Balanced Scorecard im IT

WIRTSCHAFTSINFORMATIK
Martin Schmid-Kleemann
Balanced Scorecard
im IT-Controlling
Ein Konzept zur Operationalisierung der IT-Strategie bei Banken [1]
In wohl keinem anderen Wirtschaftszweig hat die
Informationstechnologie (IT) eine derart stürmische
Entwicklung genommen wie in der Bankbranche.
«Banking is not about money; it is about information»
[2]. Dieses Zitat erklärt, warum die IT bei Banken
nicht nur die Rolle einer Hilfsfunktion spielt, sondern
das Rückgrat der Geschäftstätigkeit bildet. Vor diesem
Hintergrund kommt der erfolgreichen Operationalisierung der IT-Strategie eine fundamentale Schlüsselrolle zu.
1. Ausgangslage
Die IT-Strategie ist bei Banken nicht
nur ein bedeutender Faktor für Kostensenkungspotenziale [3], sondern stellt
einer der brisantesten Treiber für nachhaltige Wettbewerbsvorteile dar. Sie
ermöglicht, klassische Bankgeschäfte
wie Zahlungsabwicklungen, Bonitätsprüfungen oder Börsentransaktionen
effizient zu tätigen. Darüber hinaus
beeinflusst sie tiefgreifend die Entwicklung sämtlicher Finanzprodukte,
Dienstleistungen und Geschäftsprozesse. Finanzinstitute stehen in einer nahezu totalen Abhängigkeit von IT-Systemen. Bereits kurze Ausfälle beeinträchtigen nicht nur ihre Reputation,
sondern gefährden ihre Existenz. Deshalb sind Banken auf eine erfolgreiche
Operationalisierung der IT-Strategie
angewiesen.
von der klassischen Balanced Scorecard (BSC) [4] hergeleitet und an die
Bedürfnisse des IT-Bereichs angepasst.
Die BSC ist bereits in vielen Publikationen diskutiert, jedoch noch nie systematisch und integriert aus der Sichtweise des IT-Controllings betrachtet
worden. Die hier diskutierte IT-BSC
lässt sich neben Banken auch auf an-
2. Konzept
Mit der IT-Balanced-Scorecard (ITBSC) wird auf ein Konzept zur effektiven und effizienten Umsetzung der ITStrategie fokussiert. Die IT-BSC wird
Der Schweizer Treuhänder 1–2/05
Martin Schmid-Kleemann, Dr. oec. publ.,
dipl. Ing. ETH, Risk & Asset-Liability
Management, Allianz Suisse, Zürich
[email protected]
dere Wirtschaftszweige übertragen, da
alle Unternehmungen grundsätzlich
mit denselben Fragestellungen im ITBereich konfrontiert sind.
2.1 Aufbau
Der Aufbau der IT-BSC basiert neben
dem Studium der bestehenden Literatur, auf zahlreichen Gesprächen und
Interviews sowie auf beruflichen Erfahrungen des Autors in der Finanzindustrie [5]. Im Zentrum der IT-BSC
steht die IT-Strategie, welche auf die
Geschäftsfeldstrategien der Bank abgestimmt sein muss [6]. Die IT-Strategie wird mit Hilfe von Perspektiven,
welche eng miteinander verknüpft sind
und sich gegenseitig beeinflussen, operationalisiert. Die Perspektiven werden
durch strategische Themen konkretisiert, was gegenüber der klassischen
BSC eine Verfeinerung des Konzepts
darstellt (vgl. Abbildung 1) [7].
• Unternehmensbeitragsperspektive
Diese Perspektive ersetzt die Finanzperspektive der klassischen BSC.
Der IT-Einsatz und die IT-Leistungserstellung dienen der unmittelbaren
Entwicklung und Verbesserung von
Produkten, Dienstleistungen und
Geschäftsprozessen. Sie liefern über
die Kundenperspektive den fundamentalen Wertbeitrag. Als strategische Themen stehen in dieser Perspektive IT-Nutzen und IT-Kosten
im Vordergrund.
• Kundenperspektive
Sie wird unverändert von der originären BSC übernommen und in externe und interne Kunden gegliedert.
