VR-Arbeit und Strategie in KMU - Treuhänder

KMU
Thomas Bornhauser
VR-Arbeit und
Strategie in KMU
Wie ein scheinbarer Widerspruch nutzbringend aufgehoben werden kann
Familien- und eigentümergeprägte KMU zeichnen
sich durch schlanke, auf operative Bedürfnisse der
Unternehmung ausgerichtete Strukturen und Prozesse aus. Strategie- und Verwaltungsratsarbeit werden aus dieser Optik oft als theoretisch motiviert,
unnötig bürokratisch und zeitlich belastend empfunden. In der Praxis zeigt es sich jedoch bedenkenswert
oft, dass gerade die bewusste Strategie- und Verwaltungsratsarbeit für KMU typische Schwächen zu
beheben vermag.
Auch das zweite Element unserer
Fragestellung, die «Verwaltungsratsarbeit», steht in spannungsvollem Verhältnis zu FEU:
Was ein Verwaltungsrat eigentlich tun
sollte, wissen wohl alle. Trotzdem ein
Vorschlag:
1. Der VR verantwortet die Strategie:
– er setzt Ziele;
– er sorgt für Mittel zur Umsetzung;
– er kontrolliert den Fortschritt im
Umsetzungsprozess.
2. Der VR entscheidet über Unternehmensstrukturen und -prozesse.
1. Ausgangslage und
Fragestellung
Stellen Sie sich ein familien- oder eigentümergeprägtes Unternehmen mit
20 bis 50 Mitarbeitern (nachfolgend als
FEU bezeichnet) vor – ein Spezialfall,
aber volkswirtschaftlich gesehen wohl
einer der häufigsten –, und stellen Sie
sich die Frage: Was sollen Verwaltungsrats- und Strategiearbeit in diesem Umfeld?
kraft des Eigners. Aus Erfahrung vielen bekannt ist aber auch die für FEU
charakteristische «strategische Lücke»:
Bärenstarke, im Eigner personifizierte
Vision/Mission, kombiniert mit der
Konzentration auf das Bestehen im Tagesgeschäft. Dazwischen steht wenig,
allenfalls Kopf oder Bauch des Eigners.
Begrifflich kann «Strategie» im weiteren Sinn
definiert werden [1].
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4. Der VR verantwortet die Finanzen:
– er plant;
– er entscheidet aufgrund eines
zweckmässigen Reportings;
– er sorgt für eine geeignete und
korrekte Rechnungslegung;
– er kontrolliert.
5. Der VR berichtet der Generalversammlung und benachrichtigt im Fall
der Überschuldung den Richter.
– als Synonym für Unternehmenspolitik, d.h. als langfristig angelegtes,
umfassendes Ordnungsmuster;
– als Leitlinie für die zukünftige Ausrichtung und Entwicklung;
– als Weg zur Erreichung langfristig
festgelegter Ziele
Bezogen auf unsere Fragestellung ein
definitorischer Widerspruch: Unbestrittene Stärke eines FEU ist die oft
grenzenlose Motivation und Schaffens-
3. Der VR sorgt für fähige Führungskräfte:
– er delegiert das operative Tagesgeschäft an sie;
– er kontrolliert ihre Arbeit.
Thomas Bornhauser, lic. oec. HSG,
Leitender Unternehmensberater, Vizedirektor, Corporate Finance BDO
Visura, Luzern
Dieser Aufgabenkatalog erscheint
plausibel. Seine Quelle ist formell letztlich das Obligationenrecht, bei Missachtung drohen Schadenersatz, Busse
oder gar Haft. Und trotzdem: Gerade
im Umfeld von FEU motiviert das definitionsgemäss noch nicht zu konkretem Handeln. Je nach Neigung, werden die genannten Aufgaben mehr
oder weniger gewichtet und letztlich
durch den Eigner selber personifiziert.
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KMU
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Dennoch gibt es gute Gründe sowohl
für bewusste Strategie- als auch für
klar strukturierte Verwaltungsratsarbeit in FEU.
Prozesse derart zu optimieren, dass
unter den kurz- und mittelfristig gegebenen Verhältnissen ein Maximum
an Rentabilität erwirtschaftet werden
kann.
