brochure embauche - Centre Régional d`Intégration du Brabant wallon

Gestion de la
diversité dans
l’entreprise :
une urgence ?
Des études belges et européennes
ont pu montrer la réalité de la
discrimination à l’embauche en
Belgique1, et leurs conclusions
sont confirmées par les témoignages
des acteurs de terrain et des études
universitaires 2 .
La discrimination touche une bonne
partie de la population active du
Brabant wallon dont environ 10%
sont des personnes de nationalité
étrangère 3, auxquelles s’ajoutent les
personnes belges d’origine étrangère.
• Les avantages de la diversité
• Vos ressources pour
implémenter la diversité
DÉCEMBRE 2005
(1) « La discrimination à l’embauche
existe en Belgique : jusqu’à 27% en
région liégeoise et 34% à Bruxelles.
Certaines catégories de personnes
sont plus concernées, notamment les
plus diplômées, et les jeunes garçons
et filles belges d’origine maghrébine »
conclut l’étude ‘La discrimination à
l’embauche en raison de l’origine
étrangère, contribution belge à la
recherche comparative internationale
du Bureau International du Travail’,
publication des Services fédéraux
belges en 1997 (étude très poussée
réalisée principalement à Bruxelles et
Liège ; les coûts d’une telle étude
sont trop élevés pour pouvoir l’étendre à toute la Wallonie). Concernant
Bruxelles, une étude réalisée en
2004 a démontré que la discrimination a augmenté depuis 1997 :
« (…) jusqu’à 45 % lorsque deux
candidats au même profil se présentent pour le même emploi, l’un étant
de nationalité belge et l’autre de
nationalité étrangère. La discrimination frappe tant les femmes que les
hommes, tant les travailleurs hautement que faiblement qualifiés (les
femmes qualifiées sont néanmoins
particulièrement visées). Les plus discriminés sont les travailleurs d’origine
turque et d’origine marocaine, qu’ils
soient belges ou non. » in ‘Discriminations des étrangers et des personnes d’origine étrangère sur le marché
du travail de la Région de BruxellesCapitale’, recherche dans le cadre du
Pacte social pour l’emploi des
Bruxellois réalisée par l’ULB et la KUL
et publiée en janvier 2005.
(2) « Nationalité et chômage »,
Observatoire du Travail, 2000 ; « Les
femmes musulmanes voilées d’origine
marocaine sur le marché de
l’emploi », G.E.R.M.E., ULB, 2000 ; Le
Centre pour l’Egalité des Chances
enregistre quelque 125 plaintes par
an pour discrimination au travail
(dont 70% peuvent être traitées par
arbitrage ou médiation), ces plaintes
concernent des moqueries dans
40% des cas.
Qu’est-ce qui rend la gestion de la
diversité si urgente ?
• Les bouleversements démographiques européens ont modifié la nature de la main-d’œuvre, de la
clientèle et des fournisseurs :
- populations multiculturelles, hommes, femmes, homosexuels, handicapés… tous sont intégrés au
marché de l’emploi, qu’ils soient chercheurs d’emploi, travailleurs ou dirigeants d’entreprises,
- une population active qui vieillit progressivement 4,
- des frontières qui s’ouvrent…5
• Les nouvelles attentes des employé(e)s : ils attachent aujourd’hui une grande importance à la dimension
éthique et sociale de leur travail, et notamment à la justice et à l’égalité de traitement dans l’entreprise.
Ces bouleversements rendent désuètes nos habitudes en matière d’emploi, de
consommation et de comportements quotidiens. Pour mieux s’insérer dans la
société, des entreprises ont déjà intégré la gestion de la diversité.
Renforcer le capital humain et générer de la valeur ajoutée
2/3 des 48 employeurs interviewés par la Commission Européenne en 2003 constatent les avantages
d’une bonne gestion de la diversité :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Discrimination à l’embauche : qu’est-ce que c’est ?
(3) Information de l’I.N.A.S.T.I. au 1er
janvier 2004.
Discrimination directe
L’employeur a explicitement recours à un critère de sélection prohibé 6, notamment sur
base de l’origine ethnique, la nationalité, le sexe, la couleur, les caractéristiques
physiques… Par exemple, il spécifie dans l’annonce que la/le candidat/e doit être belge,
ou de la CE.