Damit wird die Kundenfokussierung
im IT-Bereich gefördert. Obwohl die
Kunden auch die Systembenutzer
darstellen, wäre es nicht zweckmäs51
WIRTSCHAFTSINFORMATIK
Martin Schmid-Kleemann, Balanced Scorecard im IT-Controlling
Abbildung 1
Aufbau der IT-Balanced-Scorecard
Unternehmensbeitrag
IT-Nutzen
IT-Kosten
Strat.
Ziele
KEF
Kennzahlen
Zielvor- Massgaben
nahmen
Kunden
IT-Leistungserstellung
Externe Kunden
Interne Kunden
Support
Betrieb
Projektabwicklung
Strat.
Ziele
KEF
Kennzahlen
Zielvor- Massgaben
nahmen
ITStrategie
Strat.
Ziele
KEF
Kennzahlen
Zukunft
IT-Einsatz
Skill-Management & Sourcing
Risikomanagement
Technologiemanagement
Systemportfoliomanagement
Projektportfoliomanagement
Architektur
Strat.
Ziele
KEF
Kennzahlen
Zielvor- Massgaben
nahmen
Strat.
Ziele
KEF
Kennzahlen
Zielvor- Massgaben
nahmen
Zielvor- Massgaben
nahmen
KEF = Kritische Erfolgsfaktoren
sig, diese Perspektive als Benutzerperspektive zu bezeichnen. Mit einer
solchen Terminologie würde die kundenorientierte Sichtweise zu wenig
unterstützt [8].
• IT-Leistungserstellungsperspektive
Diese Perspektive bildet die klassische Prozessperspektive der BSC für
den IT-Bereich ab und wird in Projektabwicklung, Betrieb und Support
eingeteilt. Sie stellt die operative
Wertschöpfung der IT dar und erfolgt
nach Festlegung des IT-Einsatzes.
• IT-Einsatzperspektive
Sie befasst sich mit der Fragestellung, welche Informationstechnologien konkret bei den IT-Leistungen
eingesetzt werden sollen und umfasst
als strategische Themen die Architektur als technische und sachlogische Basis sowie das Projekt- und Systemportfoliomanagement. Sie ist von
der Perspektive «Lernen & Entwicklung» der klassischen BSC abgeleitet.
52
• Zukunftsperspektive
Die Bezeichnung dieser Perspektive
stammt von Van Grembergen und
Van Bruggen [9] und hängt eng mitder IT-Einsatzperspektive zusammen, da sie deren zukünftiges Fundament darstellt. Die Perspektive fokussiert auf allgemeine strategische
Fragestellungen, die thematisch in
Technologie- und Risikomanagement
sowie Skill Management & Sourcing
eingeteilt werden.
Die Perspektiven und strategischen
Themen werden über strategische Ziele,
kritische Erfolgsfaktoren (KEF) [10],
Kennzahlen [11], Zielvorgaben und
Massnahmen operationalisiert. Die
KEF ergänzen die originäre BSC und
stellen im IT-Bereich beliebte Führungsgrössen zur Präzisierung der strategischen Ziele dar. Sind die strategischen Ziele jedoch genügend konkret
formuliert, können KEF auch weggelassen werden. Es ist möglich, die
Kennzahlen in Früh- und Spätindikato-
ren einzuteilen. Damit wird über Leistungs- und Ergebniskennzahlen Auskunft gegeben.
2.2 Inhalt
Der Inhalt der IT-BSC wird je nach
wirtschaftlichem und technologischem
Umfeld sowie interner IT-Situation für
jedes Finanzinstitut individuell festgelegt. Nach einer fundierten Situationsanalyse einigt sich das IT-Management
auf eine zweckmässige IT-Strategie.
Darin kann beispielsweise als Stossrichtung die Optimierung des IT-Nutzens angestrebt werden, indem infolge
starken Kostendrucks die Kostenführerschaft sowie für Front-End-Applikationen eine Differenzierungsstrategie verfolgt wird. Die Bank fällt damit
nicht «zwischen die Stühle», wie dies
Porter [12] formulieren würde, sondern
kann sich in einem widrigen Marktumfeld besser behaupten. Das Sourcing
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erfolgt intern und für das Technologiemanagement wird eine Follower-Strategie eingeschlagen.