2. These 1:
Der VR wirkt am kurzen und
am langen Ende der Zeitachse
Die Stufen 1 und 4 kommen dabei oft
zu kurz:
Als Führungsgremium mit umfassender Unternehmensverantwortung hat
der Verwaltungsrat die Pflicht, die Unternehmung wo immer möglich vor
Schaden zu bewahren. Aus der Sanierungsliteratur ist das vierstufige Krisenmodell bekannt, wonach akute Unternehmenskrisen (fast) nie aus heiterem Himmel eintreten. Der weitaus
grösste Teil aller Krisen hat seine Vorgeschichte und hätte – bei entsprechend
selbstkritischer Sensibilität – in früheren Krisenstadien erkannt und verhindert werden können. Das Modell unterstellt vier Stufen von Krisen (Abbildung 1), die aufeinander zeitlich
und sachlich folgen:
1. Strategische Krise
Das operative Geschäft läuft an sich
problemlos. Einzig mit Bezug auf die
zukünftigen Erfolgspotentiale zeichnen sich Schwächen ab («strategischer
Schatten»).
2. Rentabilitätskrise
Auch hier läuft das operative Geschäft
an sich gut. Im Vergleich zu Vorperioden bricht indessen der Gewinn
(vorübergehend?) ein.
3. Ertragskrise
Erstmals treten (vorübergehend?) effektive Verluste ein.
4. Liquiditätskrise
Sie stellt oft das Endstadium dar: Die
Unternehmung kann ihren laufenden
Verpflichtungen nicht mehr nachkommen.
Diese vier Krisenstufen eignen sich gut
zur Illustration der These 1, wonach
ein aktiver Verwaltungsrat vor allem
am kurzen und am langen Ende der
Zeitachse wirkt: Die Stufen 2 und 3
stehen im Zentrum der Arbeit einer
operativ verantwortlichen Geschäftsleitung – sie resultieren aus dem Tagesgeschäft. Es geht darum, die laufenden
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– Stufe 1, die strategische Verantwortung, lässt sich nur schwer aus dem
Tagesgeschäft heraus wahrnehmen.
Sie erfordert notwendigerweise Distanz. Genau diese ist im personenzentrierten Umfeld von FEU oft
nicht gegeben – zuviel operative Verantwortung lastet auf einer einzigen
oder wenigen Schultern. Die bewusste Strategiearbeit im Zusammenspiel
zwischen Unternehmer und VRTeam gibt dabei wertvolle und kaum
ersetzbare Unterstützung. Die heute
noch weit verbreitete Praxis des «einzigen Verwaltungsrates» in Personalunion mit dem Eigner wird dieser
Aufgabenstellung des VR nicht gerecht.
– Stufe 4, die Verantwortung für die
vorausschauende Bereitstellung ausreichender Mittel, lässt sich aus dem
Tagesgeschäft ebenfalls nur beschränkt wahrnehmen. Zu stark wird
der Mittelbedarf von Geschäftsvorgängen ausserhalb des Tagesgeschäfts, wie Investitionen und Amortisationen usw., beeinflusst. Genau
hier greifen die vom Tagesgeschäft
unabhängigen Planungs- und Kontrollaufgaben des Verwaltungsrats.
3. These 2: Der VR ist Hüter
einer angemessenen
Unternehmenskomplexität
«Komplexität» bedeutet «Vielschichtigkeit» und bezieht sich auf das Vorhandensein einer Vielzahl von Elementen
und Zuständen innerhalb eines (Unternehmens-)Systems. Komplexität ist
keine Frage der Unternehmensgrösse,
sondern der Vielfalt von Leistungen,
Kundensegmenten, Verkaufsformen
und -standorten sowie technologischen und organisatorischen Gegebenheiten. Zur Komplexität tragen zusätzlich Wettbewerbssituation und gesellschaftlich-soziale Exposition der
Unternehmung bei. Überraschend viele
FEU sind bei genauer Betrachtung bereits aus statischer Sicht mit einer – im
Verhältnis zur Unternehmensgrösse –
ausserordentlich hohen Unternehmenskomplexität konfrontiert.
Noch anspruchsvoller wird die Bewältigung dieser Komplexität aus dynamischer Sicht. Das Phasenmodell der
Unternehmensentwicklung vermag
diesen Umstand zu illustrieren (Abbildung 2).
