch die Beispiele sehr anschaulich gestaltet
und regen auch zu eigenen Überlegungen dieser Art an.
Eklatante fachliche Fehler sind nicht festzustellen, aber die vorstehend bezeichneten Anregungen sollten eingearbeitet werden. Insgesamt halten wir den Text für ein wenig zu lang
und zu theoretisch. Damit der Grundgedanke, Theorie konkret in den Alltag umsetzen zu
können, greifen kann, empfehlen wir auf Beispiele aus der Erlebniswelt der TelearbeiterInnen zurückzugreifen.
Konkrete Verbesserungsvorschläge zu Zeitmanagement: Unter der Überschrift “Prioritäten
setzen” wird nicht deutlich, warum es wichtig ist, daß 4-Felder-Schema anzuwenden. Wer
auch nur teilweise eigenverantwortlich arbeitet muß Prioritäten setzen, denn die Alternative
dazu sind Streß, Verlust des Privatlebens und körperliche sowie geistige Erschöpfung. Zudem ist eine Voraussetzung für die Anwendung des 4-Felder-Schemas, daß eine Liste mit
Aufgaben, mit denen die jeweilige Person zu tun hat, vorliegt. Unter der Überschrift “Pausen
und Tagesrythmus” sollte noch erwähnt werden, daß die Pausen im Tagesplan festzulegen
sind und daß sie eine hohe Priorität genießen.
Unter der Überschrift “Störungen vermeiden” ist es wichtig darauf hinzuweisen, daß die Störfaktoren zunächst genau identifiziert werden sollten.
Keine Anmerkungen zu B. Selbstsicherheitstraining, C. Streßbewältigung, D.
Selbstorganisation, E. Zielorientierung, F. Zielklärung, G. Selbstbeobachtung, H. Problem
lösen
BAPS/5: Kommunikation und Kooperation im Teleteam I (Karl-Heinz Brandl)
Grundsätzliches:
Vor Beginn des Moduls sollte die Notwendigkeit von direkter, unmittelbarer Kommunikation
bei Telearbeit erläutert werden. Alternierende Telearbeit reduziert die Anwesenheitszeiten im
Betrieb und somit die Kommunikationsmöglichkeiten einschließlich des informellen Austausches. Dieser Sachverhalt sollte den angehenden Telearbeitern bewußt gemacht werden.
Dieses Wissen kann eine Motivation für die Betroffenen bewirken, sich mit den Grundlagen
von Kommunikation auseinander zu setzen und die Notwendigkeit zu erkennen, betriebliche
Kommunikation effektiver zu organisieren.
Die praktischen Beispiele aus der (Tele-)Arbeitswelt erleichtern das Verständnis beim
Durcharbeiten der Unterlagen. Es wird zusätzlich angeregt, daß zur Auflockerung und Förderung der Lernmotivation weitere Karikaturen und Schaubilder eingesetzt werden.
Im Bereich der Gesprächsführung wird angeregt, den Themenkomplex ”Fragetechniken”
aufzunehmen. Wer fragt, bestimmt die Richtung des Gesprächs; geschickt eingesetzte
Fragetechnik ermöglicht eine gezielte Gesprächsführung. Dieses Thema würde das
komplette Modul sehr gut abrunden.
Zu den Texten:
Seite 5 und 6 im Teil ”Kommunikation – immer und überall” wird eine kurze Zusammenfassung dem nachfolgenden Text vorangestellt. Besser paßt der Ausdruck ”Lernzielzusammenfassung” oder ”Vorschau (Was wir nun lernen wollen!)”, damit klarer zum Ausdruck kommt, daß sich die Zusammenfassung auf den folgenden Text bezieht.
Bei den Abbildungen ist teilweise die Schrift sehr schwer lesbar. Wenn die Orginalgrafiken keine bessere Qualität aufweisen, sollten die Schaubilder generell überarbeitet werden.
Ab dem Untermodul ”Seiten einer Nachricht” stimmen die Seitennummern nicht mehr.
Seite 42

Seite 17, ”Seiten einer Nachricht” Ergänzend zu dieser Zusammenfassung der Vorschlag, die inhaltlichen Punkte zusätzlich als Lernzielvorschau dem Kapitel vorzuanstellen.
Seite 23, ”Gesprächsführung” Der Text ”Die Sache mit den Tatsachen” ist schwer verständlich. Generell sollten noch konkrete Beispiele aus der Praxis über die ”Ich”Aussagen eingefügt werden.
Seite 24, ”Gesprächsführung” Zur Auflockerung der Texte würde an dieser Stelle ein
Schaubild oder eine Karrikatur zum Thema ”Regeln für Rückmeldungen” gut passen.
Grundsätzlich fehlt beim Block ”Gesprächsführung” das Thema Fragetechniken. Welche
Fragen gibt es sowie die Führung eines Gesprächs durch Fragen.
Zu den Trainingsaufgaben: Warum und zu welchem Zweck soll die Bearbeitungsdauer
erfaßt werden? Hier fehlt die Angabe über den Verwendungszweck sowie die Begründung für den Bearbeiter.
BAPS/6: Kommunikation und Kooperation im Teleteam II (Karl-Heinz Brandl)
Grundsätzliches: Die aufgegriffenen Themen haben für Telearbeiter eine hohe praktische
Relevanz. Dies können wir, die Expertinnen und Experten des virtuellen Netzwerks OnForTe, bestätigen. Beim Aufbau unseres Teams wurden die geschilderten Gruppenrollen durchlaufen. Auch die Schilderung von Kommunikationsmustern und -konflikten hat sehr viele
Bezüge zu den praktischen Erfahrungen von OnForTe.
Es werden im Text Sachverhalte und Zusammenhänge dargestellt, die in klassischen Arbeitsorganisationsformen vom Management gestaltet werden. Der Text soll aber keine
Handreichung für das Management sein, sondern Telearbeiter ansprechen. Diese könnten
jedoch irritiert werden, wenn ihre besonderen Beziehungen zu den geschilderten Sachverhalten nicht vermittelt werden. Es taucht beispielsweise die Frage auf, warum sich der Text
mit Gruppengrößen beschäftigt, wenn der Telearbeiter auf die Größe von Gruppen vermeintlich keinen Einfluß hat. Es könnte sich die Frage anschließen, ob die Festlegung einer
Sternkommunikation nicht allein Aufgabe des Managements ist.
Um derartigen Irritationen vorzubeugen wird empfohlen, im Einleitungstext deutlich zu machen, daß sich Telearbeit von der üblichen Aufgabenerledigung durch ein größeres Maß an
Eigenverantwortlichkeit unterscheidet. Diese Eigenverantwortlichkeit führt auch dazu, daß
sich Telearbeiter mit Fragen beschäftigen sollten, die in klassischen Organisationsformen
üblicherweise von anderen, von Vorgesetzten und vom Management, gelöst werden.
Um bei den Lernenden eine Motivation zu erzeugen, wäre es sinnvoll, in der Einleitung die
Notwendigkeit mit der Auseinandersetzung von Grundlagen der Team- und Gruppenarbeit
darzustellen. Analog dem Modul Kommunikation sollte vor jedem Kapitel eine "Lernzielzusammenfas-sung" als Vorschau "was wir lernen wollen" vorangestellt werden.
Zu den Texten:
In Kapitel 2 (Seite 7) wird der Begriff Teleteam verwendet. Allerdings ist das Teleteam
bezüglich seiner Zusammensetzung nicht klar definiert. Hier stellt man sich die Frage,
handelt es sich bei einem Teleteam nur um Telearbeiter oder können auch NichtTelearbeiter im Team Mitglied sein. Eine Definition gibt an dieser Stelle eine bessere Orientierung.
Der Absatz neben der Glühbirne auf Seite 8, der mit den Worten "Unser Tip" folgt,
macht etwas Probleme. Vielleicht wird der Kausalzusammenhang deutlicher, wenn von
der "Kommunikation in der Gruppe" gesprochen wird, die im Rahmen der Gruppenentwicklung bewußter abläuft. Hilfreich und motivierend wäre auf alle Fälle ein Hinweis,
Seite 43

daß im folgenden Text weitere Tips folgen, die dabei helfen, mit den besonderen Rollen
der Telearbeit zurecht zu kommen.
