Folien

Projekt Retrospektiven
Andreas Jedlitschka
Fraunhofer IESE
Rückblick mit Potenzial
STI Arbeitskreis
11.05.2011
© Fraunhofer IESE
Retrospektiven – Rückblicke mit Potenzial
„ Warum?
„ Wann?
„ Wer?
„ Wie?
„ Was?
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Reflect and find a better way
Here is Edward Bear, coming
downstairs now, bump,
bump, bump, bump, on the
back of his head, behind
Christopher Robin. It is, as far
as he knows, the only way of
coming downstairs, but
sometimes he feels that
there is another way, if only
he could stop bumping for a
moment and think of it.
A. A. Milne
“Winnie the Pooh”
Ernest Shepard illustration from Winnie the Pooh
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Learning and development
do not necessarily occur as a result of the experience itself
but as a result of reflection explicitly designed
to foster learning and development.
B. Jacoby
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Motivation
Viele Projekte, obwohl inhaltlich erfolgreich, scheitern bezüglich ihrer
Rahmenbedingungen wie z. B. Budget, Zeit und geforderte Qualität.
Typische Gründe dafür sind:
„ mangelhafte Kommunikation,
„ schlechte Vorbereitung,
„ unzureichende Betrachtung von Projektrisiken,
„ mangelnde Ressourcen,
„ unklare Ziele und
„ falsch verstandene Rollen.
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Prime Directive
Norman L. Kerth’s Prime Directive:
Regardless of what we discover, we must
understand and truly believe that everyone did
the best job he or she could, given what was
known at the time, his or her skills and abilities,
the resources available, and the situation at
hand.
A retrospective is an opportunity for the participants
to learn how to improve.
The focus is on learning—not fault-finding.
N.L. Kerth
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Zweck
Der Sinn einer Retrospektive ist zu lernen …
„ … um Wiederholungsfehler zu vermeiden
„ … um erfolgreiche Praktiken zu identifizieren (und zu verteilen)
„ … um für nächste Iterationen/zukünftige Projekte vorbereitet zu sein
Kerth: „Everyone says they want to learn, but so few
take the time to do so“.
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Mögliche Ziele
„ correct (sometimes recurring) mistakes
„ gather data for overall assessment
„ create more accurate & complete reports
„ prepare for future iterations/projects
„ identify and document “lessons learned”
„ team building
„ build a better sense of community
„ acknowledge and celebrate success
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Rahmenbedinungen
Was ist der Fokus von Retrospektiven?
„ Identifizieren von Dingen die gut waren oder schlecht liefen.
„ Identifizieren von Dingen von denen man annimmt, dass sie für andere
(Projekte) interessant sein könnten
„ Unterstützen von individuellem und organisationalem Lernen
Was ist zu beachten
„ Nicht nach Sündenböcken suchen!
„ Feedback positiv, konstruktiv und ernsthaft formulieren
„ Schwachpunkte objektiv ansprechen
„ „Facilitation“ ist das A und O
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Wann sind Retrospektiven durchzuführen?
„ Periodisch (am Ende von Meilensteinen / Gates).
„ Bei signifikanten Änderungen oder Störungen
„ Auf jedem Fall: Am Ende eines jeden Projektes
t
Start
G1
G2
t0
End
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Verantwortlichkeiten im Rahmen von Retrospektiven
(Projekt) Team:
„ aktive Teilnahme (alle Stakeholder, ggf. Vertreter für Gruppen)
(Projekt) Manager:
„ stellt Material, präsentiert die Projektübersicht
Protokollführer:
„ dokumentiert Lessons Learned, Entscheidungen, etc..
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Verantwortlichkeiten im Rahmen von Retrospektiven
Facilitator (kein Projektmitglied, idealer Weise extern):
„ Die Rolle definiert sich als Prozessbegleiter und nicht durch (pro-)aktives
Einbringen von Lösungsmöglichkeiten durch den Facilitator.