Aufgrund der festgelegten IT-Strategie
erarbeitet das IT-Controlling konkrete Inhalte für die IT-BSC, indem für
jede Perspektive bzw. strategisches
Thema die konkreten Ziele, Kennzahlen, Zielvorgaben und Massnahmen ausgearbeitet werden. Da die ITZiele im vorliegenden Beispiel sehr
BSC-Konzepts anhand des erwähnten
Beispiels erläutert.
konkret formuliert sind, werden keine
KEF benötigt (vgl. Abbildung 2).
Der Vorteil der Darstellungsform in
Abbildung 2 liegt darin, dass sie sehr
übersichtlich und evident ist. Als Nachteil muss in Kauf genommen werden,
dass keine direkten Zusammenhänge
zwischen den einzelnen strategischen
Zielen innerhalb der IT-BSC ersichtlich sind. Deshalb wird im nächsten Kapitel ein weiteres zentrales Element des
2.3 Ursache-Wirkungs-Kette
Die Vernetzung innerhalb der IT-BSC
ist ein grundlegender Bestandteil des
BSC-Konzepts und bildet für das ITManagement einen fundamentalen
Mehrwert, weil damit auf eine einfache
und nachvollziehbare Art und Weise
Abbildung 2
Möglicher Inhalt der IT-Balanced-Scorecard
IT-Strategie
Operationalisierung der IT-Strategie
Perspektiven
Strategische Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Massnahmen
Unternehmensbeitrag
Optimierung des IT-Nutzens
Nutzennachweise von
IT-Systemen
>
Qualitative Verbesserung
der Nutzenanalysen
Senkung der IT-Kosten
Einhaltung des IT-Budgets
≤ 100%
Kostentransparenz erhöhen,
Verursacherprinzip einführen
Erhöhung der Produktivität
Verrechnete Produktivstunden
>
Reporting vereinfachen,
neues Kapazitätsmanagement
Akquisition neuer
Online-Banking-Kunden
Anzahl neuer
Online-Banking-Verträge
> 3000
Marketingaktion starten
Erhöhung der
Benutzerzufriedenheit
Benutzerzufriedenheitsindex
>
Entwicklungsfehler in Systemen
beseitigen
Senkung der
Problembehebungszeiten
Problembehebungszeit
<
2 Std.
Erhöhung der
Systemverfügbarkeiten
Verfügbarkeiten
>
98.5%
Monitoring im Rechenzentrum
professionalisieren
Ausbau der Funktionalitäten
Anzahl neuer Funktionalitäten
pro Front-End-System
>
20
Zusätzliche Ressourcen in
der Entwicklungsabteilung
Reduktion der Projektabbrüche
Projektabbrüche
<
5%
Fokussierung auf strategische
Projekte
Erhöhung der
Systemstandardisierung
Geplante standardisierte
Systeme
>
95%
Einsatz von Standard-Hardware
und -Software
Vereinfachung des
Projektportfolios
Projektabschlussindex
> 150%
Projektabschlüsse forcieren,
unwichtige Projekte verschieben
Standardisierung der Architektur
Neusysteme, die der
Architektur entsprechen
>
98%
IT-Architektur überprüfen
und optimieren
Erhöhung der Mitarbeitertreue
Mitarbeiterzufriedenheitsindex
>
92%
Gemeinsame Events, Ausbildung
und Schulung verstärken
Minimierung des
Systemausfallrisikos
Systeme mit getesteten
Recovery-Konzepten
>
90%
Risikomanagement im IT-Bereich
professionalisieren
Technologie-Follower-Strategie
verfolgen
Anzahl
Technologieevaluationen
<
20
Bankspezifisches Know-how
in der IT verstärken
Kunden
IT-Leistungserstellung
IT-Einsatz
Zukunft
Der Schweizer Treuhänder 1–2/05
95%
75%
95%
Anzahl Supportmitarbeiter
erhöhen, Schulung ausbauen
53
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Martin Schmid-Kleemann, Balanced Scorecard im IT-Controlling
die Zusammenhänge im IT-Bereich
transparent gemacht werden. Die Verknüpfungen erfolgen mittels UrsacheWirkungs-Kette der strategischen Ziele.
timierung des IT-Nutzens» konkretisiert ist (vgl. Abbildung 3).
