SECHS SCHRITTE ZUR FAMILY GOVERNANCE

NACHFOLGEPL ANUNG
Viele Handlungen und Entscheide des Eigners und seiner Familie haben unmittelbare
Auswirkungen auf das Familienunternehmen und umgekehrt. Im Vordergrund stehen
dabei nicht nur die Nachfolgeplanung und die Unternehmensübernahme. Auch die finanziellen Folgen einer möglichen Scheidung können Familie und Unternehmen in
Schwierigkeiten bringen. Sind die Familienverhältnisse nicht geklärt, ist eine Konzentration auf die unternehmerischen Ziele schwierig.
TIS PR AGER
JULIA BHENDRUTISHAUSER
SECHS SCHRITTE ZUR FAMILY GOVERNANCE
Vereinbarte Familienstrukturen als Grundlage
für eine geordnete Nachfolge in Familienunternehmen
1. GEWINN FÜR FAMILIE UND UNTERNEHMEN
Eine Übergabe an einen Nachfolger oder ein Ausscheiden
eines Familienmitglieds aus dem Unternehmen fällt wesentlich leichter, wenn Einigkeit unter allen Betroffenen herrscht.
Eine solche Einigkeit ist nicht selbstverständlich. Vor allem
nicht in einer Ausnahmesituation wie einer Scheidung, einer
Krankheit oder einem Todesfall oder wenn einzelne Familienmitglieder untereinander zerstritten sind. Aber auch in «ruhigen» Umständen fehlt oft unbewusst das Verständnis für
die Pläne und Wünsche der anderen Familienmitglieder. Um
für solche Situationen gewappnet zu sein, sind frühzeitig
Family-Governance-Strukturen einzuführen. Klare und stabile Verhältnisse schaffen Sicherheit und Vertrauen gegen
innen (Familie und Nachfolger) wie gegen aussen (Unternehmen, Umfeld, Kunden usw.). Ist die Unternehmensstrategie
entsprechend der Vorgaben der Familienstrategie definiert,
können sich die vereinten Kräfte auf das Unternehmen konzentrieren. Der im letzten November erschienene Leitfaden
für Governance in Familienunternehmen [1] enthält Empfehlungen, wie die Interessen der verschiedenen Familienmitglieder und die Interessen des Unternehmens optimal
aufeinander abgestimmt werden können.
2. WIE SAG ICH’S MEINER FAMILIE?
Ausgangspunkt für Konflikte ist oft eine «Nicht-Kommunikation». Unterschiedliche Erwartungen und Interessen, aber
auch unterschiedliches (finanzielles und unternehmerisches)
Vermögen einzelner Familienmitglieder werden nicht thematisiert und eskalieren unkontrolliert. Private Handlungen von
Familienmitgliedern können ausserdem unmittelbare Aus-
wirkungen auf das Familienunternehmen haben; insbesondere dann, wenn die Firma den Familiennamen enthält. Dasselbe gilt auch umgekehrt: Schlechte Nachrichten über das
Unternehmen belasten die Familienmitglieder im Privaten.
Diskussionen mit betroffenen Unternehmern, Familienmitgliedern und Geschäftsleitungsmitgliedern von Familienunternehmen zeigen, dass ein breites Spektrum an FamilyGovernance-Strukturen besteht. In vielen Familien ist das
Bewusstsein vorhanden, dass nicht nur im Unternehmen
Visionen, Strategien und Strukturen eine wichtige Rolle
spielen. Gerade im Hinblick auf die Nachfolgeplanung, erbrechtliche und güterrechtliche Auseinandersetzungen sind
familienintern abgestützte Absprachen oft entscheidend,
um das Fortbestehen des Unternehmens nicht zu gefährden.
Viele Betroffene (Unternehmer, Nachfolger und Nachkommen, Berater usw.) schildern den Weg zu einer Family Governance rückwirkend als langwierig, mit vielem Auf und Ab.
Insgesamt werden die Gespräche, die vor allem auch innerhalb der Familie geführt wurden und werden, als sehr wertvoll, zuweilen aber auch als schmerzhaft empfunden, wenn
beispielsweise Wünsche der einen mit den Vorstellungen der
anderen kollidieren. Rückblickend überwiegen klar die positiven Erfahrungen und Ergebnisse. So beispielsweise in
einem Fall, als einem Vater zu seiner Überraschung plötzlich
bewusst wurde, dass sich seine Tochter für eine Führungsrolle im elterlichen Betrieb interessiert und dafür auch sehr
geeignet ist.