Ausgehend vom Gedanken des Lebenszyklus, der unter zahlreichen Aspekten
auch auf die Entwicklung von Unternehmungen übertragen werden kann,
lassen sich vereinfacht vier typische
Lebensphasen einer Unternehmung
ableiten:
Abbildung 1
VR und Krisenmodell
Strategische Krise
(Stufe 1)
Mittel- bis langfristige
Erfolgspotenziale nicht
gesichert
Aufgabe VR
schwergewichtig
strategische Aufgabe
Rentabilitätskrise
(Stufe 2)
Klassischer
Gewinneinbruch
Aufgabe GL
schwergewichtig
operative Aufgabe
Ertragskrise
(Stufe 3)
Absoluter Verlust
Aufgabe GL
schwergewichtig
operative Aufgabe
Liquiditätskrise
(Stufe 4)
Laufende Verpflichtungen
nicht erfüllbar
Aufgabe VR
schwergewichtig
strategische Aufgabe
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1. Gründungs- oder Pionierphase
Abbildung 2
Erste Phase jeder Unternehmung, in
der es schwergewichtig darum geht,
durch persönliches Engagement und
Überzeugungsarbeit die notwendige
Unterstützung Dritter zu erhalten für
die Aufnahme der operativen Tätigkeit und den ersten Schritt in den
Markt.
Phasenmodell der Unternehmensentwicklung
Umsatz
2. Wachstumsphase
Erfolgreiche Markterschliessung und
die rasch danach folgende erste Diversifikation der erbrachten Leistungen
setzen Wachstum und damit Arbeitsteiligkeit voraus. Sozial-direkte und
instrumentell-indirekte Führung sowie
bewusste Gestaltung und Koordination von Strukturen und Prozessen bilden eigentliche Schwerpunkte dieser
Unternehmensphase.
3. Reifephase
Wachstum aus eigener Kraft ist beschränkt, nicht alle Leistungen können
selber ökonomisch vertretbar erbracht
werden. Deshalb wächst mit erfolgreichem Wachstum der Zwang zur unternehmensexternen Zusammenarbeit,
der sich sowohl in Akquisitionen als
auch in Kooperationen erfüllen kann.
Damit stellen sich schwerpunktmässig
ähnliche Probleme, wie in der Wachstumsphase, doch liegt der Gestaltungsraum nicht mehr im direkt beeinfluss- und überschaubaren Unternehmensinneren, sondern muss
unternehmensübergreifend wahrgenommen werden.
4. Wendephase
Die Wendephase muss nicht zwingend
mit einer Restrukturierung i. e. S. verbunden sein – oft ist in FEU ganz einfach die bevorstehende Nachfolgeregelung Anlass zur Standortbestimmung
im Sinne einer «Wende».
Das Bestehen der typischen Anforderungen jeder Phase sowie der Übergang zur jeweils nächsten sind mit
Schwierigkeiten verbunden, die fast
jede Unternehmung stärker oder
schwächer durchläuft. In jeder Übergangsphase sind verschiedene Entwicklungsszenarien denkbar, aus denen
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t
MarktGründung erschliessung
Pionierphase
Diversifikation
Wachstumsphase
eines bewusst gewählt und konsequent
verfolgt werden muss.
Für FEU ist typisch und als solches
eben gerade problematisch, dass ein
und derselbe kleine Personenkreis in
allen vier Phasen und an sämtlichen
Übergängen bestehen muss. Und das,
obwohl die verschiedenen Phasen ganz
unterschiedliche Talente, Neigungen
und Fähigkeiten voraussetzen.
Genau hier greift These 2, wonach der
Verwaltungsrat als idealerweise interdisziplinär zusammengesetztes und vom
Tagesgeschäft unabhängiges Team den
unternehmensintern notwendigen Komplexitätsgrad und Veränderungsbedarf
am ehesten zu beurteilen und zu bestimmen vermag – genau das entspricht
seiner Verantwortung für Strategie und
Organisation der Unternehmung.
In diesem Sinne empfiehlt es sich, den
Verwaltungsrat auch als kleines Team
bewusst zu besetzen, und zwar so, dass
wichtige Aspekte der Unternehmensumwelt (Märkte, Technologien, Personal- und Rechtsfragen u.a.m.) abgebildet und in den unternehmensinternen
Dialog miteinbezogen werden:
– Der VR denkt und entscheidet
grundsätzlich;
– der VR denkt und entscheidet langfristig;
Akquisition
Kooperation
Reifephase
Restrukturierung
Wendephase
– der VR denkt und entscheidet unabhängig von kurzfristigen Rahmenbedingungen und «Ausreden».
Verwaltungsräte, die sich ausschliesslich aus dem Familien- und Bekanntenkreis rekrutieren, bekunden genau
damit in der Praxis Mühe.