Die Ursache-Wirkungs-Kette zeigt die
Schnittstellen und Verbindungen zwischen den existentiell wichtigen ITTreibern, unterstützt die Klärung der
IT-Strategie und dient zur erfolgreichen Operationalisierung der strategischen IT-Ziele. Sie beginnt stets
beim Technologiemanagement, welches einen fundamentalen Werttreiber
für den gesamten IT-Bereich sowie die
grundlegende technologische Ausrichtung der Geschäftsfelder darstellt. Die
Wirkungskette geht durch die einzelnen Perspektiven bzw. strategischen
Themen hindurch und endet beim ITNutzen, dessen Wertgenerierung das
oberste strategische Ziel verkörpert
und im vorliegenden Beispiel mit «Op-
3. Implementierung
Die mit der IT-BSC betrauten Organisationseinheiten müssen bereits in der
Vorphase der Strategieumsetzung involviert werden, um einen fliessenden
Übergang zwischen zweckmässiger
Entwicklung und erfolgreicher Operationalisierung der IT-Strategie zu gewährleisten. Zur Implementierung der
IT-BSC hat sich der in Abbildung 4 dargestellte Projektablauf bewährt. Ausgehend von der Projektinitiierung und
-koordinierung wird die konkrete ITBSC entwickelt, indem zunächst die
vorhandene IT-Strategie geklärt wird.
Von der IT-Strategie werden die strategischen Ziele für die relevanten Or-
ganisationseinheiten abgeleitet sowie
die Ursache-Wirkungs-Kette festgelegt.
Anschliessend werden die notwendigen kritischen Erfolgsfaktoren erarbeitet. Es werden Kennzahlen entwickelt
sowie Zielvorgaben und Massnahmen
bestimmt. Danach wird mittels Pilotversuch die IT-BSC in einer IT-Abteilung eingeführt, um anschliessend das
gesamte Roll-out und die Integration
in das bestehende Führungssystem vorzunehmen.
Als besonders hilfreich erweist sich bei
der oben erläuterten Vorgehensweise
der Pilotversuch. Nach einem raschen
Erfolg in einem überblickbaren Teil
des IT-Bereichs wird nämlich die
Grundlage für die notwendige Akzeptanz und Motivation bei jenen Mitarbeitern gelegt, die anschliessend in das
gesamte Roll-out der IT-BSC involviert
werden [13].
Abbildung 3
54
Optimierung
des IT-Nutzens
Senkung
der IT-Kosten
Verbesserung
der Produktivität
Erhöhung der Benutzerzufriedenheit
Ausbau der
Funktionalitäten
Erhöhung der
Systemverfügbarkeiten
Senkung der Problembehebungszeiten
IT-Einsatz
Reduktion der
Projektabbrüche
Akquisition neuer
Online-Banking-Kunden
Standardisierung
der Architektur
Vereinfachung des
Projektportfolios
Erhöhung der Systemstandardisierung
Zukunft
IT-Leistungserstellung
Kunden
Unternehmensbeitrag
Ursache-Wirkungs-Kette strategischer IT-Ziele des Beispiels
TechnologieFollower-Strategie
Minimierung des
Systemausfallrisikos
Erhöhung
der Mitarbeitertreue
Der Schweizer Treuhänder 1–2/05
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Martin Schmid-Kleemann, Balanced Scorecard im IT-Controlling
4. Beurteilung
4.1 Stärken
Die Stärken der IT-BSC bestehen zweifellos in einem einfachen und leicht
nachvollziehbaren Konzept zur Operationalisierung der IT-Strategie. Im
einzelnen gehören folgende Aspekte
dazu:
• Strategieumsetzung
Es ist das Verdienst von Kaplan und
Norton, dass sie aufgrund ihrer empirischen Untersuchungen ein fundamentales Managementproblem
aufgedeckt haben. Diese zeigen einfache, intuitiv nachvollziehbare Lösungsvorschläge auf, wie Strategien
operationalisiert werden können.
Werden diese Ideen auf den IT-Bereich übertragen, resultiert das Konzept der IT-BSC.
Der Schweizer Treuhänder 1–2/05
• Fokussierung
Das Konzept der IT-BSC fokussiert
auf wenige strategische Ziele, kritische Erfolgsfaktoren und Kennzahlen, die in verschiedenen Perspektiven und strategischen Themen integriert werden. Damit findet eine
Konzentration auf die wesentlichen
Steuerungsgrössen im Umsetzungsprozess der IT-Strategie statt.
