Situative Ansätze

Situative Ansätze
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Ausgangspunkt – historische Wurzeln
Zweifel an der These von Max Weber, dass die Bürokratie die maximal
effiziente Organisationsform sei.
Einfluss des Kritischen Rationalismus
Aufkommen der grosszahligen vergleichenden empirischen
Organisationsforschung
Kritik an der mangelnden Einbeziehung von unterschiedlichen
Kontextbedingungen
Kritik an der „Verstehenden Methode“
Einfluss der Systemtheorie (system-funktionaler Ansatz)
Unternehmung als „offenes System“, das den Erfordernissen der Umwelt gerecht
werden muss, um zu überleben
Ansatz des „methodologischen Holismus“ im Unterschied zum
„methodologischen Individualismus“
Nicht „one best way“, sondern „one best way for each given situation“
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Hauptfragen
Wie können Organisationsstrukturen beschrieben und
operationalisiert werden, um Unterschiede zwischen
Organisationsstrukturen aufzeigen zu können?
Welche situativen Faktoren oder Einflussgrößen erklären
eventuell festgestellte Unterschiede zwischen
Organisationsstrukturen?
Welche Auswirkungen haben unterschiedliche SituationStruktur-Konstellationen auf das Verhalten der
Organisationsmitglieder und die Effizienz der
Organisation?
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Forschungsprogramm
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Je nachdem ob ein oder mehrere SituationsKontextfaktoren analysiert werden:
Monovariate Ansätze
Multivariate Ansätze
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Monovariate Ansätze
a)
b)
c)
Woodward: Technologie und Organisationsstruktur
Burns/Stalker: Umwelt und Organisationsstruktur I
Lawrence/Lorsch: Umwelt und Organisationsstruktur II
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Woodward (1965): Technologie und
Organisationsstruktur
Technologie:
Komplexität der
technischen
Ausrüstung, nicht
Automatisierungsgrad
Empirische Basis:
100 Industriebetriebe
in South Essex
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Burns/Stalker: Umwelt und Organisationsstruktur I
Umwelt: globaler Umweltbegriff, schliesst ein
technologische Entwicklung
Marktgegebenheiten
Empirische Basis: 20 britische Unternehmen der Elektronik-Industrie
Ergebnis: Gegenüberstellung der wichtigsten Merkmale
mechanistischer und organischer Systeme/Strukturen (nächste
Folie). Die beiden Strukturen sind als Pole eines Kontinuums
gedacht.
Situativer Determinismus:
„Nichts aus unseren Erfahrungen rechtfertigt die Behauptung, dass
mechanistische Systeme auch unter Bedingungen der Stabilität
durch organische zu ersetzen seien“ (Burns/Stalker)
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Mechanistische Struktur
Merkmal
Organische Struktur
Hoch: Zahlreiche und strenge
Differenzierungen
Spezialisierung
Niedrig: Keine strengen
Bindungen, relativ wenige
unterschiedliche Tätigkeiten
Hoch: Vorgegebene Methoden
Standardisierung
Niedrig: Individuen entscheiden
über eigene Methoden
Mittel
Orientierung der
Org. - Mitglieder
Ziele
Durch Vorgesetzte
Konflikt-Lösung
Durch Interaktion
Hierarchisch, auf Basis
Kontrolle und
impliziter „vertraglicher“ Bindung Kommunikation
Breit, auf der Basis gemeinsamer
Vereinbarungen
Spitze der Organisation
Einordnung der
übergeordneten
Kompetenz
Nach Fähigkeiten und fachlicher
Kompetenz
Vertikal
Interaktion
Lateral
Anweisungen, Befehle
Kommunikationsinhalte
Vorschläge, Informationen
Gegenüber der Organisation
Loyalität
Gegenüber Projekten, Gruppen
Durch Stellung in Org.