„ Aufgaben:
„ Arbeitsmethode, Diskussionsleitung, Zeiteinteilung
„ Inhaltlich
„ Hinweise auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede geben
„ Strukturhilfen geben
„ Gruppe und einzelne Teilnehmer beobachten
„ Prozessverständnis
„ Fördern der Gruppenproduktivität
Adopted from Wikipedia
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Grober Ablauf einer Retrospektive - Vorbereitung
Fragebogen
Facilitator
Projekt team
Projekthistory
Projekt team
Facilitator
Prozesse
Umsetzung
Aktionsplan
Facilitator
Sitzung
Vorbereitung
Repository
Erfolge/
Probleme
Verantwortliche
Projekt team
Verantwortliche &
Facilitator
Zusammenfassung
Abgestimmte
Aktionen
Feedback
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Vorbereitung einer Retrospektive
„ Vorbereitung ist eine Voraussetzung für den Erfolg.
„ Definiere die Ziele.
„ Kommuniziere die Ziele der Retrospektive.
„ Frische das Gedächtnis der Teilnehmer auf.
„ Identifiziere (statistische) Information, die für die Retrospektive wichtig ist
„ Zeit, Kosten, Qualität
„ Quantitative und qualitative Daten berücksichtigen.
„ Instrument: Fragebogen und/oder Interviews
„ Zeitdauer und Ort klären
„ Moderation klären
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Grober Ablauf einer Retrospektive - Sitzung
Fragebogen
Facilitator
Projekt team
Projekthistory
Projekt team
Facilitator
Prozesse
Umsetzung
Aktionsplan
Facilitator
Sitzung
Vorbereitung
Repository
Erfolge/
Probleme
Verantwortliche
Projekt team
Verantwortliche &
Facilitator
Zusammenfassung
Abgestimmte
Aktionen
Feedback
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Ablauf einer Retrospektive (Sitzung)
Create Safety
Beschreibe Ziele und Verantwortlichkeiten.
„ Erkläre die Ziele.
„ Erkläre die Verantwortlichkeiten.
Informationssammlung
„ Präsentiere die Projektzusammenfassung.
„ Zusammenfassung des Projektes.
„ Identifiziere Erreichtes und Beiträge.
„ Identifiziere was (ausgesprochen) gut gelaufen ist.
„ Identifiziere Probleme.
„ Identifiziere was nicht gut gelaufen ist.
Bestimme Aktionen.
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Create Safety
„Alles was in diesem Raum gesagt wird bleibt hier drin“
„ Außer explizit definierte Dinge (Aktionsplan / lessons learned)
Das Management verpflichtet sich, dass niemand Konsequenzen aufgrund
von Beiträgen zu fürchten hat.
Jeder soll gehört werden => Ausreden lassen.
Respektiere die Erfahrung und Eindrücke Anderer.
Vermeide Kritik an Beiträgen und Ideen Anderer.
Vermeide Andere für Vergangenes zu beschuldigen.
Respekt
&
Ich / Wir
Blickpunkt
Identifiziere die Wurzel, nicht nur das Symptom.
Fokus auf Verstehen, Lernen und Voraus schauen.
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Vorstellungsrunde
„ Jeder Teilnehmer nennt
„ Namen,
„ Funktion / Rolle im Kontext (Projekt)
„ auf was sie/er besonders stolz ist
„ was sie/er von der Sitzung erwartet
„ Ziele
„ aufwärmen
„ „kennen lernen“
„ Verbinde Namen mit Gesichtern (Namensschilder)
„ Erste Idee zu: Was denken die Teilnehmer vom Projekt
„ Identifiziere Persönlichkeiten
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Informationssammlung
„ Bringe Teilnehmer auf einen gemeinsamen Wissensstand (Time-line)
„ Sammle objektive und subjektive Information.
„ Objektive Information (zumeist quantitativ) sind typischer Weise
Messwerte bzgl. des Produkts oder des Prozesses.
„ Subjektive Information (zumeist qualitativ, ggf. auf Skalen abbilden)
sind Ideen und Meinungen von Teilnehmern.
„ Auflisten “What worked well?” und “What did not work well?”.