Auf Seite 17 wird empfohlen, im 2. Spiegelstrich des Kapitels "Was beeinflußt die Produktivität?" eine Änderung vorzunehmen. Nachdem im folgenden Text auch Fragen der
Motivation aufgegriffen werden, bietet es sich an, im 2. Spiegelstrich bereits darauf vorzubereiten und mit einer Ergänzung des Textes zur Vervollständigung der Aussage beizutragen.
Empfohlen
wird,
den
2.
Absatz
wie
folgt
abzufassen:
"Die menschlichen Ressourcen bzw. das menschliche Potential. Dazu gehören das gesamte Wissen und alle Fähigkeiten, die in einer Gruppe zur Verfügung stehen, und die
Motivation der Gruppenmitglieder, diese Ressourcen einzusetzen. Höheres Potential
verspricht tendenziell höhere Produktivität."
Auf Seite 20 wird im Kapitel “Für die Telearbeit” davon gesprochen, daß Routineaufgaben prinzipiell ungeeignet sind für Telearbeitsformen, in denen die Mitarbeiter viel alleine arbeiten. Diese Aussage klingt vor dem Hintergrund praktischer Erfahrungen sehr
absolut. Empfohlen wird, statt von "prinzipiell ungeeignet" zu sprechen, die Worte "am
wenigsten geeignet" einzusetzen.
Der Anmerkung zu Seite 21 muß vorausgeschickt werden, daß der Unterzeichner mit
der Gliederung der Kommunikationsmuster in Stern, Kette und Kreis bisher nicht vertraut
war. Es drängt sich lediglich die Frage auf, ob zum Kommunikationsmuster nicht auch
die Beschreibung einer "Netz"-Architektur gehört. Gerade bei einer deutlichen Aufgabenteilung innerhalb der Gruppe und einer wechselnden Koordinationsfunktion ist das Bild
eines Netzwerkes anschaulicher als ein Stern, eine Kette oder ein Kreis.
In Ziffer 7 auf Seite 28 wird die reifeste aber auch seltenste Form der Konfliktlösung beschrieben. Der Beschreibung dieses Konfliktlösungsmechanismus geht eine lange Reihe
von "So-nicht"-Beispielen voraus. Die Integration bei Konflikten als wichtigste Konfliktlösungsart droht damit, in der Vielzahl der vorausgegangenen Fallbeschreibungen unterzugehen. Es wird empfohlen, diesem "best-practice-Beispiel" mehr Gewicht zu geben.
AUF/1: Virtuelle Zusammenarbeit (Günter Haake)
Neben vielen Satzfehlern (falsche Abführung, kein Titelumbruch) fällt vor allem eine sehr
verquaste Sprache unter offenbar gewollter Häufung und teilweise falscher Benutzung von
Fremdworten auf. Ich rate insbesondere die Teile 1.1. bis 1.3. daraufhin nochmals durchzugehen, bzw. eine/n Journalist/in drüberschauen zu lassen. Auch um Fehler auszubügeln wie
etwa ein fehlendes „der“ am Ende der ersten Zeile des Werkes.
1.1.: Ob der – dann doch sehr kurz gegriffene – Erklärungsversuch des Wortes „Zusammenarbeit“ in dieser Form notwendig ist, bezweifele ich.
Im Grunde könnte der recht künstlich anmutende Unterpunkt 1.1.1 entfallen und direkt an
die beiden Vor-Absätze angeschlossen werden. Folgende 1.1.1-Absätze können bei Neuschreibung von Übergängen ohne Substanzverlust entfallen (was die Textqualität meiner
Meinung nach steigern würde): 1, 2, 6, 7. Im drittletzen Absatz ist von keiner persönlichen
Kommunikation die Rede. – Gemeint kann nur die face-to-face Kommunikation sein. Die
Abschlußfrage erscheint mir in diesem Teil albern und aufgesetzt...
1.3.: Es sind Worte wie „Videokonferenzing“ (im dritten Absatz), die einen verdammt
schlechten Eindruch hinterlassen können. Die Abschlußfrage ist nicht schlecht – nur ist die
Antwort auf diese Frage im Vortext nicht enthalten. Wahrscheinlich ist die Kommunikation
mit technischen Hilfsmitteln gemeint (zu denen ich einen Brief oder ein Paket übrigens nur
begrenzt zählen würde, wenn ich nicht auch Kommunikationswissenschaften studiert hätte).
Sollte dies gemeint sein ist mir auch diese Frage zu aufgesetzt und künstlich pädagogisch.
Seite 44
1.4.: Das Lavieren um die Frage, warum der MES vorgestellt wird und Lotus trotzdem ein
gutes Produkt ist, ist zu lang geraten und nicht sehr elegant bewältigt. Eine Lösung könnte
sein, offensiv zu sagen: „Wir benutzen MES, es funktioniert so und so und natürlich gibt es
ähnlich funktionelle Anwendungen auch von anderen Firmen, am bekanntesten dabei ist
Lotus...“.
Sachlich werden hier zu viele Begriffe eingeführt/verwendet, die erst in 1.5.1 unter „Noch
einige Begriffs-Erklärungen“ vorgestellt werden. Diesen Erklärungsteil würde ich vor 1.4.
ziehen bzw. an den Anfang von 1.5 stellen, in das ich 1.4. komplett integrieren würde. Denn
dike versprochene „Gegenüberstellung“ findet ja nur äußerst beschränkt statt. Auf sie kann
verzichtet werden, da es ja um die generelle Darstellung eines Multipoint-Systems geht.
1.5: Sachlich o.k. und verständlich. Streichen würde ich (unter MS Internet Information Server) die letzten 3 Absätze. Die Bemerkung wäre höchstens als gekürzte Randbemerkung
oder Kasten brauchbar, da sie sich in Sprachstil und Inhalt vom übrigen Text weit entfernt.
(Ansonsten fehlt der Beleg dafür, daß Medien einen „80-Prozent-Wert“ vorgaukeln. Es
scheint die subjektive Warhnehmung einer Fremdwahrnehmung durch den/die Autor/in zu
sein.). Ggf. könnte noch ein Ausflug zum Thema „dynamische Webseiten“ bzw. IntranetSeiten hilfreich sein. Als Beispiel ist das oft besser verständlich als das SQL-Konzept allein
von seiner technischen Seite zu schildern.
1.6: Einen einführender Satz „Im folgenden einige typische Szenarien, die die Einsatzmöglichkeiten eines Multipoint-Systems schildern...“ könnte ich mir hier gut vorstellen.
1.7.: Insbesondere 1.7.2 müßte sprachlich überarbeitet werden... Hier ist´s nicht nur holprig
sondern z.T. auch falsch formuliert.
1.8.: Wie unter 1.4. angemerkt könnte auch hier ein Hinweis auf www.lotus.de angebracht
werden, um die Einseitigkeit zu mindern. (Insbesondere, da „Notes“ zur Zeit kostenlos verbreitet wird. Ansonsten handelt es sich ja wohl eher um Literaturhinweise denn um ein Verzeichnis?
AUF/4: Multimedia (Günther Haake)
Das gesamte Modul ist fast ausschließlich in männlicher Form verfaßt und enthält wie der
gesamte Text viele Passagen die journalistisch/schriftstellerisch überarbeitet werden sollten.
So fällt etwa bei der Interpunktion fällt eine Häufung der Leerstellen vor dem Doppelpunkt
auf. Ebenso die ziemliche Häufung willkürlicher Absätze (Scanfehler ?). Weitere Schlampigkeiten wie die Frage von 4.3.3 runden das Bild einer dringend notwendigen Überarbeitung
ab. (Hier wird mit der Annahme operiert “eine Frage ist eine Frage ist eine Frage.” – Tatsächlich ist es eine Aufforderung wodurch die Interpunktion nicht stimmt.)
Wie an vielen Stellen verfällt der Autor/die Autorin oft in einen seltsamen Stakkatostil – So
etwa in 4.3.5 (Seite 25): Informationen kompakt unterbringen sollte anders aussehen.