Wie führt man nun eine Family Governance ein? Wer gibt
den Anstoss? Wie und wann sag ich meinem Partner, dass ich
zur Absicherung des Unternehmens einen Ehevertrag verein-
TIS PRAGER, DR. IUR.,
JULIA BHEND-RUTISHAUSER,
RECHTSANWALT,
LIC. IUR., RECHTS-
PRAGER DREIFUSS
ANWÄLTIN,
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baren möchte? Wie finde ich heraus, welches meiner Kinder
Interesse und Eignung hat, meine Position im Unternehmen
vielleicht einmal zu übernehmen? Oder wie sagt ein Kind
seinen Eltern, dass es gerne die Nachfolge im Familienunternehmen antreten würde? Angesichts der unterschiedlichen
«Wesentlich für eine erfolgreiche
Einführung einer Family Governance
ist der Wille des ‹Patrons›,
die Familie in einer geeigneten Form
mit einzubeziehen.»
Charaktere von Unternehmern und Familien ist augenscheinlich, dass es kein Patentrezept gibt, wie eine Family
Governance aussehen und eingeführt werden soll.
Im folgenden wird anhand von sechs Schritten dargestellt,
wie eine solche Einführung aussehen kann:
3. EINFÜHRUNG IN SECHS SCHRITTEN
3.1 Schritt 1: Der Anstoss. Der Anstoss zu einer strukturierten Regelung kann von verschiedenen Seiten kommen.
Meistens fällt dieser zusammen mit der Vorbereitung eines
Generationenwechsels, wenn der Unternehmer langsam kürzer treten möchte. Es kann auch der Ehegatte sein, der dem
Partner einen geordneten Rückzug aus dem aktiven Geschäftsleben ans Herz legt. Oder ein Kind, das wissen möchte,
woran es ist und was von ihm erwartet wird. Falls aufgrund
von Hemmschwellen eine direkte Konfrontation des Unternehmers mit seiner Vergänglichkeit durch Familienmitglieder nicht möglich ist, zum Beispiel weil dieser diesbezügliche Gespräche immer wieder abblockt oder nicht richtig
zuhört, empfiehlt sich zuweilen ein Umweg über den besten
Freund, den Anwalt oder den Hausarzt des Unternehmers.
Von dritter Seite wird es manchmal besser akzeptiert, sensible Fragen gestellt zu bekommen.
Die Einführung einer Family Governance ist jedoch nicht
abhängig von einer anstehenden Unternehmensnachfolge.
Ein geeigneter Zeitpunkt für eine vorausschauende Familienordnung kann beispielsweise sein, wenn die Nachkommen
erste Ferienjobs im Familienunternehmen übernehmen oder
eine Lehre beginnen.
Woher auch immer der Anstoss schliesslich kommt, wesentlich für eine erfolgreiche Einführung einer Family Governance ist der Wille des «Patrons», die Familie in einer
geeigneten Form mit einzubeziehen – mit Rechten und
Pflichten beiderseits.
3.2 Schritt 2: Sich Zeit nehmen und zuhören. Ganz generell gilt auch bei Familienunternehmen und Familienunternehmern: Sich für die gegenseitigen täglichen Probleme Zeit
zu nehmen fördert das gegenseitige Verständnis und Vertrauen. Werden Erwartungen und persönliche Prioritäten
nicht offengelegt, entsteht ein Nebeneinander und nicht ein
Miteinander. Wenig Einsicht in das Familienunternehmen
kann sodann die Familie bzw. die Nachkommen im Alltag
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und besonders bei einem unerwarteten Ausfall des Unternehmers überfordern. Sind sich die Familienmitglieder bewusst, dass ihre privaten Handlungen Auswirkungen auf das
Familienunternehmen haben und umgekehrt? Kennen sie
die Absichten und Wünsche der anderen Familienmitglieder?
«Aha-Erlebnisse» sind bei solchen Gesprächen garantiert.
