360° feedback - Safran et Co

360° feedback
« Benchmarks »
La garantie d’un coaching ciblé
Pour préparer votre encadrement aux nouveaux rôles attendus des
managers, Safran & Co vous propose un processus modulable, adapté aux
réalités de votre entreprise, pouvant combiner :
 un diagnostic fiable des compétences managériales de vos
collaborateurs,
 une définition d'actions de développement appropriées,
 un accompagnement individuel,
 une évaluation des résultats.
Comment évaluer et développer
les compétences managériales ?
Les nouvelles conditions concurrentielles de l'environnement économique,
l'incertitude de l'avenir, la complexité des situations mettent en question les
organisations et contribuent au développement de modes de structuration qui
bousculent les habitudes de management.
Rôles et pratiques des cadres sont remis en cause, ceux-ci doivent modifier leurs
méthodes et leurs comportements de managers. Les dirigeants attendent d'eux
qu'ils soient animateurs d'équipe, porteurs de projets stratégiques, réactifs et mobiles,
de vrais leaders et non de simples experts attachés à leur statut hiérarchique.
Comment "façonner" ces nouveaux managers, comment repérer les meilleurs
d'entre eux ?
Comment axer le changement vers des résultats collectivement bénéfiques et
individuellement valorisés ?
1
www.safranetco.com
LES QUATRE TEMPS DU DIAGNOSTIC
Temps 1
Le diagnostic de
compétences
Restitution des
résultats du
diagnostic
Recueil et
traitement des
questionnaires
Présentation de
la démarche
Temps 2
Le plan de
développement
Finalisation du
plan de
développement
Temps 3
L’accompagnement
individuel
Un « contrat » de
coaching
5 séances de
coaching
Temps 4
L’évaluation
Un bilan avec la
hiérarchie et la
DRH
Une synthèse
avec la
hiérarchie et la
DRH
Un Bilan avec la
hiérarchie et la
DRH
2
www.safranetco.com
Nous avons mis au point une démarche souple et structurée, qui s'appuie sur un outil
largement utilisé depuis plusieurs années aux Etats-Unis, adapté au contexte français
et régulièrement étalonné auprès de cadres français et américains – « Benchmarks »
-.
Cet outil est constitué d'un questionnaire d'évaluation selon le principe "360° feedback" et d'un guide de développement. Il permet,
Au niveau de la D.R.H. :
 de proposer soit au cours des entretiens annuels, soit parallèlement, une
appréciation concrète de la qualité du management, assurant une
clarification des points forts et un ajustement ciblé des points à développer ;
 en amont d'une formation au management, de déterminer plus précisément et
plus objectivement les besoins d'une population. En aval, d'évaluer et
d'apprécier à l'aide du même outil, l'impact réel des progrès accomplis ;
 de nourrir et d'entretenir un vivier de managers : détecter les potentiels, enrichir
le point de vue des décideurs dans le choix de tel ou tel manager, permettre à
ceux qui sont en attente de préparer au mieux leur nouveau rôle.
Au niveau des managers :
 d'évaluer leurs capacités à acquérir ou à développer des compétences et des
attitudes managériales attendues (réaction face à l'incertitude, capacité à
animer une équipe, délégation, esprit de décision, qualité des relations établies
avec l'ensemble des interlocuteurs...) ;
 de préciser les aspects à travailler, notamment pour passer d'un style de
comportement managérial à un autre ;
 d'établir leur pronostic de réussite face à des « challenges » importants, et
d'estimer leur faculté à tirer des leçons de l'expérience.
En plus du Guide de développement proposé, nous mettons en œuvre les
techniques liées à l'expérience de nos consultants en bilan professionnel de cadres,
coaching de managers et formation au management pour vous proposer, à partir
de ce diagnostic, un processus modulable et adaptable de développement des
compétences managériales qui peut être décliné selon des formules différenciées :
 diagnostic et élaboration de plans individuels de développement ;
 diagnostic et coaching individuel ;
 diagnostics individuels et définition d'actions collectives, avec suivi ;
 diagnostic et formation collectifs ;
 l'ensemble des phases, avec une combinaison d'actions individuelles et d'actions
collectives ;
 dans tous les cas, possibilité d'une mesure des résultats en fin de processus.
Nous réalisons également, à votre demande, un transfert méthodologique
vous permettant le pilotage direct de certaines phases et une meilleure maîtrise
du processus de changement.
3
www.safranetco.com
Les 16 compétences que mesure le 360°…
Description des dimensions
FONCTIONS D'ENCADREMENT

Est capable de suivre des raisonnements en terme de stratégie et prendre
des décisions justes malgré les pressions ; sait mettre en œuvre des systèmes
de travail complexes ; adopte une attitude de souplesse dans la résolution
de problèmes ; coopère efficacement avec la direction générale pour
traiter de problèmes de gestion complexes