Insgesamt scheint das Niveau zu niedrig angesetzt und es wird überwiegend mit (belehrenden) Einschätzungen statt mit Praxisbeispielen agiert, die das Thema weit plastischer machen würden. Ein Beispiel etwa vom ersten Entwurf einer Multimedia-CD, über die ersten
Szene-Sribbles bis zum Endprodukt wäre leichter nachvollziehbar.
Die aus dem transaktionsanalytischen Lehrbuch stammenden Bestätigungsformeln “und da
werden Sie mir zustimmen” wirken arg suggestiv. Außerdem wird in Büchern anders als in
Briefen das “sie” nicht groß geschrieben.
Erklärungen sollten auch Erklärungen sein. Wie im zweiten Absatz von 4.2.3. “Lernprogramme (CBT)” zu schreiben, kann schlau wirken, führt aber eher zu Frustrationen bei Lese-
Seite 45
rinnen und Lesern. Hier spricht nichts gegen die Langform ggf. übersetzt mit “Computergestützem Training” o.ä.
4.1.1: Dieser Teil enthält insbesonders im ersten Absatz ebenso überflüssige wie den Lesefluß störende Füllwörter. (Auch der Rest des Moduls ist davon nicht gerade frei.)
4.1.2: Die Notwendigkeit der Aufzählung von Gehäuseformen bestreite ich. Ebenso sinnvoll/sinnvoller für evtl. Umbauten wäre der Hinweis auf die Differenz von AT- und ATXFormat bei Motherboards und Gehäusen.
Inhaltlich würde ich den heutigen Standard höher ansetzen. So etwa: 350-400 Mhz statt 300350 Mhz bei der CPU, 64-128 MB Speicher, 40fach CD
Bei 5. wird ein “ISDN-Modem” erwähnt. Meines Erachtens wird bei ISDN-Karten aber keine
Modulation/Demodulation im klassischen Sinne durchgeführt. Kurz: Der Begriff Modem ist
hier falsch.
Bei 6. Ist die Aussage zu Farblasern relativ... Ich finde diese heute billig.
7. Die Scannerauflösung sollte heißen 600x600 bzw. 600x1200 dpi. Der vorletzte und letze
Absatz sind sprachlich voll daneben.
4.2.1: Die ersten beiden Absätze habe ich in der Papierkorrektur mit “Oh Gott” markiert. Das
lasse ich mal so stehen. Gemeint ist die Ausdrucksform wie die Plattheit der Aussagen/Fragen.
4.2.2: Von der “Ich”-Form wird in die “wir”-Form gewechselt. -> Im Modul vereinheitlichen!
4.2.3: Die Telearbeitsdefinition (dritter und vierter Absatz des Abschnitts) sollte vorher erfolgen. (z.B. einfügen nach: “Die Telearbeit erspart die Fahrzeiten zum Arbeitsplatz.” da hier
der Übergang zur Telearbeit im Team folgt. Der Übergang von der Vorteilsaufzählung (a-g)
zum nächsten Thema ist problematisch. Der letzte Absatz ist wieder mal der leicht verunglückte Versuch, die eigene Meinung als allgemein gültigen Lehrsatz verständlich darzustellen.
4.2.4: Muß man Winfried Gutschke (Randbemerkung) kennen? Wenn nein stört eine Erläuterung, wer dies ist, nicht unbedingt. Im vierten Absatz steht “die eigenen ökologischen Kosten”. Gemeint ist die eigene “Ökobilanz” bzw. das gute Gewissen. Kosten sind dies jedenfalls nicht. – Erwähnung findet dies als Hinweis auf die sprachliche Überarbeitungswürdigkeit
auch dieses Kapitels. Schlußfrage besser: “Nennen sie den englischen/internationalen Begriff....”
4.3.1: Soweit o.k.
Gibt es eine sachliche Begründung bei “Doch wie kommt ein Unternehmen ins Internet?”
das www.eins.net zu nennen?
Sowas wie “Selbst Tante Emma hat Erfolgschancen im Internet, wenn sie ihren Online Auftritt mit einem (...) örtlichen Bringdienst verknüpft.” ist eine nette Fantasie aber durch keinerlei Untersuchung belegt – im Gegenteil. Zu diesem Zweckoptimismus ist unter den generellen Vorbemerkungen zu den “(belehrenden) Einschätzungen” eigentlich alles gesagt. Fachlich/sachlich ist das nach allen seriösen Einschätzungen/Analysen jedenfalls daneben.
4.3.5, Seite 25: Übergangsfehler vom ersten auf den zweiten Absatz. Seite 26: Bei der Aufzählung – 1. Simulation – ließe sich inhaltlich trefflich streiten. Ob Simulationen ausgerechnet das militärische Beispiel erfordern ist ohnehin fraglich, aber die Annahme, gute Menschen wollten durch Militärsimulationen den Tod tausender Menschen verhindern ist – mit
Verlaub – naiv. Ohne den militärisch-industriellen Komplex in den USA zu beschreiben, merke ich hier Zweifel an und biete an Fachartikel (u.a. aus der industrieabhängigen “Wehr-
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rundschau”) zum Thema zu übersenden, die nachweisen, daß trotz Simulation die Bomben
hergestellt und vor allem angewendet werden müssen. Seite 26: 2. Kommunikation: Die Rolle der Avatare wird in den Kommunikationswissenschaften zur Zeit ein wenig anders diskutiert als in dieser hymnischen Beschreibung.
4.4. – 4.6.: Bei nur einem Unterpunkt ist die Gliederung ein wenig seltsam ausführlich...
4.4.: Erster Absatz von 4.4.1: Sprachlich grausam.
AUF/5: Äußere Rahmenbedingungen (Karl-Heinz-Brandl)
Das vorliegende Modul ist in der Darstellung und Aufbereitung der Inhalte aus meiner Sicht
sehr gut gelungen. Mehr Schaubilder und Grafiken erleichtern das Verständnis und sollten
deshalb eingefügt werden.
Generell wird in dem vorliegenden Modul zwischen den zwei möglichen Beschäftigungsfällen
nicht differenziert: Telearbeiter im Arbeitnehmerverhältnis und Telearbeiter als Selbständige.
Wichtig ist diese Frage bezüglich der Verteilung der Verantwortlichkeiten.
Beim Gesundheitsschutz ist der Arbeitgeber bei Telearbeit im Arbeitnehmerverhältnis nach
wie vor Adressat der Normen des Arbeitsschutzgesetzes – d. h. er ist zuständig und verantwortlich. So muss er beispielsweise auch bei Telearbeitsplätze die in § 5 Arbeitsschutzgesetz formulierte Verpflichtung wahrnehmen, als Verantwortlicher die konkreten Arbeitsverhältnisse, aber auch anstehende Veränderungen unter Arbeitsschutzgesichtspunkten zu
analysieren und zu bewerten. Daraus resultiert auch die Notwendigkeit, den angehenden
TelearbeiterInnen in Fragen der Arbeitsplatzgestaltung und Ergonomie zu schulen (z. B.
durch das vorliegende Modul!).
In der Praxis überprüfen die Sicherheitsbeauftragten des Betriebes die Telearbeitsplätze
bzw. beraten die TelearbeiterInnen in Fragen der Gestaltung des Arbeitsplatzes zu Hause.
Planung eines Arbeitsplatzes: Zu den Flächen empfehle ich eine Grafik einzubauen, welche
die DIN Normen beinhaltet sowie ein Merkblatt zur Bildschirmarbeitsplatzgestaltung als Anlage beifügen (z. B. in ”Die neue Bildschirmarbeitsplatzgestaltung – Wir möchten, daß Sie
gesund bleiben”, Seite 18).
Die Vorgaben für die Arbeitsumgebung (Bewegungsflächen, Verkehrswegeflächen) fehlen
und sollten anhand des Schaubildes dargestellt werden. Dies ist für die erste Grobplanung
der Größenordnung wichtig.
Der Hinweis, das Sicherheitsfachkräfte in der Regel die notwendigen Fachkenntnisse haben
und deshalb den TelearbeiterInnen beratend zur Seite stehen können, sollte mit aufgenommen werden.