Das operative Management bewältigt,
der VR hingegen ist frei in der Wahl
zwischen Bewahrung und Veränderung. Spätestens hier ist der beste und
hoch motivierte Eigner alleine mit
grosser Wahrscheinlichkeit überfordert.
4. These 3: Der VR ist die
beste Präventivmedizin in
der Unternehmung
Semester- und Diplomarbeiten im
Rahmen des nationalen Nachdiplomstudiums zur Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität haben sich mit
der Analyse von Unternehmenszusammenbrüchen befasst. Ein erstes, vorläufiges Fazit:
Die häufigsten und gleichzeitig bedeutungsvolleren Risikofelder zu Beginn
einer Krisenentwicklung sind:
1. Strategisches Risiko;
2. Unübersichtliche Strukturen;
3. Autoritäre Zentralisierung.
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Thomas Bornhauser, VR-Arbeit und Strategie in KMU
Die häufigsten und gleichzeitig bedeutungsvolleren Risikofelder gegen Ende
einer Krisenentwicklung sind:
1. Unübersichtliche Strukturen;
2. Autoritäre Zentralisierung;
3. Liquiditätsrisiko.
Vergleichen Sie diesen Risikokatalog
zum einen mit den sprichwörtlichen
Problemstellungen innerhalb eines
FEU und zum anderen mit den anerkannten Aufgaben des Verwaltungsrats
– und Sie werden verblüffende Übereinstimmungen finden!
Abbildung 3
VR und Unternehmensrisiken
Frühphase einer Krise
Endphase einer Krise
Strategisches Risiko
–
Unübersichtliche Strukturen
Unübersichtliche Strukturen
Autoritäre Zentralisierung
Autoritäre Zentralisierung
–
Liquiditätsrisiko
5. Fazit
Spielen Sie das Spiel der AG
Es gibt gute Gründe, auch in FEU den
Verwaltungsrat als Führungskollektiv
ernst zu nehmen und bewusst einzusetzen – auch wenn dessen Zusammensetzung im Sinne der obgenannten Thesen
(noch) nicht optimal ist.
In vielen FEU dominieren die operativ
verantwortlichen Führungskräfte den
Verwaltungsrat, also Eigner und Familie. Auch unter solchen Verhältnissen
ist es sinnvoll, VR-Rolle und operative
Führungsrolle bewusst zu unterscheiden, denn das bewusste Tragen unterschiedlicher «Hüte» erleichtert die Aufgabe entscheidend. Noch einfacher fällt
sie, wenn für beide Rollen unterschiedliche Gesprächs- und Sparringpartner
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zur Verfügung stehen (z. B. im Verwaltungsrat familienfremde Mitglieder und
auf operativer Ebene familienfremde
Kader).
Ein weiterer, massgeblicher Vorteil ist
der, dass sich in vergleichsweise überschaubaren FEU der Kreis der Verwaltungsräte im Zeitverlauf einfacher auf
die Aufgabenstellungen und Bedürfnisse der Unternehmung ausrichten
lässt als der Kreis der Familienmitglieder und jener der operativen Führungskräfte.
Verwaltungsratsarbeit hat immer
strategischen Charakter
Unter Bezug auf den Titel des vorliegenden Artikels stellt sich die Frage,
ob der beschworene Widerspruch notwendigerweise Bestand hat oder nicht.
Die vorgetragenen Thesen zeigen, dass
die Rolle des Verwaltungsrats als Ausdruck einer übergeordneten Perspektive und Führungsverantwortung gerade auch in FEU seine Berechtigung
hat. Gleichzeitig ist zum Ausdruck
gekommen, dass – aufgrund der übergeordneten Perspektive und Führungsverantwortung – Verwaltungsratsarbeit
in bewusster Unterscheidung zum operativen Führungsgeschehen immer
auch strategischen Charakter hat.
Anmerkung
1 Jean-Paul Thommen, Lexikon der Betriebswirtschaft, 2. Auflage, 2000, Versus Verlag,
Zürich.
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RESUME
Travail et stratégie du conseil d’administration
d’une PME
Dans les entreprises familiales ou dirigées par leur propriétaire, comptant
entre 20 et 50 collaborateurs, la question se pose de savoir quel est le sens
du travail et des stratégies du conseil
d’administration dans un tel environnement.