Fait preuve de persévérance et de concentration devant les obstacles ;
prend les choses en main et est capable de travailler seul mais aussi
d’apprendre des autres le cas échéant
1.
Etre une personne pleine
de ressources
2.
Faire ce qu'il faut
3.
Apprendre vite

Maîtrise rapidement de nouvelles connaissances techniques et
commerciales_
4.
Avoir de l'esprit de
décision

Préfère agir rapidement et de manière approximative plutôt qu’être lent et
méticuleux dans de nombreuses situations de prise de décision

Délègue de manière efficace, crée des opportunités pour le employés qui
sont sous ses ordres, se montre équitable avec les subordonnés immédiats et
recrute des employés de talent pour faire partie de son équipe
RELATIONS AVEC LE
PERSONNEL
5.
Diriger des subordonnés
6.
Faire face aux employés
difficiles

Agit à la fois sans hésiter et équitablement quand il fait face à des employés
posant des problèmes
7.
Style de management
participatif

Utilise des techniques d’écoute et de communication efficaces pour faire
participer les autres, créer un consensus et influencer les autres dans la prise
de décision
8.
Style de management
orienté vers le
changement

Utilise des stratégies pour faciliter les initiatives en matière de changement
organisationnel et pour surmonter la résistance au changement
9.
Construire ou rétablir de
bonnes relations avec les
autres

Sait construire et entretenir des relations de travail avec ses collègues et
partenaires extérieurs ; peut négocier et gérer des problèmes de travail
avec des collègues sans provoquer l’hostilité ; comprend les autres et est
capable d’obtenir leur coopération sans user de son autorité
10. Compassion et sensibilité

Fait preuve d’une attention sincère aux problèmes d’autrui et est sensible
aux besoins du personnel
11. Droiture et sang-froid

Est ferme, s’appuie sur des faits, ne rend pas les autres responsables de ses
propres erreurs et ne se laisse pas déstabiliser par des situations difficiles
12. Equilibrer travail et vie
personnelle

Sait garder un équilibre entre travail et vie personnelle sans négliger ni l’un ni
l’autre
13. Se connaître soi

Est conscient de ses points forts et des ses faiblesses et souhaite se
perfectionner
14. Mettre les gens à leur aise

A un caractère chaleureux et le sens de l'humour
15. Respect des différences
entre individus

Montre un respect pour les points de vue et expériences variées. Apprécie
la valeur des différences culturelles

Développe, entretient et utilise ses relations professionnelles pour gérer sa
carrière, notamment en recherchant des mentors, des conseillers ou des
feedbacks
RESPECT DE SOI-MÊME ET DES
AUTRES
16. Gestion de carrière
4
www.safranetco.com
5 situations qui peuvent entraver une carrière
Difficultés à développer de bonnes relations de
1. Problèmes avec les relations
interpersonnelles

2. Difficultés à bâtir et diriger une équipe

Difficultés à sélectionner et à bâtir une équipe
3. Difficultés à changer ou s’adapter

Résiste à faire des changements, à tirer des leçons de
4. Incapacité d’atteindre les objectifs