Elektrische Anschlüsse: Eine Vorbemerkung erscheint mir hier notwendig: In vielen Fällen
stellt der Arbeitgeber die notwendige Arbeitsmittel (Computer, Monitor, Drucker, Kommunikationsmittel,...) zur Verfügung und bindet diese in seinen DV-Service mit ein. Vor allem bei
Vorliegen eines Firmennetzes (Intranet), in dem der Telearbeitsplatz integriert ist, verlangen
dies die DV-Abteilungen der Betriebe (einheitliche Struktur, bessere Gewährleistung des
Services, Datensicherheit,...). Deshalb wird die Hard- und Software in der Regel vom Arbeitgeber gestellt. Bei Telearbeit in Selbstständigkeit muß wie dargestellt der Auftragnehmer für
seine Technikstruktur sorgen.
Basiskommunikation: Ein Hinweis auf sogenannte Kombigeräte - Drucker, Kopierer, Fax,
Scanner in einem - sollte nicht fehlen.
Seite 47
Geräteausstattung: Noch mal der allgemeine Hinweis, daß bei Telearbeit im Arbeitnehmerverhältnis in der Regel der Arbeitgeber klare Vorgaben bezüglich der Technikausstattung
und Verwendung von Software gibt (Datensicherheitsgründe!).
Computer: Die oft in Telearbeitsplätzen eingesetzten Chipkarten für Zugangsschutz sowie
Mail- und Dateiverschlüsselung bis hin zur Online-Verschlüsselung setzen bestimmte Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des Computers. Diese technischen Maßnahmen werden
oft aus datenschutzrechtlichen Gründen gefordert! Dieser Hinweis sollte hier aufgenommen
werden.
Anwendungsprogramme: Hier die Anregung, auf den Bereich der Kommunikationssoftware
näher einzugehen, da diese eine wesentliche Rolle bei der Telearbeit spielt bzw. einen Querverweis auf andere Module.
ISDN oder Modem?: Die Darstellung ist sehr einfach gehalten und von daher leicht verständlich. Für technisch versierte Leser sollten entsprechende Hinweise auf ergänzende Literatur
bzw. Module erfolgen.
Bei den anderen (Daten-) Kommunikationsmöglichkeiten sollte das ADSL sowie die immer
häufiger eingesetzte Routertechnologie am Telearbeitsplatz erwähnt werden.
Datensicherheit: Beim Datenschutz hat die Verteilung der Verantwortlichkeit eine herausragende Bedeutung. Diese Frage ist durch das BDSG, § 9 (1) eindeutig geregelt: Die Stelle,
die Daten verarbeitet, ist dafür verantwortlich.
Aus dieser Zuweisung folgt für den Rahmen eines Arbeitsverhältnisses, daß der Arbeitgeber
seine Beschäftigten zur Einhaltung bestehender Gesetze und betrieblicher Regelungen anhalten muss. Er bleibt dabei selbst in einer datenschutzrechtlichen Gesamtverantwortung.
Natürlich müssen die Telearbeiter für einen effektiven Schutz am häuslichen Arbeitsplatz
sorgen. Allerdings nur in dem Rahmen, den der Arbeitgeber durch entsprechende
organisatorische, technische und vertragliche Vorgaben geschaffen hat. Das bedeutet aber
auch, daß entsprechende Schulungsmaßnahmen durchgeführt und technischorganisatorische Vorkehrungen getroffen werden müssen.
Als Ergänzung am Schluß des Kapitels ist der Maßnahmenkatalog gemäß § 9 BDSG mit
praktischen Umsetzungsbeispielen recht hilfreich (siehe Basisinformation Telearbeit I, Seite
18 oder Basisinformation II, Seite 14 bis 16)
AUF/6: Die rechtliche Situation gestalten (Claudia Schertel)
Grundsätzliches: Gravierende fachliche Mängel sind im gesamten Modul nicht enthalten.
Teilweise kommt es durch unpräzise Formulierungen zu Verständnisschwierigkeiten und
falschen Darstellungen.
Einzelnes:
Zu Seite 3/ Informations und Kommunikationsgesetz: Unklare Darstellung der Gesetzesvorschriften, teilweise falsche Zuordnung zu den Gesetzestexten. Folgender Vorschlag zur Klarstellung: Mit dem Gesetz zur Regelung der Rahmenbedingungen für Informations und
Kommunikationsdienste (IuKDG) wurde das TelediensteG, das TeledienstedatenschutzG
sowie das SignaturG verabschiedet. Artikel 1 beinhaltet das TeledienstG und soll einheitliche
wirtschaftliche Rahmenbedingungen für verschiedene Nutzungsmöglichkeiten der elektronischen Informations- und Kommunikationsdienste schaffen. Artikel 2 beinhaltet das Gesetz
über den Datenschutz bei Telediensten und beschreibt die Grundsätze für die Verarbeitung
personenbezogener Daten. Artikel 3 beinhaltet das Signaturgesetz. Hierdurch werden Rahmenbedingungen für die sichere digitale Signatur und Feststellbarkeit von Fälschungen digitaler Signaturen geschaffen. Es dient daher der Erleichterung der Abwicklung von Rechts-
Seite 48
geschäften über das Internet. Zu diesem Gesetz existiert bereits eine Verordnung, die das
nähere Verfahren für elektronische Signaturen regelt.
Zu Seite 5: 1.Abschnitt: Das Arbeitsverhältnis unterliegt grundsätzlich dem Arbeitsvertrag,
der zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer geschlossen wurde. Bei Vorliegen
eines Tarifvertrages, der zwischen einer Gewerkschaft und einem Arbeitgeber (bzw. AGVerband) abgeschlossen wurde, gilt dieser auch für den einzelnen Arbeitsvertrag, sofern die
jeweiligen Vertragsparteien Mitglied der Gewerkschaft bzw. des AG-Verbandes sind. Betriebsvereinbarungen werden zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber ausgehandelt und gelten
für das Arbeitsverhältnis, soweit es vom Geltungsbereich der Betriebsvereinbarung betroffen
ist. 4.Abschnitt: Gerade in Bezug auf das Zugangsrecht zur Wohnung des Arbeitnehmers
bietet das BetrVG wenig Möglichkeiten. Aus § 80 BetrVG leitet sich ein Zutrittsrecht des BR
zur Wahrnehmung seiner Aufgaben zu den außerhalb des Betriebes befindlichen Arbeitsplätze ab. Entscheidend ist hier das Persönlichkeitsrecht des einzelnen Arbeitnehmers sowie
das Grundrecht aus Artikel 13 GG. Gegen den Willen des AN ist Telearbeit in seiner Wohnung unzulässig, er muß dann allerdings auch die arbeitsrechtlichen Konsequenzen bedenken. 7.Abschnitt: Hier ist dann jeweils eine Einzelfallprüfung erforderlich. Bei einer „Höhergruppierung“ kann auch der ursprüngliche Arbeitsvertrag bestehen bleiben, bei einer „Freien
Mitarbeit“ hingegen nicht.
Zu Seite 6: Zeitliche Regelungen: Auch für Teilzeitbeschäftigte können die tarifvertraglichen
Arbeitszeiten gelten, das ist abhängig vom Geltungsbereich des jeweiligen Tarifvertrages.
Die Arbeitszeit sollte in betriebsbestimmte und eigenbestimmte Zeiten aufgeteilt werden,
damit die Flexibilität erhöht wird. Bei der Zeiterfassung durch Sicherungssoftware ist die Gefahr der Verhaltens- und Leistungskontrolle durch den Arbeitgeber gegeben. Sie sollte daher
ausgeschlossen werden. Zumindest sollte der Betriebsrat beteiligt werden.
Zu Seite 7: Mehrarbeit: Wie Mehrarbeit abgegolten wird, ist grundsätzlich Vereinbarungssache. Bei Ableistung der Mehrarbeit sind allerdings die gesetzlichen Vorschriften (insb. das
ArbeitszeitG) zu beachten. Urlaubs/Krankheitsregelung: Unklar ist folgender Satz: Bei Überschreitung der Fehlzeiten ..... muß eine Vertragsregelung getroffen werden. Welchen Inhalt
sollte diese haben? Es gelten dieselben Regelungen wie in einem „normalen“ Arbeitsverhältnis. Richtig ist, daß die Gefahr der „Selbstausbeutung“ besteht. Es liegt aber im Verantwortungsbereich des einzelnen Arbeitnehmers, ob er sich trotz Krankheit an seinen PC setzt
und die Arbeit erledigt. Vertraglich verpflichtet ist er hierzu nicht.