• Ausgewogenheit
Mit der IT-BSC gelingt es, ein umfassendes und ausgewogenes Führungsinstrument für das IT-Controlling aufzubauen, das finanzielle und nicht finanzielle, quantitative und qualitative
Kennzahlen miteinander verknüpft.
• Kommunikation
Es gehört zu den anerkannten Stärken der IT-BSC, dass die IT-Strategie
unter Konsensfindung festgelegt und
stufengerecht kommuniziert wird.
Dadurch wird das Verständnis für die
IT-Strategie auf allen organisatorischen Ebenen im IT-Bereich gefördert.
• Transparenz
Die Festlegung und Kommunikation
der IT-Strategie, die Identifikation
sowie die Messbarkeit von Erfolgsfaktoren führen zu mehr Transparenz, für die das IT-Controlling verantwortlich ist. Aus diesem Grund
besitzt dieses ein hohes Interesse, die
IT-BSC einzuführen.
• Performance-Orientierung
Die IT-BSC unterstützt die Performance-Orientierung, indem ganz besonders auf Leistungstreiber fokussiert wird, welche für die Ergebnisse
verantwortlich sind. Die Performance-Orientierung wird von der
55
WIRTSCHAFTSINFORMATIK
Martin Schmid-Kleemann, Balanced Scorecard im IT-Controlling
Abbildung 4
Projektablauf zur Implementierung der IT-BSC
Projekt initiieren und koordinieren
IT-BSC entwickeln:
• IT-Strategie klären
der Regel verursacht die Bereitstellung der notwendigen Daten für finanzielle Kennzahlen wenig zusätzlichen Aufwand. Hingegen sind Daten
für nicht finanzielle Kennzahlen meistens nur spärlich vorhanden und
haben bei ihrer Erhebung enorme
Kosten zur Folge.
• Strategische Ziele ableiten
4.3 Fazit
• Ursache-Wirkungs-Kette erarbeiten
• Kritische Erfolgsfaktoren festlegen
• Kennzahlen entwickeln
• Zielvorgaben definieren
• Massnahmen festlegen
Pilotversuch der IT-BSC
in einer IT-Abteilung durchführen
Gesamtes Roll-out vornehmen
Informationsveranstaltung
Präsentation/Sitzung des IT-Steuerungsausschusses
höchsten Hierarchieebene bis auf die
Stufe des einzelnen Mitarbeiters heruntergebrochen.
4.2 Schwächen
Die Schwächen bestehen hauptsächlich in der Umsetzung und Anwendung
der IT-BSC in der Praxis:
• Strategieerarbeitung
Die IT-BSC liefert zwar Rückschlüsse auf die eingeschlagene IT-Strategie und hilft dem IT-Management bei
der periodischen Stategieüberarbeitung. Sie liefert jedoch keine Hinweise bezüglich neuer Chancen und
Risiken für den IT-Bereich.
• Verknüpfungen
Die IT-BSC geht von idealtypischen
Verknüpfungen zwischen den strategischen Zielen aus, welche in der Ursache-Wirkungs-Kette zum Ausdruck
kommen. Werden diese intuitiv einleuchtenden Kausalzusammenhänge
hinterfragt, sind sie keineswegs
immer so eindeutig, da Interdependenzen eine zentrale Rolle spielen.
• Transparenz
Es liegt nicht unbedingt im Interesse
der Bank, wenn ihre IT-Strategie
56
transparent wird. Nach innen mag
dieser Sachverhalt durchaus Sinn
machen, um das Verständnis zu fördern. Nach aussen hingegen besteht
die Gefahr, dass strategisch relevante Informationen zu Konkurrenten gelangen.
• Leistungsmessung
Weder Führungskräfte noch Mitarbeiter sind in der Regel daran interessiert, dass ihre Leistung vollständig
transparent und damit nachvollziehbar wird. Dies hängt vor allem mit
einer gewissen Skepsis gegenüber
der Qualität erhobener Daten und
den eingesetzten Messinstrumenten
zusammen.
• Datenqualität
Die Datenqualität ist ein eigentliches
Schlüsselelement, damit die IT-BSC
überhaupt funktioniert und akzeptiert wird. Davon hängen deren
Glaubwürdigkeit sowie ihr nachhaltiger Einsatz ab.