(4) « Même sans considérer les évidents aspects éthiques, la diversité
est une nécessité. Dès 2010, on va
manquer de main-d’œuvre à la suite
du départ des générations nombreuses du baby-boom. Un appel
d’air qui ne fera diminuer le chômage
que si l’on fait des efforts de formation. », Jean-Claude Daoust, président
de la FEB, Trends Tendance, 19 mai
2005.
Discrimination indirecte
Des critères de sélection apparemment
neutres ont des effets similaires à ceux
utilisés dans la discrimination directe :
exiger une connaissance parfaite du néerlandais pour une fonction de technicien/ne de surface, une photo du/de la
candidat/e, …
(5) « Les entreprises anglo-saxonnes,
plus sensibilisées à la diversité, se
sont lancées depuis plusieurs années
dans le ‘management multiculturel’,
(…) pour elles, un recrutement multiculturel est un simple respect de la
clientèle, elle-même multiculturelle. »,
Jean-Claude Daoust, président de la
FEB, Trends Tendance, 19 mai 2005.
(6) Tous les critères discriminatoires
sont prohibés ; est discriminatoire un
critère qui ne vise pas une condition
essentielle et déterminante de l’emploi. (Loi de 2003 sur la discrimination).
(7) Pacte Territorial pour l’Emploi en
Région de Bruxelles-Capitale, 1997 :
« La discrimination : éthiquement
inacceptable, socialement dangereuse,
individuellement difficile à vivre,
économiquement coûteuse ! »
meilleure cohésion interne,
meilleurs candidats,
plus de motivation,
plus d’innovation, de flexibilité et de créativité,
meilleure image et meilleure réputation,
attraction et maintien des effectifs de qualité,
amélioration des relations avec les clients, les fournisseurs et les diverses personnes impliquées,
renforcement de la compétitivité à long terme,
dans certains cas, amélioration des performances.
Un risque pour l’entreprise
7
Les comportements discriminatoires peuvent entraîner :
•
•
•
•
•
•
poursuites légales et peines (au même titre que le harcèlement),
dégradation des conditions de travail,
perte des collaborateurs/trices de valeur,
pénurie de main-d’œuvre,
perte de clients,
marginalisation de l’entreprise par rapport à son environnement.
En se coupant de tout un capital humain – via le refus d’embauche ou la
désignation à des postes inférieurs aux compétences –
l’économie se condamne à une perte d’efficacité dommageable.
Un risque pour tous !
8
• le stress des victimes,
• un danger pour la paix civile 9 et la cohésion sociale.
Pourquoi gérer la diversité
de son entreprise ?
La plus-value apportée par une bonne gestion de la diversité
Un des atouts majeurs de l’entreprise ayant inscrit la diversité dans sa politique du personnel est qu’elle
a davantage de chances de se profiler comme un employeur de qualité parce qu’une bonne gestion
de la diversité permet de mieux remplir ses missions et objectifs, et de mieux utiliser ses ressources 10.
MOTIVATION : Une entreprise qui se focalise sur
les mérites motive ses collaborateurs, ils se sentent plus impliqués dans l’entreprise et plus
enclins à y rester, puisqu’elle offre des opportunités à tous. De plus, elle attire et conserve du
personnel hautement compétent. C’est donc
tout naturellement que les gestions des
ressources humaines qui assument la diversité
ont augmenté l’implication et même la
loyauté de leur personnel : il est fier de la culture de son entreprise. Exemple : la Banque de
Montréal a observé un rapport direct entre l’engagement de l’employé(e) dans l’entreprise et
son sentiment que celle-ci respecte la diversité,
ce sentiment influence directement et positivement sa participation, ses relations et ses initiatives 11.
COLLABORATION : Gérer la diversité, c’est
accroître la satisfaction et la productivité des travailleurs en tenant compte de leurs attentes,
contraintes et/ou capacités spécifiques. On
observe alors un sentiment d’appartenance et
un esprit d’équipe plus élevés, une mentalité
générale de tolérance qui engendre moins de
conflits12. Par conséquent, la gestion de la diversité améliore la collaboration et l’échange de
compétences et de connaissances, et augmente la qualité de la prise de décision. Par
ailleurs, on observe chez les jeunes issus de l’immigration qui ont réussi le challenge de se forger
une personnalité riche de deux cultures, des
capacités d’adaptation, d’autonomie et de
négociation13.