Zu Seite 8: Beendigung der Telearbeit: Es sei nur darauf hingewiesen, daß es keinen gesetzlichen Rückkehranspruch gibt, dieser sollte daher auf jeden Fall vertraglich vereinbart
werden.
Zu Seite 10: Haftung: Im Arbeitsverhältnis gilt nach der Rspr. des BAG die Haftungsbeschränkung auf Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit unabhängig vom Vorliegen der „gefahrgeneigten Arbeit“. Beim Zusammentreffen von Arbeitnehmerhaftung und Haftung Dritter tritt
ein grundlegendes Problem auf. Nach den Regeln der §§ 426,480 BGB kann es zu einer
gesamtschuldnerischen Haftung von Arbeitnehmern und Dritten kommen, die zu einer Ausgleichspflicht führt, die über die ansonsten geltenden Regelungen zur Haftungsreduzierung
hinausgeht. Sinnvoll ist daher eine Vereinbarung dahingehend, daß die Haftungsbeschränkung auch auf Dritte ausgedehnt wird. Eine andere rechtliche Situation besteht, wenn Schäden durch Dritte allein und unabhängig vom Handeln der Beschäftigten verursacht worden
sind. Die Rspr. geht hier von einer uneingeschränkten Haftung aus. Die bisher entschiedenen Fälle sind mit den Gegebenheiten der Telearbeit nicht vergleichbar, denn es geht gerade nicht darum, daß einem Dritten Arbeitsmittel oder Besitztümer des Arbeitgebers überlassen werden, sondern daß sich diese permanent im persönlichen Lebensraum befinden und
daß damit das Schadenspotential steigt. Wegen des bestehenden engen Zusammenhangs
gleicht sie eher der Schädigung unter Kollegen, die im räumlich zusammengefaßten Rah-
Seite 49
men eines Betriebes tätig sind. Deshalb liegt es nahe, die dort geltenden Grundsätze auf die
hier gegebene Situation zu übertragen. Kommt es im Betrieb aufgrund eines Handelns von
Beschäftigten zu Sachschäden, die Kollegen treffen, besteht unter den Voraussetzungen der
Rechtsgrundsätze über die Haftungsbeschränkungen ggfs. ein Freistellungsanspruch gegenüber dem Arbeitgeber entsprechend den allgemeinen Grundsätzen der Arbeitnehmerhaftung. Hinsichtlich Personenschäden beinhaltet § 105 SGB VII einen besonderen Haftungsausschluß, der Haftungsstreitigkeiten im Interesse des Betriebsfriedens vermeiden soll.
Letztlich wird die konkrete Entscheidung derartiger Sachverhalte aber von der Rechtsprechung vorgenommen werden.
Zu Seite 11: Eine Verpflichtung des AG zum Abschluß einer Zusatzhaftpflichtversicherung
besteht nicht, ist aber sinnvoll. Schließt der AG eine solche Versicherung nicht ab, kann dies
im Schadensfalle als Mitverschulden des AG gewertet werden. Letzter Abschnitt:
Formulierung: ausdrückliche Unterlassungserklärung unklar. Welchen Inhalt hat diese?
Zu Seite 12: Einfügen:.... soweit die Voraussetzungen der § 1 Abs.1 und §3 MitBG erfüllt
sind.
Zu Seite 13: Der Schwerpunkt der gesetzlich normierten Handlungsmöglichkeiten, die sich
im kollektivrechtlichen Bereich in der Planungsphase bieten, liegt im Bereich der Informations- und Beratungsrechte. Im einzelnen leiten sich telearbeitsspezifisch nutzbare Informations- und Beratungsrechte aus den folgenden Vorschriften ab: § 80 beinhaltet u.a. eine Informationspflicht des AG, die über den Rahmen der in § 80 genannten Aufgaben hinaus
bzgl. aller dem BR nach dem BetrVG zugewisesenen Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte hinausgeht. Die allgemeinen Unterrichtungsrechte können vom BR telearbeitsspezifisch zur Gewinnung von Informationen über geplante Telearbeitsvorhaben genutzt werden.
Telearbeitsspezifisch bedeutsam ist die durch § 80 Abs. 3 BetrVG begründete Möglichkeit
der Hinzuziehung von Sachverständigen. § 90 beinhaltet Unterrichtungs- und Beratungsrechte im Zusammenhang mit geplanten Betriebsänderungen. § 92 begründet Informationsund Beratungsrechte des BR im Bereich Personalplanung. § 93 eröffnet BRen die Möglichkeit, vom AG die Ausschreibung neu zu besetzender Arbeitsplätze im Betrieb zu verlangen.
Eng verknüpft mit Stellenausschreibungen sind Auswahlrichtlinien gemäß § 95. Aus §§
106,111 lassen sich weitere Rechte des BR ableiten. Im Moment der konkreten Einführung
von Telearbeit erwachsen neben Mitwirkungsrechten zahlreiche Mitbestimmungsrechte, die
Gestaltungsmöglichkeiten schaffen. Schwerpunkt ist hier die in § 87 genannten Rechte des
BR. Kommt eine Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat nicht zustande, so steht
dem BR der Weg zur Einigungsstelle offen (§87II).
Zu Seite 14: In § 80 I BetrVG sind die allgemeinen Aufgaben des BR geregelt. § 80 II und III
regelt, welche Möglichkeiten dem BR zur Durchführung seiner Aufgaben zustehen. § 89 I
beinhaltet die Pflichten des BR im Hinblick auf den Arbeitsschutz. § 89 II benennt die Pflichten des AG. Eine Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer dahingehend, daß
dem Betriebsrat kein Zugangsrecht gewährt wird, ist unzulässig. Vertreter von Gewerkschaften haben keinen gesetzlichen Anspruch auf ein Zugangsrecht. Dieses könnte aber vertraglich vereinbart werden. (z.B. es besteht ein Zugangsrecht, soweit hierfür aus gesetzlichen,
tariflichen oder betrieblichen Gründen eine Notwendigkeit besteht).
Zu Seite 15: Abschnitt 2 ist mißverständlich formuliert. Vorschlag: Der BR hat auf jeden Fall
mitzubestimmen ... bei der Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen., die
dazu bestimmt (oder geeignet) sind, das Verhalten oder die Leistung des AN zu überwachen.
Zu Seite 16: 1.Abschnitt: Das ist nicht der Gesetzestext, sondern die aufgrund der Rechtsprechung entwickelte, grundsätzlich anerkannte Definition. Gesundheitsschutz: § 87I Nr.7
gibt dem BR Mitbestimmungsrechte bei den Regelungen über die Verhütung von Arbeitsun-
Seite 50
fällen und Berufskrankheiten sowie über den Gesundheitsschutz im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften oder der Unfallverhütungsvorschriften. Nach § 88 I können durch freiwillige Bven zusätzliche Maßnahmen zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Gesundheitsschädigungen getroffen werden. Wenn ein offensichtlicher Verstoß gegen gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse über die menschengerechte Gestaltung der Arbeit vorliegt, so
kann der BR angemessene Maßnahmen zur Abwendung, Milderung oder zum Ausgleich der
Belastung verlangen (§91). Kommt eine Einigung nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Die Regelung des § 91 eröffnet Handlungsmöglichkeiten zum Schutz der Beschäftigten von Gesundheitsgefährdungen. Für Telearbeit liegt mit § 4 BildscharbVO und
den im Anhang zu dieser Verordnung aufgeführten Vorgaben gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zu den ergonomischen Anforderungen vor, auf die in diesem
Rahmen zurückgegriffen werden kann. Darüberhinaus können zur Konkretisierung der BildscharbVO die Sicherheitsregeln als Vorschläge der Berufsgenossenschaften herangezogen
werden.
Zu Seite 17: Lohngestaltung: Satz 2 und 3 sind unklar und mißverständlich.Sofern sich die
Tätigkeit nicht mehr unter den Geltungsbereich des TV subsumieren läßt, besteht keine tarifliche Regelung und dem BR steht insofern ein Mitbestimmungsrecht zu.