Prestige
Durch persönlichen Beitrag
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Lawrence/Lorsch: Umwelt und
Organisationsstruktur II
Umwelt: Struktur der zu erfüllenden Aufgabe (siehe unten)
Empirische Basis: 10 Unternehmen, davon
- 6 aus der Kunststoffindustrie
- 2 aus der Verpackungsindustrie
- 2 aus der Nahrungsmittelindustrie
Ergebnis: Das Differenzierungs- und Integrationsmodell von Lawrence/Lorsch
I. UMWELT (wird beschrieben als Struktur der zu erfüllenden Aufgabe)
nach Inhalt (Produktion, Absatz, Forschung)
nach dem Grad der zu berü
berücksichtigenden Unsicherheit (bestimmt durch: Klarheit der
Information, zeitliche Kontrollspanne, Sicherheit der kausalen Beziehungen)
Beziehungen)
II. SYSTEM: gekennzeichnet durch
Formalisiertheit der Struktur
Interpersonale Orientierung (personen
(personen--,aufgabenorientiert)
,aufgabenorientiert)
Zeitliche Orientierung (kurz(kurz-/langfristig
Zielorientierung (gesamt/funktional)
III. Je heterogener die UMWELTSEKTOREN sind, je höher muss der
DIFFERENZIERUNGSGRAD im SYSTEM sein.
IV. Je höher der DIFFERENZIERUNGSGRAD IM SYSTEM, je wichtiger werden
Massnahmen der INTEGRATION.
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Multivariate Ansätze
a)
Das Aston-Konzept
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Das Aston-Konzept
Aston-Gruppe: Interdisziplinäre Forschergruppe an der Universität Aston in
Birmingham (UK) aus den Disziplinen
Organisationswissenschaft
Soziologie
Psychologie
Ergebnisse uneinheitlich oder trivial:
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Kritik des situativen Ansatzes (1)
Fehlender praktischer Gehalt
Keine empirisch eindeutigen Ergebnisse
Kriterien sind zu hoch generalisiert
zu praktischen Konzeptionen wie funktionale/ divisionale/
divisionale/ Matrix Strukturen werden keine
Aussagen gemacht
Fehlender theoretischer Gehalt
keine theoretischen Interpretationen der empirischen Befunde
Entscheidungsverhalten ist „black box“
box“
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Kritik des situativen Ansatzes (2)
Die situativen Ansätze sind damit wie die
ökonomischen Ansätze eine „Wissenschaft vom
Einfluss der Verhältnisse“, allerdings
ohne explizite Theorie
ohne Berücksichtigung der Motivationsproblematik
dafür aber spezifischer auf einzelne Bedingungen der
Koordination eingehend
Sie thematisieren damit weder das
Motivations- noch das Orientierungsproblem
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Kritik des situativen Ansatzes (3)
Theoretische Inadäquanz der implizit zugrunde gelegten Prämissen
Massgeblichkeit der Organisationsstruktur für die Effizienz?
Fit - Kriterium nicht zwingend, suboptimale Organisationsstrukturen
werden nicht gnadenlos eliminiert
„The paradox is that just as the fit paradigm has gained credence,
so it is loosing its usefulness. In a turbulent competitive environment
the metaphor of fit breaks down“ (Evans/Doz 1992).
Unbeeinflussbarkeit des Kontextes („situativer Determinismus“)?
Umwelt/Technologie sind endogenen Faktoren
„black box“ muss aufgefüllt werden
Interpretative Ansätze
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Weiterentwicklung (1)
Konfigurative
Strukturtypen von
Mintzberg (vgl.
Abbildungen 17 a –
c im Skript)
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Weiterentwicklung (2)
1
2
1.
3
2.
4
5
3.
4.
5.
Unternehmerische
Organisation
Maschinenbürokratie
Professionelle
Bürokratie
Divisionalisierung
Adhocracy
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Weiterentwicklung (3)
„Horses for Courses“ (vgl. Aufsatz von
Ghosal/Nohria im Skript)
S. 33 des Aufsatzes:
„Empirical results from a correlational analysis do
not provide proof of a causal argument“
but they are
„useful to ....these managers, if only to structure
internal debate and discussions on organizational
choices“.
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