RENDEMENT et EFFICACITÉ : L’implication des
travailleurs est liée de près à l’ambiance du milieu
du travail, qui à son tour améliore le service à la
clientèle, stimule le rendement et accroît les
résultats de l’entreprise14. Tout d’abord, la gestion de la diversité pallie les pénuries de maind’œuvre ou favorise le recrutement et la fidélisation d’individus provenant d’un vivier plus large
de « talents ». On observe aussi une réduction
des coûts de rotation de personnel ou d’absentéisme, une amélioration des prestations et
résultats des travailleurs étrangers suite à une
meilleure intégration, et de manière générale,
une meilleure efficacité.
INNOVATION : De nombreuses entreprises considèrent la diversité comme un catalyseur de la
créativité 15 et un stimulant pour l’innovation et
l’apport de nouvelles solutions.
QUALITÉ : Grâce à la gestion de la diversité, les
entreprises accroissent les niveaux de service et
développent plus aisément des stratégies marketing, produits ou services.
NOUVEAUX MARCHÉS : Une bonne gestion de
la diversité permet d’élargir la clientèle 16 et
accroît sa satisfaction par une meilleure compréhension de ses attentes et besoins17.
IMAGE de MARQUE MODERNE : Les marchés
publics et privés considèrent l’adoption de politiques et de pratiques favorisant la diversité
comme une plus-value car elles permettent
d’améliorer la réputation et l’image de marque
(plus moderne, plus attrayante) d’autant plus
mises en valeur par l’obtention de certifications
de qualité (Charte de la diversité, SA 8000).
DÉVELOPPEMENT : A différents niveaux, grâce à
son intérêt pour la diversité et la communication
interculturelle, l’entreprise gère mieux son travail
externe : des relations plus constructives avec
les tiers, syndicats et pouvoirs publics, une
implantation plus sûre dans les quartiers dits difficiles18, une intégration plus aisée des travailleurs/euses d’origine étrangère dont on a
maintenant tout spécialement besoin sur le
marché mondial, et même une meilleure gestion de l’impact de la mondialisation et des
bouleversements technologiques19.
(8) Pacte Territorial pour l’Emploi en
Région de Bruxelles-Capitale, 1997 :
« Les victimes éprouvent quant à elles
un stress important, vivent une véritable épreuve. De plus, la discrimination est un danger pour la cohésion
sociale : elle entraîne replis communautaires, violence, et dévalorisation
des études. »
(9) Philippe Manière, directeur de
l’Institut Montaigne (France) et ancien
rédacteur en chef de L’Expansion :
« La discrimination menace la paix
civile, et on ne fait pas d’affaires dans
une ville qui brûle. », Trends
Tendances, 19 mai 2005.
(10) Annie Cornet, Centre Egid de
l’Ulg (Centre des études sur le genre
et la diversité en gestion), Colloque
« Interculturalité et accès à l’emploi en
RW, un enjeu pour le cohésion
sociale », le 28 janvier 2005, Beez.
(11) Banque de Montréal :
www.oecd.org/dataoecd/23/28/222
55309.pdf
(12) Sonia Kohnenmergen, FEB ,
Colloque « Interculturalité et accès à
l’emploi en RW, un enjeu pour la
cohésion sociale », le 28 janvier
2005, Beez.
(13) Altay Manço, IRFAM (Institut de
recherche, formation et action sur les
migrations – Liège), « Compétences
interculturelles des jeunes issus de
l’immigration », L’Harmattan, 2002.
(14) Banque de Montréal :
www.oecd.org/dataoecd/23/28/222
55309.pdf
(15) Sonia Kohnenmergen de la FEB
, Colloque « Interculturalité et accès à
l’emploi en RW, un enjeu pour le
cohésion sociale », le 28 janvier
2005, Beez.
(16) « La nécessité de varier le
recrutement est une forme de pragmatisme. Le développement de
Procter & Gamble passe par une
diversification de ses gammes, qui
signifie une diversification de la clientèle. Pour prendre en compte les
besoins de cette nouvelle clientèle, il
est nécessaire d’intégrer dans ses
rangs des représentants de celle-ci. »,
Hervé Gentieu, DRH pour le Benelux
chez Procter & Gamble, Trends
Tendances, 19 mai 2005.