3.3 Schritt 3: Analyse der Ausgangslage und des Handlungsbedarfs. Was will die Familie mit dem Unternehmen?
Besteht in der Familie Klarheit über die wichtigsten Wertvorstellungen und die eigene finanzielle Position? Ist es sinnvoll,
dass die Familie ihr Vermögen fast ausschliesslich im Unternehmen anlegt? Gilt die Grundhaltung «Family First» oder
«Business First»? Macht es aus der Sicht der Familie Sinn,
dass im Unternehmen eine Wachstumsstrategie verfolgt
wird? Kann die Familie selbständig das Wachstum finanzieren? Wie reagiert die Familie bei Unternehmenskrisen und
bei Liquiditätsengpässen? Welche finanziellen Ansprüche
stehen Familienmitgliedern zu? Sind die Folgen einer allfälligen Scheidung oder eines Ausfalls des Unternehmers für
das Familienunternehmen thematisiert und geregelt?
Die Werte, Verhaltensmuster und Präferenzen der Familie
entwickeln sich stetig und werden in der Regel von wenigen
Exponenten beeinflusst, die aktiv im Familienunternehmen
tätig sind. Es empfiehlt sich, dieses Wertesystem in einem
Familienleitbild festzuhalten. Das Familienleitbild gibt die
Vorgaben für das Unternehmensleitbild, das durch die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat des Unternehmens
zu entwickeln ist.
3.4 Schritt 4: Einführung von Strukturen und Gremien.
Damit die Familie die vereinbarten Ziele erreichen kann, sind
geeignete Strukturen zu schaffen. Wie ist die Familie zu organisieren? Gibt es eine Familienversammlung? Welche Kompetenzen stehen dieser zu? Wie wird das Familienleitbild
geändert? Wer entscheidet über die Entschädigung von Familienmitgliedern, die im Unternehmen aktiv sind? Wie wird
innerhalb der Familie informiert? Wie wird gegen aussen informiert? Wie sollen Familienmitglieder behandelt werden,
die zur Minderheit gehören oder sich vom Unternehmen
trennen möchten?
Wichtig sind klare Vereinbarungen (z. B. Aktionärbindungsverträge, Ehe- und Erbverträge), die den Umgang der
Mehrheit mit der Minderheit regeln. Es ist festzulegen, wann
und wie Familienmitglieder als Aktionäre ausscheiden können und wie das Unternehmen bewertet wird. Von besonderer Bedeutung ist dies für Erbteilungen und Scheidungen.
Warum nicht mit informellen Familientreffen anfangen,
an welchen beispielsweise halbjährlich ein unternehmerisches Thema vertieft behandelt wird? Dabei können allenfalls
auch die externe Geschäftsführung und die Angestellten mit
den Familienmitgliedern bekannt gemacht werden.
Ab einer gewissen Grösse und Komplexität ist die Einführung einer Familienversammlung und allenfalls eines Familienrates zu empfehlen. Entscheidend für das Gelingen der
Einführung solcher Gremien ist, dass diese eine natürliche
Entwicklung darstellt und ohne Druck auf die jüngeren oder
die älteren Familienmitglieder erfolgt.
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3.5 Schritt 5: Flexibilität gewährleisten. Die Ziele und Bedürfnisse der Familie und der einzelnen Familienmitglieder
verändern sich laufend. Es können neue Familienmitglieder
hinzukommen und andere wegfallen. Die Familie kann mit
einem Kaufangebot konfrontiert werden usw.
In den Familienstrukturen sind daher geeignete Vorkehrungen zu treffen, um mit Änderungen und unerwarteten
Ereignissen umgehen zu können. Zudem sollte das Familienleitbild regelmässig thematisiert, diskutiert und wenn nötig
revidiert werden.
Das Familienvermögen ist wenn immer möglich so zu
strukturieren, dass die persönlichen Entwicklungen, Bedürfnisse, Vermögenssituationen und Risikoneigungen der einzelnen Beteiligten berücksichtigt werden können. Möchte
beispielsweise ein Kind nichts mit dem Familienunternehmen zu tun haben, ist eine Möglichkeit zu finden, wie dieses
im Erbfall mit anderen Mitteln abgefunden werden kann.
3.6 Schritt 6: Information und Kommunikation. Grundlage jeder guten Family Governance ist die ehrliche Information über wichtige Ereignisse und Veränderungen. Die
informelle und die formelle Kommunikation sollten sich ergänzen. Wichtig ist, dass die Familienmitglieder offen miteinander umgehen und potenzielle Konfliktsituationen
möglichst frühzeitig besprochen werden. Dies gilt insbesondere bei Meinungsverschiedenheiten über die langfristigen
Pläne in der Familie, bei einer anstehenden Nachfolgeregelung oder beim Ausfall des bisherigen Unternehmensleiters.