Zu Seite 18: Eine Betriebsvereinbarung ist ein privatrechtlicher Vertrag zwischen AG und
BR, der sowohl einen schuldrechtlichen als auch einen normativen Teil haben kann. Eine
Betriebsvereinbarung kann zustande kommen durch freiwilligen Vertragsabschluß oder im
Verfahren nach § 76 BetrVG durch die Einigungsstelle, deren Spruch in vielen Fällen erzwingbar ist und die Einigung zwischen AG und BR ersetzt.
Zu Seite 19: Letzter Abschnitt: Seit dem 01.01.99 gilt der neue Telearbeitstarifvertrag zwischen der Deutschen Postgewerkschaft und der Deutschen Telekom AG. Er hat eine Laufzeit bis längstens 31.12.2000.
AUF/8: Technische Strukturen (Günther Haake)
Dieses Modul ist rundum spannend und trotz technisch hohem Niveau "süffig" zu lesen. Es
gibt keine Redundanzen und beschränkt sich auf das Wesentliche zum Thema. Man merkt:
Diesen Teil hat ein erfahrener Profi geschrieben. Das erleichtert auch die Verfassung von
Beurteilung/Verbesserungsvorschlägen ungemein.
Generelle Anmerkungen: Dieser Teil wurde in alter Rechtschreibung verfasst. – Ich denke
es lohnt sich, dies bei einer Überarbeitung zu korrigieren. Zwischen "4 – Sicherheit" und "6 –
Schluss" fehlt offenbar eine Datei, die mir nicht übersandt wurde!
Spezifische Anmerkungen:
In "1-ANBINDUNG.doc" ist unter Überschrift "ADSL" im dritten Absatz, letzter Satz erwähnt, die Telekom werde "noch in diesem Jahr" T-Intraconnect anbieten. Hier würde
ich eine konkrete Jahreszahl verwenden, da das Werk ja sicher auch noch in den Folgejahren als Referenztext herangezogen wird. (Wahrscheinlich zum Erscheinen mit der
Formulierung "wurde Ende 1999 eingeführt".
In "2-Basisdienste.doc" ist unter der Überschrift "Beispiel" (nach der Überschrift "Change-Root-Umgebung") im dritten Absatz die Change-Root-Umgebung falsch geschrieben
(Cange). Solche Fehler neigen dazu stehenzubleiben, weshalb ich ihn hier erwähne.
In "3-LOESUNGEN.doc" heißt es im zweiten Absatz, vorletzter Satz (der Absatz mit der
Überschrift "Weiterführende Kommunikationslösungen") "...reicht es, den PC als Fax zu
benutzen." – Ich würde an dieser Stelle hinter PC ein "oder ein Modem mit FaxSpeicher" einfügen. Das hat vor allem ökologische Gründe...
Seite 51

In "4-Sicherheit.doc" ist unter der Überschrift "Passwortschutz" ein "Passort" genannt. –
Auch so ein tückisches Wort, das eine Rechtschreibprüfung durchgehen lässt ;-)
Im gleichen File wird unter der Überschrift "Persönliche Daten" kurz auf das Verhältnis
Datenschutz/Arbeitsrecht eingegangen (Absatz 2 und 3). – Meines Erachtens zu kurz.
Ich denke es ist eine Erwähnung wert, daß die meisten (großen) Betriebe mit dem Betriebsrat Vereinbarungen abgeschlossen haben, die eine Leistungs- und Verhaltenskontrolle ausschließen. Teilweise ist dies auch bereits tariflich geregelt (z.B. Telearbeitstarifvertrag zwischen Telekom und Deutscher Postgewerkschaft). Insbesondere die Aussage aus Abs. 3 ist unter dieser Bedingung falsch. Ebenso der Absatz 2, der auch im Lichte der Regelungen des Bundesdatenschutzgesetzes in der Konsequenz "Es stellt sich
die Frage..." nicht stimmt. Die Regelungen sind hier ziemlich eindeutig. - Zu diesem
Thema wird Anfang 2000 übrigens eine DGB-Broschüre zum "Arbeitnehmerdatenschutz" erscheinen, die sich dem Thema umfassend und mit vielen Fallbeispielen widmet.
Bei der Literaturliste, im erster Eintrag "Godehard...": Der Ort heißt m.E. Opladen
AUF/9-10: Führen und Motivieren I und II" (Jim Broome und Hermann Günter Wiedemann)
Im folgenden gehen wir zunächst auf eine allgemeine Beurteilung der Texte ein, um dann
einige kritische Bemerkungen zu den Einzelpunkten zu mache
n: Die beiden Texte sind inhaltlich und fachliche – im allgemeinen – nicht zu beanstanden.
Es fällt auf, daß Modul II sowohl inhaltlich, als auch in der Darstellung wesentlich komplexer
ist als Modul I. U.E. ist Modul I verständlicher, weil nicht nur die Einfachheit der Sprache und
Darstellung, sondern auch die Gliederung wesentlich nachvollziehbarer ist. Die inhaltliche
Fülle der Bausteine Führung, Zielvereinbarung, Kommunikation, Teamentwicklung, Konfliktmanagement auf rund fünfzig Seiten ist erdrückend und auch in den Übergängen der
einzelnen Kapitel nicht immer nachvollziehbar. Hier wäre u.E. weniger mehr.
Modell I ist klarer strukturiert. Der Teil "Motivation" ist sehr gut gelungen. Neben den beiden
Standardmodellen von Maslows und Herzberg, könnten vielleicht noch die Prinzipien von
Sprenger (Mythos Motivation – Prinzip Selbstverantwortung) aufgeführt werden. Bei den
Führungsmodellen in Modul I beherrschen programmatische Modelle die Abhandlung. Der
situative Ansatz findet erst – vielleicht etwas unvermittelt – in Modul II seinen Platz.
Sehr praxisnah nachvollziehbar sind in beiden Teilen die "Fragen zum Lernerfolg".
Drei spezifische Anmerkungen zu Modul II:
Die Bemerkung auf Seite 9, daß die Gruppensituation die entscheidende Größe für den
Führungserfolg ist, kann u.E., nicht so stehenbleiben. Die Bemerkung bezieht sich offensichtlich auf das Modell von Fiedler, der nur von der "Führungssituation" spricht und
dabei Faktoren berücksichtigt, die auch außerhalb der Gruppensituation liegen.
10.2 TQM: Wir schlagen vor, "Qualität der Tätigkeiten" durch "Qualität der Prozesse" zu
ersetzen, damit die bei TQM sehr wichtige Prozeßbetrachtung Berücksichtigung findet.
10.3: Bei der Zielvereinbarung kommt, u.E., der Aspekt der Meßbarkeit von
Verhaltenszielen zu kurz.
AUF/11: "Gespräche in der Telearbeit" (Lothar Schröder)
Zusammengefasste Stellungnahme zum Baustein AUF/11:
Der Bildungsbaustein erreicht nicht die sprachliche Güte anderer Bausteine. Die Ausdrucksform ist häufig unpräzise und lässt an vielen Stellen Verständlichkeit vermissen.
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Die Formulierungen lesen sich an vielen Stellen holprig und weichen deutlich von der
geschliffenen Ausdrucksform der anderen Bausteine ab.
Der Bildungsbaustein enthält systematische Mängel sowohl in der Schlüssigkeit als
auch in der Durchgängigkeit von Argumentationsketten sowie in der Praxistauglichkeit
der gemachten Empfehlungen.
Der Bildungsbaustein greift nicht zielgerichtet genug die spezifischen Belange der Telearbeit und der Telekooperation auf. Er wirkt an manchen Stellen wie ein wenig praxisnaher Versuch, notdürftig die Erfahrungen in herkömmlichen Gesprächssituationen auf
die Online-Welt zu übertragen. Für den Praktiker, der Menschen in virtuelle Strukturen
zu führen hat, stellt der Baustein keinen überzeugenden Zugewinn dar weder in der
Klarheit noch in der Neuigkeit, der Schlüssigkeit oder der Schwerpunktsetzung.