(17) Commission européenne,
www.stop-discrimination.info
(18) Christian Leysen, président
d’Ahlers, fournisseur anversois de
services logistiques et maritimes :
« La responsabilité sociétale de
l’entreprise relève, pour moi, de la
simple évidence. Le véritable ‘entrepreneurship’ signifie que l’on ne se
contente pas d’une vision à court
terme, mais que l’on regarde bien audelà des murs ou du périmètre de
l’entreprise. Une société se range
parmi les citoyens. Cela signifie donc
qu’elle a aussi un impact sur la communauté, la région, le quartier où elle
est implantée. Elle ne pourra se
développer de manière optimale que
dans un environnement harmonieux.
Il est impensable de vouloir créer une
prospérité économique sur un
cimetière social ou écologique. »,
magazine d’octobre 2005 de
Business & Society.
(19) Commission européenne,
www.stop-discrimination.info
Les obligations légales et la responsabilité sociale
L’entreprise est responsable vis-à-vis de la société, par ailleurs, c’est une question légale : il s’agit de se
conformer aux lois 20 pour assurer l’égalité des chances de tous, pour contribuer à une meilleure cohésion sociale et à la réduction des coûts du système de sécurité sociale (mis à mal par l’exclusion de certains groupes du circuit du travail).
clause de
de non-discrimination
non-discrimination d’un
d’un code
code de
de conduite
conduite
Exemple de clause
d’entreprise :
En respect des
des législations
législations belge
belge et
et européenne
européenne prohibant
prohibant lala discrimination,
discrimination, nous
nous nous
nous
engageons à proscrire
proscrire toute
toute discrimination
discrimination directe
directe ou
ouindirecte
indirectefondée
fondéesur
surle
sexe,
une
prétendue
race,
le sexe,
une
prétendue
race,lalacouleur,
couleur,l’ascendance,
l’ascendance,l’origine
l’orignationale
ou ethnique,
l’orientation
sexuelle,
ine nationale
ou ethnique,
l’orientation
sexl’état
naissance,
la fortune,
la
uelle, civil,
l’étatla civil,
la naissance,
la l’âge,
fortune,
conviction
religieuse,
philosophique
ou polil’âge, la conviction
religieuse,
philosophique
tique,
l’état de
santé
actuelactuel
ou futur,
un
ou politique,
l’état
de santé
ou futur,
handicap
ou uneoucaractéristique
physique.
un handicap
une caractéristique
Le recrutement, les conditions de travail, la
rémunération, la formation et la promotion
de nos employés dépendent uniquement
de leurs qualifications / compétences /
expériences professionnelles.
Gérez la diversité de votre
entreprise !
1. Le pré-requis indispensable :
une bonne gestion des ressources humaines
Bien gérer les ressources humaines, c’est mettre la priorité sur les compétences dès l’embauche, au
quotidien, et tout au long de la carrière de chaque employé/e : comprendre ses aptitudes, ses qualités
et son expérience, puis tirer parti de cette diversité. La dimension de la diversité peut devenir une opportunité à saisir en s’intégrant dans l’entreprise lors d’un autre grand changement. Enfin, et surtout, ne pas
avoir peur du changement.
2. Identifiez le problème et vos atouts
■ Reconnaissez que la discrimination est possible :
- Introduisez des mesures spécifiques en matière de lutte contre la discrimination dans le règlement
d’ordre intérieur.
- N’ignorez aucun cas de discrimination et donnez impérativement suite aux plaintes.
(20) Les lois de 1981 et 2003 visent
à lutter contre toute discrimination
fondée sur le sexe, une prétendue
race, la couleur, l’ascendance,
l’origine nationale ou ethnique,
l’orientation sexuelle, l’état civil, la
naissance, la fortune, l’âge, la conviction religieuse ou philosophique,
l’état de santé actuel ou futur, un
handicap ou une caractéristique
physique, et visent à réprimer
certains actes inspirés par le racisme
ou la xénophobie.