„ Fokus auf den Fakten
„ Prozess und Ergebnisse und nicht die Persönlichkeit oder Fehler der
Teilnehmer adressieren
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Projektstand
„ Entwickle einen Zeitstrahl mit dem Projekt Team
„ Projektmanager stellt seine Sicht vor
„ Teilnehmer bringen sich ein wenn/wann gewünscht
„ Schwerpunkt : interne/externe Ereignisse/Einflüsse
„ Aber, notiere alles, was die Teilnehmer für wichtig erachten
„ Ziele
„ Aufwärmen
„ Gemeinsames Verständnis zu dem was „passiert“ ist
„ Erinnerungen wecken
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Beispiel für Time-line
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Erreichtes / Probleme identifizieren
1. Ziel: Teil1: Was ist gut gelaufen? Teil2: Was ist schlecht gelaufen?
2. Teilnehmer schreibt fünf aus seiner Sicht wichtige Dinge, je eins pro Kärtchen
„ erster Teil: eher negatives (Als Steigerung: Was lässt Sie nachts nicht schlafen)
„ zweiter Teil: nur positives (Als Steigerung: Auf was sind Sie besonders stolz)
3. Kärtchen aufhängen und kurz beschreiben warum der Punkt wichtig ist
4. Die Kärtchen werden gruppiert (soweit möglich) und die Gruppe benannt
5. Priorisieren der Gruppen durch die Teilnehmer
6. Die wichtigsten Gruppen werden zuerst diskutiert
–
Ggf. vertiefende Diskussion und Erstellung Ursache-Wirkungsdiagramm
(ISHIKAWA – Fish bone)
7. Abschluss einer jeden Gruppe möglichst mit gemeinsamen Verständnis und
Einvernehmen
Ergebnis: Kann zur Identifkation von Lessons Learned genutzt werden
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Beispiele für Erreichtes
Individual
performance
Communication
with customer
Good Product
Local
co-operation
Problems solved
Teamwork
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Beispiele für Probleme
Customers Requirements
(Specs)
•Incomplete
•Late / changes
Product know-how
Risk Management
Responsibilites
• often changed
• not clear
Resources
• Few people
SC Management
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Entwicklung eines Aktionsplans
„ Fokus:
„ Empfehlung für nachfolgende Projekt.
„ Schritte zur Vermeidung von Problemen.
„ Was ist ausdrücklich gut gelaufen (das Reibungslose interessiert nicht
unbedingt).
„ Warum ist etwas besonders gut/schlecht gelaufen?
„ Nicht (mehr) im Fokus:
„ Vorschläge zur Messung von Verbesserung.
„ Die “Wurzel des Übels” zu suchen.
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Aktionsplan
„
Identifiziere eine Person, die für den gesamten Plan verantwortlich
zeichnet
„
Beschreibe die Ziele für die Verbesserung
„
Identifiziere Schritte sie zu erreichen
„
Lege Verantwortlichkeiten für jede Aktion fest
„
Beschreibe lieferbare Ergebnisse
„
Starte mit den TOP 3 aus der priorisierten Liste
„
Diskussion und Erstellung Ursache-Wirkungsdiagramm
Ein Aktionsplan der nicht zu konkreten
Aktionen führt ist nutzlos!!!
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Entwicklung eines Aktionsplans
„ Ansatz: Beantwortung der Fragen
„ Was kann verbessert werden?
„ Macht es sich bezahlt?
„ Was ist das Verbesserungspotential?
„ Was ist die größte Einzelgefährdung für das nächste Projekt?
„ Potentielle Kandidaten
„ Schwache “Teile”.
„ Oft genutzte “Teile”.
„ => Priorisierte Liste
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Grober Ablauf einer Retrospektive – Zusammenfassung
Fragebogen
Facilitator
Projekt team
Projekthistory
Projekt team
Facilitator
Prozesse
Umsetzung
Aktionsplan
Facilitator
Sitzung
Vorbereitung
Repository
Erfolge/
Probleme
Verantwortliche
Verantwortliche & Facilitator
Projekt team
Zusammenfassung
Abgestimmte
Aktionen
Feedback
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Zusammenfassung der Retrospektive
„ Der Bericht sollte eine kurze Beschreibung des Projektes beinhalten um
den Kontext entsprechend verstehen zu können.