La force incontestée d’une telle entreprise réside dans la motivation et
l’énergie créatrice du propriétaire. Parallèlement, une «lacune stratégique»
caractéristique apparaît: la «vision/
mission» personnifiée par le propriétaire, combinée à la concentration sur
les affaires quotidiennes. Entre les
deux pôles, règne le vide, hormis le
réalisme ou la sensibilité du propriétaire. Le travail du conseil d’administration, lui aussi, est en relation tendue
avec la PME familiale. Chacun sait ce
qu’un conseil d’administration devrait
faire mais cela ne mène pas forcément
à une action motivée. Selon les tendances, on accorde plus ou moins
d’importance aux tâches du conseil
d’administration qui sont ensuite personnifiées par le propriétaire. Toutefois, dans le cadre de ces entreprises
familiales, les raisons en faveur de travaux stratégiques clairement structurés du conseil d’administration sont
nombreuses.
Le conseil d’administration agit
à court et à long terme
En tant qu’organe de gestion portant
la responsabilité globale de l’entreprise, le conseil d’administration a le
devoir de protéger cette dernière autant que possible contre des dommages éventuels. Les ouvrages de référence sur l’assainissement mentionnent le modèle de crise en quatre
phases, selon lequel les crises aiguës
des entreprises ne tombent (presque)
jamais du ciel. Le modèle comporte
quatre étapes qui se suivent chronologiquement et logiquement: crise stra386
tégique, crise de rentabilité, crise de
rendement et crise de liquidité. Un
conseil d’administration actif intervient surtout au début et à la fin, les
étapes 2 et 3 sont le centre d’attention
d’une direction opérationnelle responsable. Les étapes 1 et 4 ne font pas
toujours l’objet d’une attention nécessaire et devraient, dans le meilleur des
cas, être prises en charge et soutenues
par le conseil d’administration.
Le conseil d’administration
est le garant d’une complexité
appropriée de l’entreprise
«Complexité» signifie ici «diversité»
et se réfère à l’existence de nombreux
éléments et situations au sein d’un système d’entreprise. La complexité ne
relève pas de la taille de l’entreprise
mais de la diversité des prestations,
des segments de clientèle, des formes
de ventes, etc. Il est surprenant de
constater qu’un grand nombre d’entreprises familiales sont confrontées à
une complexité très élevée. Sous l’aspect dynamique, la maîtrise d’une telle
complexité représente un véritable
défi. En se basant sur le concept du
cycle de vie, on distingue, de manière
simplifiée, quatre cycle de vie typiques
d’une entreprise: la phase de fondation ou de travail de pionnier, la phase
de croissance, la phase de maturité et
la phase du tournant. Pour les entreprises familiales, il est typique que le
même groupe de personnes intervienne pendant les quatre phases.
Cette faiblesse structurelle peut être
compensée par un conseil d’administration composé précisément avec
l’objectif d’y remédier.
Le conseil d’administration
est la meilleure médecine préventive
d’une entreprise
Les zones de risques les plus fréquentes et les plus significatives pen-
dant le développement d’une crise
sont le risque stratégique, des structures peu claires, un centralisme autoritaire et un risque de liquidité. Il s’agit
de comparer ce catalogue de risques,
d’une part, à la description des risques
à l’intérieur de l’entreprise et, d’autre
part, aux tâches assignées aux conseils
d’administration!
1ère conclusion: il faut jouer
le jeu de la SA
Il existe de bonnes raisons de prendre
au sérieux, dans les entreprises familiales également, le conseil d’administration en tant que direction collective, même si sa composition n’est pas
(encore) optimale selon les thèses
mentionnées. L’un des avantages notoires est qu’il est plus facile au cercle
des administrateurs, qu’à celui des
membres de la famille et des cadres
opérationnels de s’aligner, au fil du
temps, sur les tâches et les besoins de
l’entreprise.
2e conclusion: le travail du conseil
d’administration a toujours
un caractère stratégique
En référence au titre de l’article, la
question se pose de savoir si la contradiction a nécessairement lieu d’être ou
non.
Les thèses évoquées montrent que le
rôle du conseil d’administration en
tant qu’expression d’une perspective
et d’une responsabilité de gestion supérieure a sa raison d’être et ce, justement dans une entreprise familiale.
De plus, il est apparu qu’en raison de
la perspective et de la responsabilité
de gestion supérieures, le travail du
conseil d’administration, distingué
sciemment des activités opérationnelles, revêt lui aussi toujours un caractère stratégique.
TB/AFB
L’Expert-comptable suisse 5/03