■ Identifiez votre capital diversité :
- Identifiez et reconnaissez les catégories de diversité : les âges, le genre, les personnes d’origine
étrangère, les moins valides…
- Travaillez avec différents acteurs pour évaluer les éventuelles discriminations directes et/ou systémiques (exemple de discrimination systémique : surqualification des travailleurs/euses d’origine
étrangère comparativement aux autochtones).
- Identifiez les opportunités et les ressources des différentes formes de diversité de votre entreprise.
- Vérifiez toutes les politiques, les procédures et les pratiques.
3. Fixez les objectifs
- Faites en sorte que la gestion de la diversité fasse partie intégrante de la vie quotidienne de l’entreprise.
- Fixez ensuite des objectifs à tous les niveaux : dans l’organisation, la communication, la gestion des
ressources, la productivité et la satisfaction des travailleurs, les produits et services, la satisfaction des
usagers et de la clientèle.
4. Les soutiens
- Le/la conseiller/ère en recrutement 21, le/la formateur/trice, l’union syndicale et l’organisation
patronale.
- Les spécialistes : organismes de formation externes 22, syndicats.
- La confiance de la ligne hiérarchique, des partenaires, fournisseurs, investisseurs, acteurs politiques.
- Les méthodes : le coaching (développement des compétences), le tutorat, le travail en réseaux
internes et externes.
5. Les moyens d’action
■ Améliorez votre recherche de main-d’œuvre
-
Reconnaissez vos préjugés.
Révisez les canaux de vos offres d’emploi.
Faites ressortir l’ouverture à la diversité dans l’offre.
Adaptez le formulaire de candidature à la fonction.
Adressez les descriptions de fonction détaillées au/à la candidat/e avant l’interview.
■ Adaptez les méthodes de sélection
- Définissez les compétences-clés adéquates aux profils recherchés en excluant les a priori sur le/la candidat/e à venir 23.
- Revoyez les tests d’embauche en les épurant des prismes du genre et de la culture.
- Constituez dans la mesure du possible des jurys mixtes, diversifiés et sensibles à la diversité.
- Etablissez un code de déontologie à l’usage des membres du jury.
■ Engagement
Incluez une clause de non-discrimination dans le contrat et spécifiez au nouveau venu que la non-discrimination est en vigueur dans l’entreprise.
■ Accueil et période d’essai
-
Déterminez précisément les rôles.
Instaurez un système de parrainage/marrainage pendant la période d’essai.
Prévoyez une sensibilisation à la diversité si nécessaire.
Encouragez la collaboration entre autochtones et allochtones.
■ Formez et responsabilisez votre personnel
- Soyez un exemple : l’implication et le soutien de la direction sont un facteur de succès.
- Encouragez le dialogue et travaillez sur votre culture organisationnelle : normes, valeurs, attitudes et
comportements. (Il ne s’agit pas d’importer une culture toute faite : chaque milieu de travail est particulier.)
- Prévenez les conflits grâce à un cours pour les responsables de service sur la gestion d’une équipe
multiculturelle 24.
- Constituez un effectif diversifié.
- Mettez en place des programmes visant à encourager les membres de groupes sous-représentés à
présenter leur candidature pour un emploi ou à prétendre à des fonctions plus élevées au sein de
votre entreprise.
(21) Des entreprises d’intérim se
sont engagées contre la discrimination, exemples notoires : Randstad,
Trace, Federgon, Daoust, Adecco.
(22) Pour plus de renseignements
sur les soutiens possibles afin
d’implémenter un plan d’action
concret, veuillez vous adresser à Lise
Bruneel au Centre régional d’intégration du Brabant wallon :
[email protected], 02/366.05.51.
(23) « Le CV anonyme est dans
l’intérêt des entreprises, parce que
lorsque la société est déchirée par les
difficultés d’intégration spécifique
d’un public, l’entreprise court le
risque, si elle ne contribue pas à
résorber le problème, de devenir le
bouc émissaire des frustrations. »,
Philippe Manière, directeur de
l’Institut Montaigne (France) et ancien
rédacteur en chef de L’Expansion,
Trends Tendances, 19 mai 2005.
(24) GSK Biologicals à Rixensart
(4500 employés et parfois plus de
20 nationalités) organise des
sessions d’information spécifiques sur
les différences culturelles.