5. Orientation fonctionnelle trop étroite

travail avec les autres
ses erreurs et à se perfectionner
Difficultés à réaliser ses promesses et à chever sa
tâche
Manque de substance pour pouvoir assumer le rôle
de manager en dehors de ses fonctions actuelles
5
www.safranetco.com
Mettre en œuvre le diagnostic
des compétences managériales
Le diagnostic 360° est établi par un croisement entre auto-évaluation de chaque
manager et évaluation par son entourage, portant sur ses pratiques managériales
réelles.
Un questionnaire de 147 questions est transmis au cadre lui-même, à son supérieur
hiérarchique, à ses collègues, à ses collaborateurs, et le cas échéant à ses clients
et/ou fournisseurs internes. Il porte sur les attitudes et comportements adoptés dans
des situations variées, sur des qualités personnelles reconnues dans la fonction de
manager. Les réponses sont comparées entre elles et situées par rapport à celles
d'un groupe de référence.
Le diagnostic 360° donne une photographie complète des compétences
managériales déjà mises en œuvre ou en développement, ainsi que des capacités
à résoudre des problèmes, aptitudes à apprendre, traits de personnalité qui peuvent
constituer des forces ou des faiblesses pour l'évolution d'un cadre.
De ce diagnostic se dégage un profil de manager, avec ses atouts et ses dimensions
à travailler.
Les quatre temps du diagnostic
Temps 1 : Le diagnostic de compétences
1. Présentation de la démarche
Entre chaque cadre et le consultant Safran & Co ou lors d'une information collective dans
votre entreprise, cette première étape vise à clarifier les objectifs et modalités du
diagnostic, ainsi qu'à donner les consignes pour répondre au questionnaire 360° et le
transmettre aux différents observateurs.
2. Recueil et traitement des questionnaires
Un traitement informatique des questionnaires est effectué dans les dix jours qui suivent
leur recueil.
3. Restitution des résultats du diagnostic : une rencontre « technique »
La remise au cadre d'un rapport de restitution des résultats se fait au cours d'un entretien
avec un consultant ou lors d'une formation intra afin d'expliciter la nature des informations
données et la manière de les interpréter.
Le cadre travaille ensuite seul à l'analyse des résultats.
Les résultats des différents diagnostics individuels peuvent ensuite faire l'objet
d'une analyse collective pour établir une photographie d'ensemble des
compétences managériales de votre encadrement.
6
www.safranetco.com
Temps 2 : Le Plan de développement
4. Finaliser le plan de développement Un nouvel entretien permet de faire la synthèse du diagnostic. L'approche peut se faire de
façon individuelle ou collective.
 Individuelle : au cours d’un entretien approfondi, le diagnostic managérial est replacé
dans l'ensemble du parcours professionnel du cadre.
 En séminaire : sont abordés les besoins communs de développement d'une population
de managers au regard des rôles attendus. Dans ce dernier cas, il peut toujours être
proposé une approche individuelle en option.
A partir des informations apportées par le diagnostic, le guide de développement, associé à
d'autres supports répertoriant les expériences significatives du cadre, est travaillé en entretien
ou en séminaire, afin de :
 définir les objectifs prioritaires de développement en fonction d'une cartographie des
compétences futures qui aura été au préalable construite avec vous ;
 choisir les missions et les défis qui développeront la compétence ou l'attitude visée ;
 proposer une stratégie et des moyens adaptés ;
 conseiller sur la manière de tirer parti des expériences.
Les plans de développement individuels et collectifs sont conçus en tenant compte des
actions déjà menées dans votre entreprise, de vos contraintes et de vos opportunités.
Ils sont définis en étroite collaboration avec vous et font l'objet d'un rapport écrit
reprenant la synthèse du ou des diagnostics.
5. Faire le bilan 360° avec le manager du cadre et un représentant DRH Une réunion avec le responsable de la personne évaluée, un membre de la DRH, le cadre et
le consultant est l’occasion de faire le point sur le 360°, ses résultats et les actions à mener
pour accompagner le cadre dans son plan de développement.
Le diagnostic des compétences managériales et des besoins de développement permet
d’envisager deux types d’action :
 Un accompagnement individuel, sous forme de coaching, peut être proposé pour :
 faciliter la réalisation des actions de développement ;
 suivre la progression du cadre dans l'adoption de nouvelles attitudes
managériales.
Le coaching comporte six entretiens individuels répartis sur une période de quatre à huit
mois.
 La construction d’une ingénierie de formation :
 actions de formation sur mesure
 plan prévoyant une progression pédagogique avec des moments de régulation
et d'évaluation ;
 travail en groupe d'analyse des pratiques managériales.
7
www.safranetco.com
Temps 3 : L’Accompagnement Individuel
6 séances d'accompagnement individuel
Pour mettre en œuvre une action de coaching, nous prévoyons 6 séances de travail de 1
heure 30 espacées de 3 à 4 semaines.
La première séance : un contrat
Nous finalisons avec le cadre :
 sa demande précise, les objectifs, les axes de travail (équipe, hiérarchie, collaborateurs
directs)
 les points forts et les points à améliorer
 la règle de confidentialité - la règle de confrontation
 le contrat de développement.
Cinq séances de travail
Lors de chaque séance d'accompagnement, nous travaillons de la façon suivante :
 une situation spécifique choisie par le cadre (un problème rencontré, un événement à
préparer),
 un contrat de résultat pour la séance,
 un apport méthodologique :
 entretien de clarification
 apports de grilles de lecture (fonctionnement personnel, en équipe avec sa
hiérarchie...)
 training sur des situations (convaincre en situation d’enjeu fort, appuyer la prise de
fonction d’un collaborateur...)
 un plan d'action.
Une réunion de synthèse
Elle réunit un représentant de la DRH, le cadre, son responsable hiérarchique et le coach.
Nous faisons le point sur l'action, ses résultats et les actions à mettre en place pour pérenniser
les effets de l'accompagnement.
Temps 4 : Une Evaluation
Au bout de neuf mois de mise en œuvre des plans de développement, une première
évaluation permet d'identifier les succès :
 une évaluation collective met en évidence les réussites afin de les modéliser ;
 une évaluation individuelle propose des ajustements en cas de difficultés non surmontées.
Cette dernière étape du processus vise à poursuivre la progression en établissant des appuis
permanents et à pérenniser la capacité d'auto-diagnostic des cadres sur leurs compétences
managériales.
Enfin, il peut être utile de refaire un diagnostic individuel ou collectif par la méthode 360° au
bout de deux ans, afin de mesurer les progrès accomplis.
Une évaluation à long terme vous permet d'actualiser le processus de développement en
cours et d'assurer une continuité vers de
nouvelles actions de progrès.
8
www.safranetco.com