Für die Struktur des Bildungsbausteins wäre eine Sichtweise hilfreicher, die von der
Praxis der Telearbeit ableitet und für verschiedene Alltagssituationen in dieser Arbeitsform Hilfestellung gibt. Nicht die Erfahrungen herkömmlicher Gespräche sollten im Vordergrund stehen, sondern die Spezifika der Telearbeit. Größere Teile des Bausteins sollten an Vorgesetzte adressiert werden und ihnen Werkzeuge an die Hand geben zur Organisation der Kommunikationsbeziehungen mit Telearbeitern. Telearbeitern sollten Hilfestellungen gegeben werden zur Auswahl der verfügbaren Kommunikationsmöglichkeiten (wo setze ich eMail, Audio-Konferenzen und Telefongespräche ein, wo suche ich
den persönlichen Kontakt?). Ein Konzept der Statusberichte und Statuszeilen hält der
Kommentator für völlig unverzichtbar, um den Austausch in Teams zu verbessern und
die "Zieletreue" zu verstärken. Ein derartiger Mechanismus wird im vorliegenden
Bildungsbaustein nicht beschrieben.
Kommentierung ausgewählter Inhalte des Bildungsbausteins:
In Ziffer 11.1.1 wird deutlich, daß der vorliegende Bildungsbaustein auf der Unterlage
BAPS/5 aufbaut. Der Leser wird aufgerufen, "Bitte erinnern Sie sich daran". Ein derartiger
Aufruf ist wenig hilfreich. Die Gedächtnisleistung von Lernenden wird in der Regel nicht
durch einen Aufruf zu deren Optimierung verbessert, sondern durch die Darstellung von Bildern und Sachverhalten, die Assoziationen zu dem bereits Gelernten herstellen.
Im 2. Absatz von Kapitel 11.1.1 wird richtigerweise festgestellt, daß zu Beginn eines Gesprächkontaktes zunächst einmal die inhaltliche Zielorientierung geklärt sein muss. Diese
grundlegende Feststellung wird jedoch in der folgenden Beschreibung der Phasen der Kontaktaufnahme und der Information, der Argumentation und der Beschlussfassung nicht reflektiert. Lediglich bei den telearbeitsspezifischen Ausführungen zur Informationsphase wird
festgestellt, daß es in Telefongesprächen noch schlimmer ist, wenn sich die Gesprächspartner "über das Gesprächsthema" nicht ganz einig sind.
Eine systematische Hilfe, wie das Gesprächsziel und das Thema am Eingang eines Gesprächs festgelegt wird, wird nicht gegeben.
Die im 2. Spiegelstrich der Ziffer 11.1.1 zum Ausdruck gebrachte Empfehlung, die Zielorientierung im Nachhinein anhand vorgegebener Kriterien zu überprüfen, wird ebenfalls im Folgenden nicht ausgeführt. Es wird weder eine Hilfestellung für die Formulierung der Zielorientierung noch für die Findung von Zielerreichungskriterien gegeben.
In Ziffer 11.1.2 wird die Abbildung 5.3.1 "Phasen eines Gesprächs" wiedergegeben. Nach
diesem Schaubild folgt die Argumentationsphase der Beschlussphase. Dies ist strukturell
unlogisch und spiegelt auch nicht die geschilderten Abläufe des Fließtextes wieder.
In den geschilderten Gesprächsphasen sollte deutlich hervorgehoben werden, daß es sich
um idealtypische Abfolgen handelt. Für komplexe Sachverhalte bietet es sich in Gesprächen
an, Teileinigungen zu erzielen und Rückkopplungsschleifen zu den vorgehenden Ge-
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sprächsphasen aufzubauen, um ein Thema "scheibchenweise" aufzuarbeiten. Eine derartige
Technik sollte mit praxisnahen Beispielen beschrieben werden.
Im 2. Absatz der Ziffer 11.1.2 wird ein Phasenmodell "Orientierung, Klärung, Produktivität,
Abschluss" in Erinnerung gerufen. Dem Leser erschließt sich nicht, warum der Autor davon
ausgeht, der Vergleich des vorliegenden Phasenmodells "wäre sehr realistisch". Es drängen
sich die Fragen auf: Ist der Vergleich realistisch oder wäre er es nur unter bestimmten Bedingungen? Welche Bedingungen sind gemeint? Warum wird die Formulierung "wäre sehr
realistisch" verwandt?
Vor der Schilderung der Phasen von Gesprächen bietet es sich an, erneut an den Bedarf,
zielgerichtet Gespräche im Betrieb zu organisieren, zu erinnern. Die Wahl des richtigen
Kommunikationsmittels bringt Effektivitätsgewinne und sollte deshalb der Phasentheorie
vorausgestellt werden.
Die ersten beiden Absätze zur Vermittlung der Form und Inhalten der Informationsphase
ermuntern dazu, das Gespräch unter der Berücksichtigung der Interessen jedes Teilnehmers zu führen. Dies ist zwar ein ehrenwertes Unterfangen, besser wäre jedoch, das Gespräch auf das Ziel, auf das sich die Teilnehmer vorher geeinigt haben, auszurichten. Um
die Gesprächsteilnehmer von einer nicht zielführenden Vielfalt von Informationen zu schützen, müssen zuvor die Ziele des Gesprächs festgelegt sein. Erst dann kann "wichtig" von
"unwichtig" und "hilfreich" von "irritierend" unterschieden werden.
Nach den Ausführungen zur Argumentationsphase sollen alle Teilnehmer entsprechend "ihrer jeweiligen Kompetenzen" zu Wort kommen. Weil offen bleibt, ob inhaltliche oder Entscheidungskompetenzen gemeint sind, sollte dies präzisiert werden. In Formen der Telekooperation dominieren inhaltliche Kompetenz oft hierarchisch strukturierte Befugnisse, was
eine Änderung des Führungsverhaltens erfordert.
Ebenfalls zur Argumentationsphase wird der Versuch gemacht, ein Praxisbeispiel für die
Telearbeit zu schildern. Der Unterzeichner bezweifelt die Praxistauglichkeit des Beispiels.
Weder die Vortäuschung einer Störung noch das konsequente Schweigen am Telefon erweist sich als psychologisch fundiertes Instrument zur Verbesserung von Kommunikationssituationen. Auch das Ignorieren von Mails wird kaum dazu führen, die Kommunikation effektiver zu machen. Weshalb der Autor von der Durchführung von Audio-Konferenzen in Echtzeit
abrät, erschließt sich nicht. Der Unterzeichner hat an mehreren Audio-Konferenzen teilgenommen, die abhängig von den zu besprechenden Sachverhalten und den Bedingungen der
Teamsituation durchaus hilfreich sein können.
An dieser Stelle wird der wenig ausgeprägte Praxisbezug der Ausführungen am offensichtlichsten. Es fehlen Praxisbeispiele, die typisch für Telearbeit sind. Online-Chats, Diskussion
auf elektronischen "Schwarzen Brettern", telekooperationsgestützte Gruppenarbeit und
Brainstorming am PC - derartige neue Arbeitsmöglichkeiten bleiben unreflektiert. Es fehlen
Ausführungen dazu, was die Telearbeiter dazu beitragen können, um eine Kommunikation
dauerhaft zu verbessern. Aufrufe zur Ignoranz und Täuschung sind nach Einschätzung des
Unterzeichners nicht hilfreich dabei, dauerhaft eine offene und effiziente Kommunikationsbeziehung aufzubauen.
Die Zusammenfassung zum Kapitel 11.1 komprimiert nicht die Sachaussagen der vorausgehenden Texte. "Die Bedeutsamkeit einer zielorientierten Kommunikation" wurde zwar betont, nicht aber das Zustandekommen vermittelt. Die Leser haben sie deshalb nicht kennen
gelernt. Daß ein Gespräch von "der Konkretisierung von Zielen" lebt, wurde zwar erwähnt,
aber nicht näher ausgeführt.
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Im gesamten Kapitel 11.1 fehlen Hinweise darauf, daß eine Gesprächsdauer zweckmäßiger
Weise von vornherein im Einvernehmen der Gesprächspartner auf einen definierten Zeitraum begrenzt wird.