4. ERBENHOLDING ALS GEEIGNETES
INSTRUMENT
Der Einbezug familieninterner Nachfolger in die Unternehmensentwicklung bedarf einer vorausschauenden Vorgehensweise. Grundlage bildet die Identifikation der Nachkommen mit dem Familienunternehmen. Gespräche am
Mittagstisch, die Möglichkeit von kleineren (entlöhnten) Arbeiten im Betrieb oder das Kennenlernen der Mitarbeiter sind
Möglichkeiten, um auf eine Identifikation allmählich hinzuwirken.
Im Familienleitbild können die Grundsätze festgelegt
werden, wer im Rahmen der Nachfolgeregelung Gesellschafter werden oder bleiben soll und wie Aktionärsinteressen und Managementverantwortung zu kombinieren sind.
Das Unternehmen kann in der Regel einfacher geführt werden, wenn Verantwortung und Eigentum in einer Hand vereinigt sind. Wenn auch die familieninterne Unternehmensnachfolge aus reiner Tradition nicht mehr unbedingt im
Vordergrund steht, entspricht sie doch oft einem Wunsch der
Familie. Ob familienintern oder -extern: Die Auseinandersetzung mit der Übergabe an eine Nachfolgerin oder einen
Nachfolger betrifft immer wesentliche – nicht zuletzt finanzielle – Familieninteressen.
Eine steuerlich und finanziell optimale Unternehmensübergabe an die Nachfolger bedarf langjähriger Planung. Das
gesetzliche Erbrecht ist nicht auf Unternehmensnachfolgen
zugeschnitten. Bei Versterben des Eigners ist das Unternehmen in den Händen der Erbengemeinschaft, für deren Han-
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deln grundsätzlich Einstimmigkeit nötig ist. Oft sind in der
Unternehmerfamilie nicht genügend Mittel vorhanden,
damit ein Erbe (bzw. mehr als eines der Kinder) in bar abgefunden werden und aus dem Unternehmen ausscheiden
kann. Auch hat vielfach keiner der Erben genügend Geld, um
die anderen auszukaufen und das Unternehmen alleine zu
führen.
Möchte man von der gesetzlichen Regelung abweichen und
die Familie auf eine zweckmässige Nachfolgeregelung vorbereiten und einstimmen, sind die Familienmitglieder frühzeitig in den Entscheidungsprozess einzubeziehen. Bei aller
Optimierung bleibt es dabei, dass eine zielführende Nachfolgeregelung nicht zu bewerkstelligen ist ohne Aderlass aus
dem Unternehmen. Dafür muss die zweckmässige Gesellschaftsstruktur bereitgestellt werden. Es muss aber ebenfalls
eine Struktur bereitgestellt werden, die es erlaubt, in planmässiger Weise zum richtigen Nachfolgeentscheid zu kommen. Für beide Zwecke, zunächst die Entscheidfindung und
später die Finanzierung, empfiehlt sich das Vehikel der Erbenholding. Die Grundidee der Erbenholding ist es, über eine
minimal kapitalisierte Gesellschaft (die Erbenholding) die
Familie frühzeitig in den Nachfolgeprozess einzubeziehen
und die Kontrolle über das Familienunternehmen einem ge-
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eigneten Nachfolger zu übergeben. Die Übernahme wird finanziert durch zukünftige Gewinnausschüttungen des Familienunternehmens. Im Nachfolgefall kann so beim Patron
ein steuerfreier Kapitalgewinn erzielt, und gleichzeitig einfach verteilbares Barvermögen für die anderen Erben generiert werden.
Spätestens mit der Gründung der Erbenholding sind Family-Governance-Strukturen einzuführen. Mit einer frühen Beteiligung an der Erbenholding und damit indirekt am
Familienunternehmen bietet sich die ideale Gelegenheit,
aber auch die Notwendigkeit, dass sich alle Familienmitglieder intensiver mit dem Unternehmen auseinandersetzen. Der erste Schritt ist getan.
n
Anmerkung: 1) Leitfaden für Governance in Familienunternehmen, herausgegeben von Leonhard Fopp, Tis Prager und der Vereinigung der Privaten Aktiengesellschaften VPAG, zu beziehen bei www.prager-dreifuss.com.