„ Der Bericht stellt einen wichtigen Teil der gemeinsamen Erfahrung dar.
„ Die vereinbarten Inhalte dokumentieren.
„ Liste mit Lessons Learned.
„ Liste mit Aktionen und Verantwortlichkeiten.
„ Der Bericht ist das Ergebnis der Retrospektive und ein Komplement zum
Wissen der Teilnehmer.
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Grober Ablauf einer Retrospektive - Umsetzung
Fragebogen
Facilitator
Projekt team
Projekthistory
Projekt team
Facilitator
Prozesse
Umsetzung
Aktionsplan
Facilitator
Sitzung
Vorbereitung
Repository
Erfolge/
Probleme
Verantwortliche
Verantwortliche & Facilitator
Projekt team
Zusammenfassung
Abgestimmte
Aktionen
Feedback
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Umsetzung der Ergebnisse
„ Der Verantwortliche sorgt für die Umsetzung und kommuniziert die
Ergebnisse
„ Wenn es nicht geht -> Warum ? (TRANSPARENZ)
„ Die LL werden systematisch aufbereitet und strukturiert zugänglich
gemacht.
„ Der Kontext ist entscheidend für die spätere Auswahl
Wiederverwendung.
„ Einbindung der Best Practices in die Prozesse
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Erfolgsfaktoren für Retrospektiven
„ Der kritischste und wichtigste Schritt ist Transparenz
„ Manche Änderungen werden nicht machbar/anwendbar sein
(hoffentlich zuvor festgestellt); Das muss entsprechend kommuniziert
werden.
„ Wenn die Empfehlungen sichtbar umgesetzt werden ist das
gleichzeitige das Fundament für weitere Retrospektiven.
„ Verantwortlichkeit führt zu Motivation und Identifikation.
„ Die Hauptverantwortlichkeit für die Umsetzung liegt beim
Management, aber die Einbeziehung des Projektteams wirkt sich positiv
aus.
„ Externe, da unvoreingenommene, Moderation.
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Herausforderungen für den Facilitator
„ „Big Silence“
„ Zu lange und ausführliche Diskussion um einen Punkt
„ Manche Themen (z.B. QA) sind sehr „pikant“
„ Typische Kommunikationsprobleme
„ Immer wieder am selben Punkt angelangen
„ Kulturelle/Firmenpolitische Probleme
„ Wichtiges bleibt ungesagt
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Zusammenfassung
Eine Retrospektive hilft, Probleme und Potenziale systematisch zu
identifizieren und aus den Erkenntnissen Verbesserungsmaßnahmen
abzuleiten.
Extern geleitete Retrospektiven (neutraler Moderator) erleichtern offenes
Feedback.
Insgesamt sind Unternehmen dann in der Lage, bei aktuellen und
zukünftigen Projekten Zeit und Geld einzusparen und die geforderte
Qualität gezielter zu erreichen.
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Abschließende Worte
„ Alle Projekte beinhalten Erfahrung, erfolgreiche, nicht so erfolgreiche und
gescheiterte.
„ Es ist wichtig ein Ritual zu etablieren.
„ Es ist wichtig nicht nach Sündenböcken zu suchen.
„Never leave a Project with out it“
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Unser Angebot zum Thema
„ Durchführung von Retrospektiven
„ Idealer Weise außerhalb des gewohnten Arbeitsumfeldes
„ Coaching Facilitators
„ Umfang abhängig vom Projekt/Untersuchungsgegenstand
„ mehrere Stunden
„ Tage
„ Integration von Retrospektiven in einen Prozess zur Verbesserung
„ LL - Repository
„ Prozessverbesserung
„ Referenzen aus: Automobil, Anlagenbau, Telekommunikation, Forschung,
Chemie/Pharma, Banken/Versicherungen
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Vielen Dank
… we bump our heads in project after project,
day after day. If we would only take a moment to
stop and think of alternative ways to proceed, I’m
sure we could find better ways to do our work.
(Norman Kerth and Edward Bear)
Andreas Jedlitschka,
Fraunhofer IESE, Fraunhofer Platz 1,
67655 Kaiserslautern, Germany
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