In der Gliederung des Kapitels 11.2.1 knüpft der 3. Absatz an den 1. Absatz an, wodurch der
2. Absatz wie ein Fremdkörper wirkt.
Das erwähnte Kommunikationsbeispiel "Frau Schnell sagt zu ihrer Kollegin" wirkt reichlich
naiv und wenig praxisnah. Es bleibt die einzige und wenig überzeugende Grundlage dafür zu
begründen, daß Denkpausen den "Nachdenkprozess in Gang" bringen. Eine verhaltenspsychologische Ableitung der Funktionsweise von Pausen in Gesprächen fehlt.
Der Unterzeichner zieht die Sinnhaftigkeit in Zweifel, den Telearbeitern zu empfehlen, in
Mail-Kontakten absichtlich herbeigeführte Pausen zu praktizieren, um eine positive Wirkung
zu erzielen. Im Alltag ist die zeitliche Reaktionserwartung an den Mail-Verkehr sehr hoch.
Hilfreicher ist deswegen, beim letzten geschilderten Beispiel zur Telearbeit zu bleiben und
den Gesprächspartnern eine formale, nicht aber inhaltliche Kurzantwort zu übersenden.
Im 3. Absatz auf Seite 12 wird im Kapitel 11.2.2 zum Ausdruck gebracht, daß es "auf jeden
Fall nicht ratsam ist, gleich mehrere Fragen innerhalb eines Gesprächsbeitrages von sich zu
geben". Dies ist ein nützlicher Ratschlag, der jedoch bereits im Kapitel 11.2.3 nicht befolgt
wird. Dort wird zur Überprüfung des Gesamtverständnisses folgende Fragestellung empfohlen: "Ich habe das Gefühl, daß Sie mit den bisher vorhandenen Vertriebskonditionen nicht
ganz zufrieden sind. Stimmt mein Eindruck und woran könnte das liegen?"
In der Zusammenfassung zu Kapitel 11.2 wird ein nicht schlüssiger Kausalzusammenhang
durch die Formulierung vermittelt: "Weiterhin ist auf die Bedeutsamkeit von IchFormulierungen verwiesen worden, da nur so eine gewisse authentische Gesprächsatmosphäre erreicht werden kann, ohne den Kommunikationspartner unangemessen anzureden."
Unklar ist, warum nur durch Ich-Formulierungen authentische Gesprächsatmosphären erzielt
werden können. Authentizität steht für Echtheit, Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit. Es
bedarf zumindest der Ausführung, warum derartige für Gespräche gewiss nützliche Merkmale nur durch Ich-Formulierungen erreicht werden können.
Empfohlen wird, die Ausführungen zu Mitarbeitergesprächen in Kapitel 11.3 stärker an die
jeweiligen Vorgesetzten zu adressieren. Wenig überzeugend ist der Appell an die Telearbeiter, Mitarbeiter- und Konfliktgespräche einzufordern. Dies ist für das Mitarbeitergespräch
sicherlich notwendig und hilfreich, nicht aber für das Kritikgespräch aufgrund der Rolle der
Telearbeiter in der Vorgesetzten-Mitarbeiterfunktion.
Im Kapitel 11.3.1 wird empfohlen, in Mitarbeitergesprächen zu klären, "in welchem Aufgabenbereich eine eigenständige Aufgabenabwicklung durch den Mitarbeiter erfolgen kann
und wo doch eher eine genaue Absprache zwischen den beiden notwendig erscheint". Dies
sollte nicht in Mitarbeitergesprächen während der Telearbeit geklärt werden, sondern vor
Aufnahme der Telearbeit geklärt sein.
Im selben Kapital 11.3.1 wird mehrfach von einem strukturierten Leitfaden für Mitarbeitergespräche gesprochen. Der Bildungsbaustein sollte Beispiele für einen derartigen Leitfaden
vermitteln.
Dem Kapitel 11.3.2 sollte eine Schilderung vorausgestellt werden, in der die Bezeichnung
"Konflikt" definiert wird. Der Leser sollte ermuntert werden, einen Konflikt zunächst als wertfreies Element zu begreifen, das einen Erkenntnisfortschritt auf einer höheren Ebene erlaubt.
Im 3. Spiegelstrich der Ziffer 11.3.2 wird als Voraussetzung für ein Konfliktgespräch eine
Bedingung dargestellt: "Die beteiligten Personen müssen bereit sein, sich auf den Konflikt
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einzulassen." Dies wirkt wenig verständlich. Klarer wäre, wenn die Bedingung formuliert
wird, daß die beteiligten Personen bereit sein müssen, sich auf ein Gespräch über den Konflikt einzulassen. Grundlage für ein Konfliktgespräch ist das Vorhandensein eines Konfliktes.
Die Betroffenen haben sich schon darauf eingelassen, sonst würde er nicht existieren. Oft
fehlt es an der mangelnden Kommunikationsbereitschaft der Beteiligten, in einem Gespräch
über den Konflikt ein gemeinsames Vorgehen zu entwickeln.
Bei den Problemlösungsschritten im Konfliktgespräch wird ein Kapitel "Durchführung und
Überprüfung" eingeführt. Dort wird ausgeführt: "Wenn es um die Umsetzung geht, machen
die beteiligten Personen plötzlich einen Rückzieher, die sich vorher kooperationsbereit gezeigt haben. Hier ist es nun wichtig, daß man von außen einwirkt und die Umsetzung des
Beschlusses anmahnt." Offen bleibt, wie es einem der verschiedenen Gesprächspartner
eines Konfliktgesprächs gelingen kann, von "außen" auf das Konfliktgespräch einzuwirken.
Schlußfolgerung: Den Autoren wird empfohlen, den vorliegenden Text inhaltlich, sprachlich
und strukturell vor einer Publikation zu überarbeiten.
AUF/12 Vernetzt Denken und Handeln in komplexen Systemen (Karsten Merschjan)
Die generelle Bewertung des Moduls fällt sehr positiv aus, d.h. die inhaltliche Qualität ist
sehr hoch. Es wird ein gangbarer Weg aufgezeigt, der es ermöglicht, das Problemlösen in
vernetzten Strukturen strukturiert durchzuführen. Dabei sind die aufgezeigten Werkzeuge
sehr hilfreich und ihre Funktionsweise auch ausreichend erklärt. Eine Gefahr besteht in der
Komplexität der Grundlagen, denn das Modul stellt sehr hohe Anforderungen an den Lernenden, die man vielleicht noch stärker mit spielerischen Übungen vermitteln könnte. Eine
weitere Anregung wäre die Visualisierung der komplexen Zusammenhänge in Form von
Strukturbildern in den ersten beiden Kapiteln. Eine weitere Möglichkeit wäre ein Ablaufplan
für das strukturierte Problemlösen.
Fachliche Fehler konnten nicht festgestellt werden. Fehlende Aspekte zum Themengebiet
konnten nicht ermittelt werden. Ergänzend wäre die Frage nach der Kommunikation in vernetzten Strukturen zu stellen. Innerhalb des hier vorliegenden Moduls ist ja ein Werkzeug zu
Kommunikation aufgezeigt (das Konstrukt-Interview). Mit ihm können die Konstruktionen der
im System handelnden Menschen erfaßt werden. Durch die Wahl des Beispielproblems (Bildungsbedarf) wird aber eine Zweierbeziehung behandelt (Interviewer <-> Mitarbeiter), die es
nicht so einfach ermöglicht den Transfer auf eine Gruppensituation zu schaffen.
D.h. wie helfen mir die Ergebnisse der Auswertung mehrerer Konstruktinterwievs meine vornehmlich technische Sicht aus dem Kapitel 2 mit Kontextanalyse und Papiercomputer zu
ergänzen.
Ein weiterer Punkt ist der Aspekt, daß Problemlösen in vernetzten Strukturen sehr stark ein
Kooperationsproblem darstellt. Komplexe Probleme werden fast durchgehend in Teams angegangen und gelöst. Indirekt wird diesem Aspekt durch die Kontextanalyse und den Papiercomputer Rechnung getragen, wenn man davon ausgeht, daß die Ergebnisse in einem
Team in Workshops erarbeitet werden. Weniger Bezug findet sich, wenn man die Kooperation über multimediale Werkzeuge organisiert und davon ausgeht, daß die Teams an verteilten Standorten agieren.
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