• Kosten
Die Kosten, die mit dem Aufbau und
der Aufrechterhaltung der IT-BSC
verbunden sind, dürfen nicht unterschätzt werden. Die ständige Auseinandersetzung mit der IT-Strategie
bindet Managementkapazitäten. In
Die IT-BSC bietet trotz Schwächen
eine Fülle neuer und interessanter
Chancen für das IT-Controlling von
Banken. Sie ist noch ein junges Managementkonzept im IT-Bereich, weshalb sich keine abschliessende Beurteilung vornehmen lässt. Ob es sich bloss
um «neuen Wein in alten Schläuchen»
handelt oder ob die IT-BSC tatsächlich
das IT-Controlling revolutioniert, müssen künftige Erfahrungen und Erkenntnisse zeigen.
Anmerkungen
1 Der vorliegende Artikel basiert auf einer von
der Universität Zürich genehmigten Dissertation. Vgl. Schmid-Kleemann, M.: Balanced
Scorecard im IT-Controlling – Ein Konzept
zur Operationalisierung der IT-Strategie bei
Banken, Schriftenreihe der Treuhand-Kammer, Band 174, Zürich 2004.
2 Dieses Zitat stammt vom ehemaligen Präsidenten Wriston der amerikanischen Citibank. Vgl. Frey, B.S./Osterloh, M.: Managing
Motivation: Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können,
2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 249.
3 Vgl. Holliger-Hagmann, E.: IT-Systeme mit
Patina: Kosten laufen aus dem Ruder, in:
Schweizer Bank, Nr. 1/2003, S. 50.
4 Die klassische BSC fokussiert auf die Operationalisierung der Strategie. Dies kommt bereits im Titel bei einer der ersten Publikationen der «Erfinder» der BSC zum Ausdruck: Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: The
Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action, Boston 1996.
5 Für einen Überblick von Perspektiven der ITBSC in Literatur und Praxis vgl. SchmidKleemann, M.: Balanced Scorecard im ITControlling – Ein Konzept zur Operationalisierung der IT-Strategie bei Banken, Zürich
2004, S. 141.
6 Die strategische Abstimmung, auch als «Strategic Alignment» bezeichnet, zwischen ITStrategie und Geschäftsfeldstrategien stellt
ein Kernproblem der Wirtschaftsinformatik
dar und ist für jedes Finanzinstitut eine
besondere Herausforderung. Für weiterführende Erläuterungen dazu vgl. Schmid-Kleemann, M.: Balanced Scorecard im IT-Controlling – Ein Konzept zur Operationalisierung der IT-Strategie bei Banken, Zürich
2004, S. 75f. und S. 90–92.
7 Für eine detaillierte Diskussion der Perspektiven und strategischen Themen vgl. SchmidDer Schweizer Treuhänder 1–2/05
WIRTSCHAFTSINFORMATIK
Martin Schmid-Kleemann, Balanced Scorecard im IT-Controlling
Kleemann, M.: Balanced Scorecard im ITControlling – Ein Konzept zur Operationalisierung der IT-Strategie bei Banken, Zürich
2004, S. 167–237.
8 Brogli bezeichnet die fehlende Kundenorientierung im IT-Bereich als das zentrale Problem. Vgl. Brogli, M.: Steigerung der Performance von Informatikprozessen – Führungsgrössen, Leistungsmessung und Effizienz im
IT-Bereich, Braunschweig/Wiesbaden 1996,
S. 3f.
9 Vgl. Van Grembergen, W./Van Bruggen, R.:
Measuring and Improving Corporate Infor-
mation Technology through the Balanced
Scorecard Technique, in: Proceedings of the
Fourth European Conference on the Evaluation of Information technology, Delft October 1997, S. 164.
10 Diese gehen ursprünglich auf Rockart
zurück. Vgl. Rockart, J.F.: The Changing Role
of the Information Systems Executive: A Critical Success Factors Perspektive, in: Sloan
Management Review, Fall 1982, S. 4f.
11 Die Kennzahlen werden auch als «Key Performance Indicators (KPI)» bezeichnet. Für
eine umfassende Diskussion von Kennzahlen
im IT-Bereich vgl. Schmid-Kleemann, M.:
Balanced Scorecard im IT-Controlling – Ein
Konzept zur Operationalisierung der IT-Strategie bei Banken, Zürich 2004, S. 246–275.
12 Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie:
Methoden zur Analyse von Branchen und
Konkurrenten, deutsche Übersetzung von
Brandt, V./Schwoerer, T. C., 10. Auflage,
Frankfurt a/M 1999, S. 78.