(25) « Chez Bekaert, tous les
employés signent une charte contre
les discriminations. Bien sûr, ça ne
change pas le monde, mais c’est déjà
un engagement. Si la direction d’une
entreprise prend des mesures
adéquates en cas d’incident, met en
place des procédures et des formations pour éliminer les discriminations,
elle fait passer clairement un message à tous les échelons hiérarchiques », Paul Buysse, président du
conseil d’administration de Bekaert,
Trends Tendance, 19 mai 2005.
(26) Banque de Montréal :
www.oecd.org/dataoecd/23/28/222
55309.pdf . Exemples de questions
servant à évaluer la perception des
employés quant au respect de la
diversité dans leur entreprise : mon
superviseur veille à offrir à ses
employés des chances égales
d’avancement, sans égard à leur
sexe, leur race, leur âge ou leur
handicap ; les membres de mon
groupe de travail se témoignent entre
eux du respect…
■ Créez un climat de travail agréable et faites preuve d’ouverture d’esprit
- Assurez-vous que le respect de l’autre soit une réalité au quotidien, et que l’on reconnaisse le mérite
de chacun. (Exemple : un responsable introduit personnellement un/e employé/e d’origine étrangère
auprès d’un client.)
- Augmentez le travail en équipe et rationalisez le processus décisionnel.
- Ancrez la flexibilité et abandonnez l’idée d’une organisation uniforme. Cela implique la capacité de
gérer l’imprévu, une culture de la négociation et la recherche de solutions intéressantes pour tous.
- Demeurez ouvert aux idées, à l’information et aux nouvelles façons de faire, considérez les opinions
différentes comme stimulantes.
■ La communication
- Auprès de la clientèle, des usagers et de votre personnel, faites reconnaître la plus-value économique
de la diversité et faites connaître vos actions de lutte contre la discrimination.
- Faites clairement passer le message auprès des travailleurs que la discrimination n’a pas sa place dans
l’entreprise, et soyez prêt à faire respecter cette politique. Définissez formellement la mission et les
valeurs de l’entreprise 25. Faites porter la politique de la diversité par tout le personnel grâce à une communication ouverte : mettez tout le monde au courant dès le départ, puis discutez ensemble des actions
à venir.
6. Mesurez vos progrès
- Evaluez les impacts sur la satisfaction de la clientèle, des usagers et du personnel 26.
- Evaluez dans quelle mesure on a réduit ou augmenté les inégalités constatées.
- Evaluez les gains de productivité, de créativité, d’amélioration des processus de décision.
Facteurs de succès
- Adhésion de tous les niveaux hiérarchiques, des syndicats.
- Travail en réseaux internes et externes.
- Reconnaissance des difficultés, valorisation des acquis et
visibilité des gains.
- Appui des lois et labels.
- Insertion réussie des premiers/ères employés/ées d’origine étrangère.
Pièges à éviter
- Ne voir l’usager et le personnel qu’au travers du prisme de
la diversité.
- Une répartition ethnique des fonctions. (Exemple : les
postes à responsabilité ou la comptabilité non ouverts aux
personnes d’origine étrangère mais une concentration de
celles-ci dans certaines professions ou secteurs.)
- Le discours de façade : seule une gestion de la diversité
intégrée dans l’ensemble des processus portera ses fruits.
Présenter une proportion d’employés étrangers n’est pas
significatif d’une bonne gestion de cette diversité.
Compétences interculturelles
- Habileté à nouer des relations et à inspirer confiance
(« comprendre d’abord puis ensuite être compris »), connaissance de soi combinée à l’ouverture aux autres,
respect, humilité, bonne culture générale, curiosité culturelle.
- Empathie, tolérance pour l’incertitude et l’ambiguïté, flexibilité, patience, ténacité.
- Etre capable d’interagir avec plusieurs cultures simultanément, de comprendre des situations complexes (parce
que la culture n’explique pas tout), de gérer les conflits.
- Avoir le sens de l’humour et la capacité d’apprendre
et de désapprendre rapidement.
Sources
- Commission européenne : www.stop-discrimination.info
- Trivisi : www.trivisi.be
- Banque de Montréal : www.oecd.org/dataoecd/23/28/22255309.pdf
- Annie Cornet du Centre Egid de l’Ulg : « Diversité dans les services publics », 2004.