R É SU M É
En six étapes vers la «family governance»
De nombreux actes et décisions du propriétaire et de sa famille ont des répercussions directes sur l’entreprise familiale et inversement. Si la stratégie d’entreprise est définie en fonction des
objectifs de la stratégie familiale, les forces peuvent se concentrer sur l’entreprise. Une situation claire et stable est
génératrice de sécurité et de confiance,
tant à l’intérieur (famille et successeurs)
qu’à l’extérieur (entreprise, environnement, clients, etc.). Dans l’optique de la
planification successorale, de conflits
en matière de régime matrimonial et de
succession notamment, des structures
et des liens familiaux internes sont souvent décisifs pour éviter de menacer la
pérennité de l’entreprise. Des attentes et
des intérêts divers, mais également un
patrimoine (financier et entrepreneurial) différent des membres de la famille
peuvent dégénérer de façon incontrôlable si ces thèmes ne sont pas abordés
assez tôt. Les six étapes décrites ci-après
illustrent l’introduction d’une «family
governance».
1ère étape: le coup d’envoi
La mise en place d’une réglementation
structurée peut avoir des origines multiples. Souvent, elle tombe en même
temps qu’un changement de génération
lorsque le chef d’entreprise souhaite
réduire peu à peu ses activités. Le successeur peut être un membre de la
famille. Une personne extérieure peut
représenter une option valable; des
questions délicates sont quelquefois
mieux acceptées si elles sont posées de
l’extérieur.
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2ème étape: prendre le temps d’écouter
Être à l’écoute des problèmes quotidiens
demande du temps mais accroît la compréhension et la confiance mutuelles.
Une connaissance limitée de l’entreprise
familiale représente une charge dans le
quotidien de la famille ou pour les successeurs, notamment en cas de défaillance inattendue du chef d’entreprise.
3ème étape: analyse de la situation de
départ et nécessité d’agir
Quels sont les souhaits de la famille eu
égard à l’entreprise? Est-il judicieux que
la famille investisse pratiquement tout
son patrimoine dans l’entreprise? Quel
est le principe à appliquer: «family first»
ou «business first»? Quelles sont les prétentions financières légitimes des membres de la famille? Les suites d’un divorce
éventuel sont-elles réglées du point de
vue de l’entreprise familiale? Il est recommandé de préciser par écrit de telles
valeurs et décisions dans une «charte
familiale» qui fixe les objectifs pour
la direction et le conseil d’administration.
4ème étape: mise en place des
structures et des organes
On peut par exemple envisager au départ de traiter un thème spécifique à
l’entreprise au cours d’une réunion familiale informelle. À partir d’une certaine taille et complexité, l’instauration
d’une assemblée familiale et éventuellement d’un conseil familial est recommandée. L’aspect essentiel de la réussite
de la mise en place de tels organes est
qu’elle intervienne sans exercer de pres-
sion sur les membres plus jeunes ou plus
âgés de la famille. L’important est de
conclure des accords (p.ex. contrats d’actionnaires, contrats de mariage et pactes
successoraux) réglant la conduite à tenir
entre la majorité et la minorité.
5ème étape: assurer la flexibilité
Les objectifs et les besoins de la famille
et de ses membres changent constamment. Il est donc nécessaire de prendre
des mesures appropriées en cas de modifications. Le patrimoine familial doit
être structuré de façon à respecter les
développements, les besoins, la situation financière ainsi que la prise de risques de chaque personne concernée.
6ème étape: information
et communication
La base d’une «familiy governance» performante est une information honnête
sur les événements et les changements
qui interviennent. La structure de la société qui convient le mieux à la préparation et au financement d’un changement
de génération ainsi qu’à la mise en place
d’une «family governance» est la holding d’héritiers. En participant à un
stade précoce à la holding d’héritiers, les
membres de la famille sont contraints de
s’occuper plus intensivement de l’entreprise familiale. La reprise de cette dernière est financée par les distributions
futures de dividendes. Dans le cas d’une
succession, il est possible de réaliser un
gain sur le capital exempt d’impôt et de
générer simultanément un patrimoine
aisément distribuable en numéraire aux
autres héritiers. TP/JBR/AFB
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