13 Vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Einführung der
Balanced Scorecard – 8 Erfolgsfaktoren, in:
Controller Magazin, Nr. 1/2000, S. 4.
RESUME
Balanced Scorecard et Controlling IT
La technologie de l’information (IT) –
appelée plus communément l’informatique, a connu une évolution considérable, particulièrement marquée dans
le secteur bancaire. L’informatique assume non seulement une fonction de
support pour les instituts financiers
mais représente également l’épine
dorsale de l’entreprise. Un fonctionnement adapté et adéquat de la stratégie informatique joue donc un rôle
fondamental.
Le concept du Balanced Scorecard IT
(BSC-IT) se base sur une application
et une mise en œuvre appropriée et effective de la stratégie informatique. Le
BSC-IT s’inspire du Balanced Scorecard (BSC) classique puis a été adapté
aux besoins du domaine informatique
et est appliqué dans le Controlling informatique. Le concept est non seulement appliqué dans le secteur bancaire mais également dans tous les secteurs économiques puisque d’un point
de vue informatique, les mêmes questions se posent pour toutes les entreprises.
Au sein du BSC-IT se situe la stratégie
informatique. Cette stratégie doit répondre aux besoins et correspondre à
la stratégie ainsi qu’aux activités de
l’entreprise. Celle-ci doit être mise en
œuvre avec l’aide de 5 perspectives
concrétisées par des thèmes stratégiques: la contribution de l’entreprise
se compose des thèmes des coûts et
avantages de l’informatique; les clients
L’Expert-comptable suisse 1–2/05
se composent de clients internes et externes en tant que domaines thématiques; la performance se déroule en
gestion de projet; la mise en application de l’informatique comporte des
principes architecturaux ainsi que de
gestion de projets et d’infrastructure. L’avenir se concentre sur la gestion des technologies, des risques ainsi
que sur la gestion des connaissances et
des ressources. Les perspectives et les
thèmes stratégiques sont mis en œuvre
grâce à des objectifs stratégiques, des
facteurs de succès appropriés, des indices spécifiques et des mesures. Le
contenu du BSC-IT est défini individuellement pour chaque établissement financier à l’aide d’un état des
lieux, selon l’environnement économique et technologique.
Les critères individuels du BSC-IT
assurent une part fondamentale du
concept BSC-IT et apportent une valeur ajoutée pour la direction informatique. En effet, ces critères représentent un moyen simple et précis de
rendre compréhensible les liens à l’intérieur du domaine informatique. Les
liens sont déterminés au moyen de
chaînes de cause à effet des objectifs
stratégiques à l’intérieur du BSC-IT.
Cette chaîne de cause à effet détermine les interfaces et les liens entre
les schémas directeurs informatiques,
soutient le développement de la stratégie informatique et sert à la réalisation effective des objectifs stratégiques informatiques.
Pour la mise en œuvre du BSC-IT, le
déroulement du projet suivant a fait
ses preuves: en partant de l’initiative
du projet, on développe le BSC-IT en
commençant par analyser la stratégie
informatique actuelle et en effectuant
un état des lieux. Les objectifs stratégiques sont ensuite déduits de la stratégie informatique et la chaîne de
cause à effet est déterminée par la
suite. Il s’agit ensuite d’élaborer les
facteurs de succès critiques. Finalement les données spécifiques ainsi que
les objectifs et les mesures sont définis.
Dans le cadre d’une expérience pilote,
le BSC-IT est ensuite introduit dans
un département informatique pour finalement être appliqué et intégré au
système existant.
Les avantages du concept BSC-IT
sont frappants dans l’appréciation, par
une approche simple et claire et facilement compréhensible sur la mise en
œuvre d’une stratégie informatique. Il
ne faut toutefois pas oublier les faiblesses du concept apparaissant principalement au moment de la migration et de l’application de la nouvelle
stratégie informatique. Malgré ses
faiblesses, le BSC-IT offre d’innombrables nouvelles opportunités intéressantes dans le domaine du Controlling informatique. C’est toutefois un
concept de management récent dans
le domaine informatique et il ne permet
donc pas de fournir un jugement trop
déterministe. L’avenir montrera si le
BSC-IT révolutionne véritablement le
Controlling informatique. MSL/AFB
57