- Leen Hellinckx de la Haute Ecole Karel de Grote d’Anvers, Conférence sur la diversité au travail du 22
mars 2005 organisée par le Service public fédéral de l’Emploi.
Jargon et labels
- RSE : « Responsabilité sociale des entreprises » - on parle aussi de « Responsabilité sociétale des entreprises » (mêmes initiales) - celle-ci englobe les responsabilités sociales, économiques et environnementales, bref, durables. On entend aussi « QSE », c’est-à-dire « Qualité, sécurité et environnement »,
ou « Qualité, sécurité et éthique ».
- SA 8000 : certification internationale qui garantit l’origine éthique des biens et des services d’une
entreprise et qui lui permet de voir sa responsabilité sociale labellisée, ce label international est connu
en français sous les initiales RSE et en anglais sous CSR (Corporate Social Responsability). Un contrôle semestriel porte sur 9 critères dont la sécurité, le respect des horaires, la non-discrimination…
La non-discrimination concerne les étrangers, les personnes d’origine étrangère, les handicapés, les
ex-détenus… En Belgique, seules quatre entreprises sont actuellement labellisées SA 8000, et parmi
elles, deux sociétés d’intérim : ‘Randstad Belgium sa’ et ‘ Trace ! ’.
- Label social : certification du gouvernement belge similaire à la SA 8000 – ‘Ethias’ et ‘Randstad
Belgium sa’ étaient les deux premières entreprises à l’avoir obtenu.
Pour en savoir plus
- Business & Society Belgium : le réseau d’entreprises belges pour la Responsabilité Sociétale
d’Entreprise. Les entreprises membres sont, entres autres, engagées à ne pas discriminer, échangent
leurs bonnes pratiques et en témoignent. Détails et opportunité de recevoir le magazine sur
www.businessandsociety.be .
- « Manager une équipe multiculturelle », Joseph Aoun, éditions Esf, collection ‘Formation permanente Sciences Humaines’, octobre 2004.
Cette brochure a été réalisée par 12 associations et services publics du Brabant wallon suite aux observations
du « Service Jobs Etudiants » d’Infor Jeunes Brabant wallon asbl :
les étudiants étrangers et d’origine étrangère sont difficilement engagés.
De 10 à 15% des employeurs signalent assez vite qu’ils ne désirent pas les profils des
personnes étrangères ou d’origine étrangère.
Promoteurs
IJBW - Infor Jeunes Brabant wallon asbl - Centre d’information pour les jeunes
CRIBW - Centre Régional d’Intégration du Brabant Wallon asbl - Intégration des personnes étrangères et d’origine étrangère
Nous remercions les relecteurs :
Annie Cornet de l’Université de Liège
Christine Donjean de Business & Society
Pascal Graulich du FOREM
Amina Nadi du Service public fédéral Emploi, cellule Entreprise multiculturelle
Michel Vanderkam du Centre pour l’Egalité des Chances
Brochure éditée en décembre 2005
Pour informations complémentaires :
Centre régional d’intégration du Brabant wallon asbl : [email protected] ou 02/366.05.51
Infor Jeunes Brabant wallon asbl : [email protected] ou 067/22.01.72
Avec le soutien du Ministère de l’Action Sociale, de la Santé et de l’Egalité des chances de la Région Wallonne et du Fonds social européen
Editeur responsable : CRIBW - Carl Delcourte, 1 Place Goffin, 1480 Tubize • Graphisme : Interlignes Nivelles
Partenaires
FOREM-Conseil de Nivelles - Service main-d’œuvre étrangère
Centre Placet asbl - Foyer d’accueil et d’hébergement des étudiants étrangers du Sud à LLN & espace interculturel
CRIC - Centre Régional d’Intégration de Charleroi asbl
Randstad Belgium sa - Prestataire de services en ressources humaines
IFAPME - Institut wallon de Formation en Alternance et des Indépendants et PME
MIREC - Mission Régionale pour l’Insertion et l’Emploi à Charleroi
Trace ! - Société wallonne de services de placement payant
Point de Repère de l’UCL - Premier accueil du service d’aide de l’UCL
CGEE de LLN - Coordination Générale des Etudiants Etrangers de LLN asbl
MIRE-BW - Mission Régionale pour l’Emploi en Brabant wallon